【完整版】东风汽车公司战略规划报告.

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,东浦信息技术有限公司,45,东风公司已经在战略高度将研发作为自己的关键竞争能力,东风公司开展目标,在现有根底上，争取用一个五年方案或稍长一点的时间进入世界500强。相应完成产品结构战略调整和企业制度创新，将综合实力提升到国内行业前两位。其中产销量提高到70万辆，主营业务营业额提高到800亿元左右，市场占有率到达18%-20%。到2021年，成为拥有自主知识产权，真正具有国际竞争力的汽车集团,汽车行业面临的挑战,客户需求直接并强烈地驱动着产品的开发、生产、销售与效劳的全过程,市场对商品个性化的要求越来越高，产品供给商必须由大规模生产方式转向大规模定制方式；,快速响应不断变化的市场需求；,缩短新产品进入市场的时间，降低新产品的研制本钱；,当今汽车工业的剧烈竞争向产品研发提出了新的挑战,产品开发阶段决定了80的产品本钱和产品功能；从整个产品价值链角度来看，制造过程只能在20的本钱和功能里精打细算。,研发体系成为国际竞争的一个新前沿,IBM的集成产品开发IPD体系,波音公司在PDM/CPC支持下的并行工程实践,需求分析,产品设计,过程设计,并行工程,需求分析,产品设计,过程设计,原型试制,时间,原型试制,串行工程,应用实例,波音747/767飞机的研发周期为十年，而波音777因有了PDM/CPC系统的支持而实现了并行工程，研发周期缩短到4年半,例如,CPD-协同产品开发，是：,以并行工程CE和集成产品开发IPD为根底,以流程为中心,以岗位设计、绩效考评、鼓励以及协同开发决策与评价为手段,以沿着产品开发和生产销售效劳链上的相关人员组成的跨部门和跨企业的团队CPT为组织,以工程管理方法和工具为指导,以协同产品开发平台CPC为支撑,而形成的能快速反响市场变化的现代化的产品开发体系。,汉普公司总结先进的研发管理思想和信息支持应用，提出协同产品开发CPD体系,CPD管理模式,管理层,组织,价值链,决策层,管理支撑层,业务层,开展战略/规划与方案/产品创新 /市场,计算机信息管理共享平台/支持,人力资源管理绩效与鼓励,财务核算与管理工程核算,工程管理,行政后勤管理,不同角色在研发活动中的活动,研发人员 测试 市场 财务 制造,我们利用这个CPD管理模型，从,研发管理,和,研发组织体系,两个角度来分析东风公司的研发现状,开,发,概,念,计,划,发展战略/规划与计划/产品创新 /市场,计算机信息管理（共享平台/支持）,人力资源管理（绩效与激励）,财务核算与成本管理（项目核算）,行政后勤管理（采购等）,项目管理（管道/文档/知识/质量等）,决策层,管,理,支,撑,层,业务运营层,工程 1,工程 2,工程 n,验,证,投,产,生,命,周,期,现状分析-研发管理体系结构,差 距,描 述,措 施,新产品立项与产品规划决策缺乏市场前瞻性,市场信息处于分散状态,现有的市场信息收集和分析能力难以为公司战略产品开发提供有效依据,制定统一的市场信息收集方法和信息结构,构建市场信息平台，授权共享,建立科学的统计、分析模型和决策方法体系,产品策略未能做为投资策略与公司发展策略紧密相连,产品规划职能分散在各个层面中的不同部门，责任不明确，资源配置不合理,产品的市场适应性不够，适应性开发占据大部分研发工作量,建立系统科学的决策流程,适应大规模定制生产方式，运用模块化设计思想，最终实现客户定义产品,现状分析-研发管理体系,开展战略/规划与方案/产品创新 /市场,开,发,概,念,计,划,发展战略/规划与计划/产品创新 /市场,计算机信息管理（共享平台/支持）,人力资源管理（绩效与激励）,财务核算与成本管理（项目核算）,行政后勤管理（采购等）,项目管理（管道/文档/知识/质量等）,决策层,管,理,支,撑,层,业务运营层,工程 1,工程 2,工程 n,验,证,投,产,生,命,周,期,研发管理体系结构,差 距,描 述,措 