某上市公司员工素质培训课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,集团内训课程系列教材,97,员工基本职业素质培训 系列之一 科学的工作方法,集团内训课程系列教材,科学的工作方法,员工基本职业素质培训,系列之一,第1章,使你的工作系统化,在旁观者看来，不整洁的工作场所除了反映出工作者头脑混乱以外，不再代表其他。,1.1 你的工作需要系统化,办公室的5S运动：,5S起源于日本，就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以“S”开头，简称为5S。,5S运动提出的目标简单而明确，就是要为员工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境。5S的倡导者相信，保持工作环境的干净整洁，物品摆放有条不紊，一目了然，能最大程度地提高工作效率。,如果你的办公室、办公桌都井然有序，那你的工作效率一定不低。,1.2 开始系统化你的工作,提醒：,在我们试着改变工作的过程中，常常会陷入这样的困境：,试着解决复杂的问题而忽略了基本的问题。而基本的问题却是,任何一位工作者每天都要处理的，包括他的办公桌、椅子、电,脑、订书机、文件夹、档案夹、电脑磁盘、还有更多的其他东,西。,系统化你的工具,（1）基本工具。 （2）复印机。,（3）传真机。 （4）电脑。,1.2 开始系统化你的工作,系统化你的文件,（1）工作档。,什么是工作档？,工作档是用来整理目前进行的专案和固定的工作。,工作档有什么？,A.立即可用的资料。 B.“待议”的项目。,C.固定职务。 D.目前的专案 E.问题档,1.2 开始系统化你的工作,教你一招：,（1）要将文书工作处理得更好，就要根据使用的频率来整,理你的文件。你最常用的东西应该在你的手边，随手,可取。,（2）将所有不用的文件移走，不要让它们占据你的工作档。,（3）确定你为每一专案和活动都建立了档案。把每一个档案,清楚地贴上标签。,（4）建立问题档，一部分编号0112，代表每年的每一个,月；另一部分编号0131号，代表一个月的每一天。,1.2 开始系统化你的工作,系统化你的文件,（2）资料档。,列出你的资料档项目清单。,建立资料档时需要考虑的两件事：,A.怎样的资料才有保存价值？,B.你的资料档方便查阅吗？,帮助你将自己资料档结构化的做法：,A.列出你工作的主要内容，例如：合约、产品开发、预算等。这些可,以成为你资料档的类别。,B.档案夹应根据所确定的类别，做清楚且适当的标示。,C.查现存的档案，然后去掉没用的档案。,D.一个抽屉存放一个或多个类别。,E.将档案按字母顺序排列。,F.用大而清楚的字标示档案抽屉和档案夹，以方便查阅并方便归档。,1.2 开始系统化你的工作,让你的档案更加有效的小秘诀：,（1）使用大写、清楚的字母标示档案。,（2）使用彩色标识能让你一眼就找到某一类型文件的位置。,（3）将类别与次类别标签排成一列，类别与次类别用不同,颜色标示。,（4）为大型的资料建立索引。,本章小结,开始系统化你的工作：,（1）系统化你的工具；,（2）系统化你的文件；,（3）建立你的工作档。,第2章,学会用PDCA循环法,P D C A,它是一种很科学的管理程序，同时也是一种很科学的工作程序。,2.1 认识PDCA循环法,什么是PDCA？,这是四个英文字母，分别代表计划（Plan）、执行（Do ）、检查（Check）、修正再执行（ Action）。,计划,（Plan）,修正,再执行 执行,(Action) (Do),检查,(Check),P,C,D,A,循环,2.2 PCDA循环法四大要素,计划（Plan）,执行（Do）,检查（Check）,修正再执行（Action）,在工作程序Plan Do Check Action过程中：,Plan即拟订计划，制订计划目标，制订计划做法；, Do即执行实施，并加以控制；,Check即确认或评估执行状况与目标之差距；,Action即执行结果与目标值之差距探讨，并修正,采取措施。