经营的本质以顾客为中心的企业范式

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Chen Chun Hua 2013,经营的本质,以顾客为中心的企业范式,新希望六和股份有限公司 陈春花,讨论要点,1,2,2,4,公司范式的新认识,经营本质的认知,结束语,5,市场的变化,3,转变的努力,从第二阶段过渡到第三阶段的企业，由于商业模式发生了蜕变，企业的管理需要进行转型，必须重新构建前端业务线,(Front Office),能力,前端业务线转型,(Front Office Transformation),是一个进行业务转型的策略方法，主要特征是以客户为中心,通过提升，扩大和重新定义,客户价值,来驱动增长,在业务的运营过程中，坚持,以客户为中心,的战略,通过提升商务的各个环节的,效率,来提高,利润,同步调整,价值链,通过客户互动最大程度的,洞察客户,充分利用,社会化,和,移动,商务,为客户和合作伙伴提升,合作,和,可视化能力,客户,“以客户为中心,”,不是一句口号，企业需要从一个新的的视角重新审视和整理客户的业务,当今社会，客户变得拥有更多的权力，他们有更多的信息权，交流权，选择权，以及要求企业为他们而改变的权力，他们需要企业,倾听,:,在与客户接触的过程中，持续而中肯倾听客户的意见，并且改进他们的产品，服务和品牌,了解,:,通过观察客户资料和行为，当然包括所有的接触点，了解客户，感知客户的行为习惯，从而为客户提供个性化的产品和交互,赋予权力,:,为客户提供方便的了解产品和价格的渠道，使客户方便而快速的找到满足客户需求的产品，并且提供合适的价格,两个维度的反思,第一，企业的努力方向是否和行业发展的内在规律想契合：符合顾客的期望；,第二，企业如何设计产业价值链,我们缺失了什么？,缺乏战略,缺少与环境互动,远见不足,1993,年，郭士纳出任,IBM,的总裁，当时的,IBM,固步自封、坚信自己的技术，分公司各自为政，是一个硬件厂商，管理零散。郭士纳对,IBM,的成员说：“我认为我们面临的最大挑战就是,要让我们的战略、结构和文化适应不断变化的世界。我不能保证这一历程会简单快捷,我们采取的步骤将大刀阔斧而非小心翼翼。”,企业对策,如果我们决意不做改变，也不愿意驶入这条新型的高速公路上，那么其他公司就会满足消费者的需求,数字化浪潮正席卷全球，从模拟技术到数字技术，是整个消费电子行业技术发展的方向。于是，三星决心从大规模制造转向基于数字技术的自有品牌。,三星制定了新的品牌战略，确立了新的品牌愿景“引领数字融合革命”，致力于领导全球数字集成革命潮流。紧密围绕这一品牌愿景，三星提炼出了“数字世界”,(“Digital All”),的品牌核心价值，给品牌注入“,e,公司、数字技术的领先者、高档、高价值、时尚”等新元素，使品牌内涵与进军高端数字化产品、追求高附加值的战略相适应，彻底改变三星品牌过去 “低档、陈旧”的印象，使三星展现出高品质、高价值、时尚潮流的新形象。,讨论要点,1,2,2,4,公司范式的新认识,经营本质的认知,结束语,5,市场的变化,3,转变的准备,新范式的组成要素,顾客,员工,股东,供应商,制造商,终端零售商,中间商,基本范式,发展建立明确而连贯的使命和战略,采用合作式的商业流程,获取有关顾客和市场的知识,决定完成使命所需要的工具,成功的关键,建立一套可以使数据在贸易伙伴中进行交流的技术标准。,零售商、生产商必须在技术、人力和培训上进行投资，并确保这些投资与使命和思路完全一致。,新的商务思维模式,不是孤立的采用最佳商业行为,而是整个过程中，永远将自己的视线关注消费者身上,记住：顾客是唯一能解雇我们所有人的人,讨论要点,1,2,2,4,公司范式的新认识,经营本质的认识,结束语,5,市场的变化,3,转变的努力,经济与经营,“经济”就是用有限的资源，去满足人们无限的需求，这是一个经济学本身根本无法完成的任务,。,“,经营,”,是用有限的资源，创造一个尽可能大的附加价值，再用附加价值来满足人们无限的需求。,清楚思考什么是经营？,经营的四个基本元素,四个基本元素：,顾客价值,有竞争力的和合理成本,有效的规模,深具人性关怀的盈利,“顾客价值”不是一个概念，而是一种战略思维，是一种准则，这个准则和思维用另外一个方式来表述就是“以顾客为中心”，“以顾客为中心”的思维方式涵盖着这样的思考：,顾客的需要和偏好是什么？,何种方式可以满足这种需要和偏好？,最适合于这种方式的产品和服务是什么？,提供这些产品和服务的投入要素是什么？,使用这些投入要素的关键资产与核心能力是什么？