施,财务管理在产品开发过程中未能发挥应有作用，缺乏面向成本的设计思想,产品开发项目预算管理不健全,缺乏新产品目标成本的指导与约束,零部件管理未得到重视,分项目预算，按阶段考核,产品规划决定预计销售价格，财务负责转换为单位成本需求，在产品开发过程中严格执行,严格控制新增零部件,缺乏有效的项目管理,产品开发对市场的反应速度慢,新产品开发仍是一系列串行的分阶段实施的活动,缺乏阶段检测点来保证产品开发的进度与质量,成立跨部门的项目小组，采用结构化并行的开发方法,建立信息交互平台，规范流程支持并行作业,建立,产品开发管道管理模型,进行项目控制与管理,管理支持层一,现状分析-研发管理体系,差 距,描 述,措 施,缺乏研发绩效考核与激励机制,技术人员流失严重，产品创新的积极性不高，成为企业发展的隐患,对产品开发项目缺乏量化的考核标准,建立基于,CPD,模式的人力资源体系，重点在以下四个方面：,岗位体系、考核体系、激励体系、培训体系,距离“客户定义产品”差距甚远,产品开发缺乏对产品生命周期的定义,产品开发忽视对市场的适应能力,后续适应性开发占研发工作的大部分,生产过程中产生大量临时文件,研发、市场、生产、质量、成本等部门共同参予制定产品开发标准，并设置关键检查点,健全产品管理，并用以指导产品生命周期的各个环节,推行模块化开发，制定产品配置标准,管理支持层二,现状分析-研发管理体系,工程/产品开发管道管理模型,产品要求,与,概念形成,产品定义,与,工程规划,产品开发,与,产品验证,产品质量,验收,产品升级,与,投放市场,侯选产品/工程,差 距,描 述,措 施,产品数据系统的落后已成为东风公司信息化建设的瓶颈,存在两套独立的产品数据系统，且已进入软件衰亡期,存在十二种辅助设计软件,存在大量未纳入系统的临时的产品数据文件,建立可指导所有业务环节的企业级产品数据库,设定产品数据结构标准与规范,缺乏信息平台支持协同产品开发,项目管理系统无,设计、工艺、生产信息系统不能信息共享，需要大量的人工转换工作,建立协同研发项目管理平台，支持工作流管理和协同研发流程,尚未实现研发信息系统与其他应用系统的集成,系统分散建设，缺乏统一规划,产品数据库不能直接用于指导采购、销售、服务等业务环节,建立开放的,PDM/CPC,系统,不同应用系统之间共享信息，对其产生的数据进行统一的管理,管理支持层信息系统,现状分析-研发管理体系,开,发,概,念,计,划,发展战略/规划与计划/产品创新 /市场,计算机信息管理（共享平台/支持）,人力资源管理（绩效与激励）,财务核算与成本管理（项目核算）,行政后勤管理（采购等）,项目管理（管道/文档/知识/质量等）,决策层,管,理,支,撑,层,业务运营层,工程 1,工程 2,工程 n,验,证,投,产,生,命,周,期,研发管理体系结构,产品要求,与,概念形成,产品定义,与,工程规划,产品开发,与,产品验证,产品质量,验收,产品升级,与,投放市场,现状分析-研发管理体系,市场驱动的产品定位/目标本钱/新技术应用/信息支持,研发、市场、生产、质量、本钱等部门共同参予制定产品开发标准，并设置关键检查点,模块化设计思想的表达：定义产品结构与配置标准，定义产品生命周期管理,并行的产品开发过程，按照既定的工程方案进行进度/本钱/质量考核,按产品定义进行验收，质量的观念贯穿开发全过程,开发团队进行持续的产品管理，贯穿产品生命周期的全过程，明确的产品发布流程和版本管理,业务运营层,偏重于技术方案评审，市场/财务人员参与较少，开发方案不够详尽，未能定义产品生命周期管理,串行的产品开发过程，缺乏工程管理,质量控制的是结果而非过程,缺乏产品管理的研发思想，未进行产品的生命周期管理，没有清楚的产品发布流程,现状,CPD模式,现状分析-研发组织体系,东风公司产品决策委员会,科技部,外围公司下属研究所,工厂设计院,工艺研究所,汽车工程研究院,载重车公司制造技术部,工艺管理科,总工艺师室,试制部,轻型车部,试验部,发动机部,襄樊分院,载重车部,产品技术科,制造技术科,生产准备科,各专业厂下属,研究所、技术科,车厢,重型车,底盘,车架,现状分析-研发组织体系,协同产品研发组织体系,CPT组织与职能部门间的关系,产品线管理团队,跨部门/企业的产品开发团队,产品决