绩效管理要诀1546128690

,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,同济大学人力资源工作室,绩效管理要诀,HTTP：/WWW,TJHRD,COM,HR,研讨内容,破冰-,最想了解的一个问题,总体目标？-,四个环节,绩效管理框架-,中小企业的一个例子,工具-,平衡计分法的引入,绩效沟通-,如何缩短差距,2,绩效管理的目标,总结过去,找出问题,制定计划,推动未来,3,绩效管理框架,一个例子,本例子有哪些特点?适用对象？,4,平衡,计分卡的引入,测评指标的变革,BSC,的多重效用,BSC,应用前提,BSC,的实施困难,5,测评指标的变革,测评指标的指导作用,顾客角度,内部业务,创新与学习,BSC测评,传统的财务指标,财务指标的提升,传统的测评体系,企业整体的提升,6,BSC的多重效用,绩效测量,策略策划框架,变革管理工具,沟通渠道,提供焦点及优先处理项目,运作管理工具,过程,学习,客户,财务,7,BSC应用前提,之一,组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织 内部的部门、工作组、个人的目标达成一致， 其中个人利益能够服从组织的整体利益。,之二,平衡,计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明 确的因果驱动关系。,之三,组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度 是健全的。,之四,组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的,8,BSC的实施困难,绩效指标确定困难：,与公司战略关系紧密程度，指标数目恰当性，或可测量性,BSC,与浮动薪酬体系结合困难,，员工激励效果难控制,时间投入困难：,主管人员忙于完成销售目标和处理日常事务，很难抽出项目实施所需的大量时间,KPI,数据查找困难,。虽然公司指派专人记录和跟踪,KPI,数据，但这些数据还是散乱分布，没有一个专门的系统能够显示所有的,KPI,信息,9,BSC,的实施困难-,续,信息收集困难：,HR,专员或,HR,经理不得不花大量的时间到处收集信息，然后拼奏在一起，以求向高层管理者提供一份象样的报告,数据整理困难：,管理人员要想对员工作一份公正客观的绩效评估，必须手工记录每一位员工的绩效考评记录，没有一个高效的,IT,系统可以非常容易地记录和整理这些信息,结果计算困难：,HR,专员或,HR,经理必须手工计算员工的绩效成绩和奖金,效率改进困难：,绩效管理非但没有帮助公司提高效率和业绩，反而成为,HR,专员和,HR,经理的一个沉重负担,10,绩效沟通,让员工理解的重要信息,可能的差距,员工主要担心的问题,沟通原则,沟通的具体成果,11,让员工理解的重要信息,改善绩效，如何实现双赢 ？,12,可能的差距,员工认为自己的绩效是最棒的,员工认为自己的绩效已达到极限,员工认为绩效不佳是领导不力或制度问题,信息传达的渠道不一致,13,员工主要担心的问题,绩效管理的主导思想,知识技能的广度和深度,“影响程度”,对公司业绩影响的范围和力度,“影响程度”,做多？做好？,“影响程度”,职位评估、绩效、薪酬相互间“关系程度”,由谁来主导绩效评估,政策的持续性,14,沟通原则,对员工所提出的意见和问题加以追踪,倾听比述说更见效,当员工理解相关问题并注重寻求解决方案时(而非被迫接受解决方案)，有人会对改进作出富有新意的贡献,赢得多数的且重要的员工支持,无论是喜讯还是坏消息，坚持实话实说,直接地解释事实，而不要掩饰或敷衍。通常，较好的做法是坚持尽可能多地提供与事实相关的信息。,公司应主动管理信息的流动，尤其是那些容易造成消极影响的信息,。因为,大部分组织中，事实已经存在。,15,绩效沟通需达成的成果,员工了解公司绩效管理的主要原则，以及绩效管理政策与公司战略的主要关系,员工清楚地了解自己绩效目标，以及如何影响团队绩效,员工了解自己绩效达成的有效路径,员工认同自己绩效的障碍,员工认可评估者对自己的绩效评价,员工对未来绩效充满信心,解答员工关心的问题,16,愿我们的共识强大您的事业,祝各位,HR,经理更卓越！,