,第一个元素：顾客价值,廉价的劳动力不能保证获得成本优势,产品与服务持续符合顾客的期望,杜绝一切浪费,简化、简化、再简化,把最佳人才摆在最靠近行动的前,第二元素：有竞争力的合理成本,如何理解规模,规模真的有魅力吗,？,规模的本质是竞争而不是顾客,单纯规模增长导致增长“极限,”,第三元素：有效的规模,乔布阐明了苹果取得奇迹的缘由：,我们只是尽自己的努力去尝试和创造（以及保护），我们所期望得到的用户体验。,第四元素：深具人性关怀的盈利,讨论要点,1,2,2,4,公司范式的新认识,经营本质的认识,结束语,5,市场的变化,3,转变的努力,商业模式如何确立,?,由哈佛大学教授约翰逊（,Mark Johnson,），克里斯坦森（,Clayton Christensen,）和,SAP,公司的,CEO,孔翰宁（,Henning Kagermann,）共同撰写的商业模式创新白皮书把这三个要素概括为,：,“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。,“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。,“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。,成功的商业模式,埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征：,第一，成功的商业模式要能提供独特价值。,第二，商业模式是难以模仿的,。,第三，成功的商业模式是脚踏实地的。,作为商业模式，组织要着重考虑以下要素：,竞争地位中所采取的价值主张,选择或者放弃的市场细分,从实施的活动或利用的资源中获得价值链和最终成本,收入模式和最终盈利潜力,迈克尔,波特的经典理论来提醒企业：,“取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（,operational effectiveness,）和战略（,strategy,）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位（,strategic positioning,）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（,zero-sum competition,）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。”,根据需求在需要的情况下配置组件,协调客户的价值空间,改变成本结构,用开放合作性和服务性的机遇来创建新的能力,增加客户的灵活性和适应性，为精选的客户创建专有化的服务,解决之道：通过合作创建市场,常见的问题,1,、我们一直以顾客为重心,理念是否落实到行动？,顾客需求的理解？,员工与顾客的感情？,是否能够超出顾客的满意度？,是否有顾客价值的重复性？,2,、顾客所要的是最低的价格,顾客真正要的是他们所消费的金钱的价值,价值等式包括：,服务,独特性,购买环境,方便,附加价值,合理价格,3,、你在什么地方增值？,信任,共享数据,高层管理人员的明确支持,必须是一项长期的付出,需要交互功能的团队合作,考核和激励系统,4,、如果所创造的价值传递到顾客手中，公司如何才能进一步提升自己的赢利能力？,通过差异性优势获取价值收益,通过提高品牌溢价来增加净利润,5,、顾客满意方案重要吗？,不重要,重要的是：,成功依赖的是对公司的所有顾客一视同仁,由此获得顾客持续的忠诚度,6,、公司不断发展壮大，那么其他公司还有发展前景吗？,尽管事实上沃尔玛的收入超过了,4000,亿美金，对于其他公司来说仍然有发展空间。,讨论要点,1,2,2,4,公司范式的新认识,经营本质的认识,结束语,5,市场的变化,3,战略的准备,创新,时代会抛弃一切落伍者,实际上，在柯达之前，很多摄影器材的佼佼者也破产了，如美能达、爱克发、甚至莱卡。事实上，不止相机行业，彩电业、手机业同样不乏转型不成功的案例。在智能手机时代，诺基亚逐渐失去往日风光。正所谓“成业胶片，败也胶片”，正是陶醉于胶片业务的巨大利润，在数码影像产品蜂拥而至后，柯达的转型显得沉痛而缓慢。在错失转型的最佳时机后，柯达如今已不得不通过抛售专利等方式卖血求生。,传统行业的巨头总是希望能够延续以往的风光，因此在转型时就会瞻前顾后，甚至抗拒转型。柯达的失败是众多转型不成功的传统行业巨头的代表。德国媒体评论认为：“在科技面前，没有人能一直高高在上，时代会抛弃一切落伍者”,