策委员会,产品线管理团队PLMT,协同产品开发团队CPT,协同产品开发CPD流程,决策与协调,研发管理CPD组织体系,产品线1/产品线1总体组,产品线2/产品线2总体组,X,X,X,X,X,X,X,X,XXXX,战略与产品决策委员会,工程组1,工程组2,工程组3,CPD组织结构模型,总裁,终端,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,财务部,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,副总裁,专业研发部门,管理职能部门,监理部门,战略与产品决策办公室,识别关键问题,根据业务现状的总体分析，依据“抓大放小的处理原那么，需要首先识别关键问题和障碍，找准切入点。,组织,流程,信息技术,战略目标,问题：,串行的开发活动,二级研发体系造成资源分散，投入缺乏,改进措施,整合研发体系；,借助IT技术，实现并行的协同研发机制,问题：,目前的产品数据系统已不能满足业务需求,改进措施,构建企业级的可指导所有业务环节的产品数据库,建立协同研发管理平台,应用系统集成化,问题：,流程松散，靠人工驱动；,工程控制缺乏,信息流不畅，降低流程效率和响应能力。,改进措施,优化产品开发流程；,借助信息技术，实现业务流程自动化；,注：有些问题非IT规划的范畴，将不做详细阐述。,业务和IT设想,业务设想,IT设想,管理与技术相辅相成，管理是目标，IT是手段。,形成能快速反响市场变化的现代化的协同产品开发体系CPD,建立可与其它业务系统高度集成的产品数据管理系统PDM和协同产品商务系统CPC,业务设想,总目标,分目标,市场驱动的产品策略，获得有利润和可持续开展的市场份额,显著降低新品研发本钱,有效缩短研发周期,实现模块化设计，适应大规模定制,加强产品生命周期管理,形成能快速反响市场变化的现代化的协同产品开发体系CPD,IT设想,建立可与其它业务系统高度集成的产品数据管理系统和协同产品商务系统,总目标,分目标,能够及时得到市场、销售、生产、财务信息,企业级、统一的产品数据管理平台,支持工作流管理和结构化的研发流程，能够协同工作,支持工程管理功能,PDM根本概念及其开展,有效缩短产品上市周期、降低生产本钱，真正提高企业的竞争力，PDM是实现这一目标的有效工具。,PDM的市场起步较晚，但开展非常快，目前每年以35的增长速度在迅速增加。,目前真正企业级的PDM产品主要有IBM公司的ENOVIA、PTC公司的WINDCHILL等,典型 PDM 功能,文档管理/电子仓库,产品结构与配置管理,过程管理/工作流程,设计检索/零部件库,工程管理,电子协作,浏览/圈阅,图象效劳,集成件 和工具,PDM功能模块对业务需求的支持,工程管理,与其他系统的集成,工具和“集成件,开放式企业编码体系,产品结构/配置管理,查看和圈阅,工作流程过程管理,数据仓库和文档管理,PDM主要功能模块,建立可指导所有业务环节的企业级产品数据库,设定产品数据结构标准与标准,加强产品生命周期管理，明确产品发布流程和版本管理,建立协同研发工程管理平台，支持工作流管理和协同研发流程,建立开放的PDM/CPC系统,不同应用系统之间共享信息，对其产生的数据进行统一的管理,功能描述,数据仓库和文档管理,文件的检入和检出,按属性搜索机制,动态浏览导航能力,分布式文件管理分布式仓库管理,安全机制（记录锁定，域锁定）,工作流程过程管理,面向任务或临时插入或变更的工作流,规划驱动的结构化工作流,触发器、提醒和报警,图形化工作流设计工具。,查看和圈阅,支持多种标准格式文件的查看，包括,PDES,STEP,、,IGES,、,DXF,、,HPGL,、,TIFF,、,DWG,等,支持流行的,CAD,系统对本系统类型文件的查看,支持标注或圈阅某些图形复盖格式文件,支持第三方查看软件和集成。,开放式企业编码体系,编码规则,编码系统模块结构,功能描述,零部件管理及设计检索,零件数据库接口；,基于内容的而不是基于分类的检查；,构造电子仓库属性编码过滤器功能。,与其他系统的集成,与其他企业应用系统（ERP、CRM等）的集成,项目管理,项目的创建、修改、查询、审批、统计,项目人员组织机构定义和修改,在项目人员组织结构的基础上，实现人员角色指派及其对产品数据操作权限的规定。,产品结构/配置管理,支持版本修改,/,版本控制,材料清单（,BOM,）,的生成,开放性，易与企业其他应用系统集成,支持通用件或难找零件的有效替换,支持规则驱动配置。,产品结构定义与编辑模块,产品结构视图管理,产品结构查询与浏览,PDM应用效果,产品设计周期缩短25%,减少工程设计修改40%,加快产品投放市场进度50%80%,总本钱削减25%以上,东风公司研发整体解决方案,明确研发战略，将开展战略落实到东风汽车公司的研发平台的集成实施过程中；,参考 CPD研发体系，理顺、优化研发核心流程，形成基于协同产品开发团队和先进协同研发平台的协同产品开发体系,推广使用科学的工程管理方法和管理工具，使东风的研发工程管理进一步制度化、科学化、合理化；,建立起协同产品研发平台，作用：1作为协同研发体系的支撑平台；2支持上述协同研发体系和协同研发流程的实现；3作为协同产品研发团队的根底运作环境；4作为东风汽车研发工程管理的根本平台；5实现研发数据、信息、知识、研发流程和共享；,优化了的研发流程，以及支撑这些先进理念和应用的协同研发平台的集成实施，从而使东风汽车的研发技术和研发管理水平得到较大的提升。,PDM/CPC整体解决方案,最终目标：,建成东风企业级产品数据管理系统，实现对产品生命周期各类信息的统一管理，在公司范围内授权共享,构建产品设计人员与制造工艺人员的协同工作平台，缩短产品开发周期与本钱，最终实现市场销售、本钱控制等环节的介入,实现“客户定义产品为目标的产品配置，实现构型管理标准化，提高产品的市场适应能力,实现产品设计、生产准备等工作流管理的自动化。,覆盖整个东风汽车公司一级单位、二级单位以及二级单位所属部门和附属分厂、与上述单位相关的CPC合作伙伴、遍布各地的销售中心和售后效劳机构、遍布各地的协作配套产品供给商等等，连接企业、合作伙伴、供给商和客户，实现真正意义上的CPD研发模式。,成功实施要点,不仅仅是一个技术工程，而是一个企业自身战略开展需要的管理改造工程,三分技术，十分数据，十二分管理,管理咨询与技术咨询并行，流程的优化是成功的前提,整体规划，分阶段按方案实放，并严格按工程管理方法进行,企业高层领导的支持和直接参与,培训贯穿整个实施过程,阶段,范 围,目 标,产品线,部 门,一,载重车,产品研发部门、生产准备部门、生产调度部门,以CPD的思想整合研发组织体系，优化研发工作流程；,开展小范围试验项目，在PDM环境中建立东风公司产品数据管理模式，整顿产品数据；实现产品设计、制造工艺设计以及生产调度等各阶段产品数据共享。,二,载重车,产品研发部门、生产准备部门、生产调度部门,建立协同研发工作平台，建立研发工作流和项目管理，初步实现协同研发管理机制,PDM/CPC工程实施规划,阶段,范 围,目 标,产品线,部 门,三,载重车,产品研发部门、生产准备部门、生产调度部门、销售部门及其它生产经营部门,与ERP、CRM等应用系统实现集成运行，实现根据客户定义进行产品选装,四,全系列产品,东风公司范围内,全面评估前阶段实施效果，进行优化改进，在东风公司范围内按产品线进行全面推广,五,全系列产品,全公司以及协同产品伙伴、分销商、售后服务站等,构建基于WEB和INTERNET的CPC环境，实现贯穿产品供应链和产品生命周期的协同产品开发,PDM/CPC工程实施规划,2002/12 2003/12 2004/12 2005/12,阶段一,阶段二,阶段四,阶段五,阶段三,载重车实施试点,载重车实施试点,载重车实施试点,推广至企业外部,评估及推广,PDM/CPC工程实施规划,第一阶段工程概述,项目目标,以CPD的思想优化研发管理/组织体系,建立东风公司产品数据管理模式，整顿产品数据,实现产品设计、制造工艺设计以及生产调度等各阶段产品数据共享,实施内容,CPD,导入,整合研发组织体系,研发流程优化,PDM,产品选型,小范围试点，建立产品数据管理,/,查询标准,建立产品,/,零部件编码标准,原有系统数据移值,工程管理,与其他系统的集成,零部件管理及设计检索,开放式企业编码体系,产品结构/配置管理,查看和圈阅,工作流程过程管理,数据仓库和文档管理,PDM主要功能模块,实施模块,实施内容,第一季,第二季,第三季,第四季,项目准备阶段,双方项目组的组建及项目规划，CPD理念培训,东风研发平台详细需求调研分析及诊断,东风研发现状调研分析,研发体系设计优化,PDM/CPC的实施,建立CAD软件选型标准，逐步实现统一,PDM/CPC软件选型,建立产品数据管理/查询标准,建立零部件编码标准,建立PDM/CPC试验环境,相关功能模块实施,原有系统数据移植,PDM/CPC相关功能培训,第一阶段工程方案,第二阶段工程概述,项目目标,建立研发工作流管理，实现,文档的审批、发放过程的跟踪与控制，实现对更改过程的跟踪与控制,建立研发项目管理,建立协同研发工作平台，初步实现协同研发管理机制,解决各下游生产部门的产品数据使用需求。,工程管理,与其他系统的集成,零部件管理及设计检索,开放式企业编码体系,产品结构/配置管理,查看和圈阅,工作流程过程管理,数据仓库和文档管理,PDM主要功能模块,实施模块,实施内容,建立研发项目管理系统，实现研发项目定义、项目团队组建、研发任务分解、进度追踪、项目属性查询和统计分类等功能,利用,PDM/CPC,系统快速有效的图形化流程建模工具，建立电子化的工作流程体系。,通过与,CAD,系统（,PRO-E,等）的集成，实现产品结构自动生成,选择试点项目，实现系统的初步运行,实施内容,第一季,第二季,研发工作流程管理实施,工作流定义,软件安装配置,研发项目管理实施,建立项目管理业务模型,软件安装配置,选择产品开发试点项目进行系统试运行,产品配置管理实施,建立产品结构配置规范,软件安装配置,在试点项目中进行试运行,PDM/CPC功能培训,第二阶段工程方案,第三阶段工程概述,项目目标,与,ERP,、,CRM,等应用系统实现集成运行,实现根据客户定义产品进行部件选装过程自动化,工程管理,与其他系统的集成,零部件管理及设计检索,开放式企业编码体系,产品结构/配置管理,查看和圈阅,工作流程过程管理,数据仓库和文档管理,PDM主要功能模块,实施模块,实施内容,建立零件分类标准，进行零件分类归整，建立零件重利用库,建立零件快速分类查询系统,建立客户定义产品选装标准,集成企业其它应用系统,实施内容,第一季,第二季,零部件标准化管理实施,建立零件分类标准，分类归整,建立零部件分类查询系统,实现与其它应用系统的集成,与ERP系统集成（含制造、采购、财务、人力资源模块）,与CRM系统集成,客户定义产品过程自动化,定义选装规范和流程,选择产品试点进行系统试运行,第三阶段工程方案,PDM/CPC与其它应用系统的集成关系,PDM/CPC,CRM,MRP,HRM,FM,产品BOM,工艺路线,产品质量,产品本钱,考核依据,工程管理,标准工时,目标本钱,产品BOM,工程预算,市场动态,零部件编码,用户反响,产品BOM,实施内容,第一季,第二季,第三季,第四季,前期实施效果评估及优化,对PDM/CPC系统实施进行阶段评估,根据评估结果进行优化改进,PDM/CPC在公司范围内全面推广,第四阶段工程方案,项目目标,评估前期项目实施效果，优化系统运行,CPD,模式在东风公司内部全面实现,实施内容,第一季,第二季,第三季,第四季,实现产品可视化功能,建立基于WEB的统一的数据通道，连接客户、供应商、分销商、最终用户与企业产品数据库,建立协同产品伙伴、供应商、分销商、售后服务站与企业的协同工作模式,PDM/CPC扩展至协同产品伙伴、分销商、售后服务站，实现贯穿产品供应链和产品生命周期的协同产品开发,第五阶段工程方案,项目目标,实现产品可视化，提升协同工作及客户关怀水平,提供基于,WEB,的数据通道，将,CPC,平台延伸至协同产品伙伴、售后服务站，实现贯穿产品供应链及生命周期的,CPD,模式。,CPC,PDM,ERP,CAD/CAPP/CAM,人财物产供销,企业核心产品与工艺数据库,制造商,合作伙伴,销售代理,用户,CPC系统的组成,