,PDCA循环工作步骤表,阶段,步骤,计划阶段（P）,设定目标,搜索与目标相关的信息,找出最佳方案,制订计划工作表,执行阶段（D）,按计划工作表执行工作,检查阶段（C）,检查执行情况,修正再执行阶段,（A）,对检查结果做出修正,修正后再执行,PDCA循环工作步骤图,A P,C D,修正后再执行,对检查结果,做出修正,设定,目标,搜索,信息,拟定方案,制作计划工作表,检查执行情况,按计划工作表,执行工作,矿泉水产品市场研究调查实施步骤,Plan:,本阶段你要明确六个问题。这六个问题简称为5W1H。,（1）为何制定此计划？ （Why?） （2）计划的目标是什么？ （ What?） （3）何处执行此计划？ （Where?） （4）何时执行此计划？ （When?） （5）何人执行此计划？ （Who?） （6）如何执行此计划？（How?）,Do:计划做好之后，着手将项目一步一步向前推进。,Check:在进行市场调研过程中，一定要记得检查，看项目的推进是否按原先的计划进行？当中有无纰漏和出现偏差？,Action:针对你的检查结果确定你的行动。,如果在市场调研过程中，发现已经偏离原先的计划了，或者发现原先的计划考虑不够周全，那你就要及时弥补、调整，以确保任务的圆满完成。如果当中并无纰漏或出现偏差，当然是皆大欢喜，那你可以继续一如既往地进行。,实例实战,本章小结,一切按“PDCA”循环图,P （Plan）计划,D （Do）执行,C （Check）检查,A （Action）修正再执行,第3章,计划化你的工作,他每天早晨都要计划一天的具体事务，并认真加以贯彻。这犹如一条红线，引导他走出生活中繁忙的迷宫。有条理的时间安排就像一线光明，冲破他生活的樊篱。哪里没有计划，哪里的时间配置就不合理，混乱就会降临到哪里。,维克多, 雨果,3.1 锁定工作的目标,未了解目的港口的人无法一帆风顺。,塞内卡,3.1 锁定工作的目标, 有效目标的“SMART”原则：,明确的（Specific）；,可量化的（Measurable）；,切实可行的（Achievable）；,注重结果的（Result-oriented）；,有时间限制的（Time-limited）。,出差目标设定,出差的目的,明确化。,费用的预算目标可量化。,时间目标有时间限制的。,可以实现的目标。,注重结果的。,实例实战,小测试,3.1 锁定工作的目标, 剥洋葱法,长期目标,剥 洋 葱 图,即时目标,大目标,中期目标,大目标,即时目标,更小目标,小目标,设定目标,实现目标,3.1 锁定工作的目标, 目标多杈树,树干代表目标；,每一根树杈代表子目标。,叶子代表实现子目标的因素。,在目标多杈树中，目标与子目标的关系：,A、子目标是实现目标的策略；,B、目标是子目标的结果；,C、子目标实现之“和”一定是目标的实现。,描绘目标多杈树的技巧：,首先，写下你的目标；,然后，思考实现目标有哪些策略，列出并添加到子目标框里；,最后，考虑完成每个子目标的因素，添加到叶子代表的框里。,3.1 锁定工作的目标,目,标,子目标,子目标,子目标,实例实战,在今年的6月30日前为公司完成销售额,万元。画出目标多杈树。,3.2 信息过滤器,如果我们只会一,味地搜集资料，而不会加以利用，那么我们拥有的资料与垃圾桶里的垃圾并无两样。,3.2 信息过滤器,“占有”信息的四种主要方法：,（1）阅读法；,（2）捕捉法；,（3）调查法；,（4）交换法。,3.2 信息过滤器,信息过滤器流程图,大量的,信息,直接,相关,的信,息,有,用,信,息,相关,信息,过滤器,过滤器,过滤器,3.3 合理决策,决策是计划工作的核心。,（1）什么是决策？,决策是一个为达到预期目标而从,两个或多个可供选择的方案中选择合,理方案的判断和选择的过程。,3.3 合理决策,（2）决策过程：,情报活动阶段,设计活动阶段,选择活动阶段,评价活动阶段,3.3 合理决策,（3）制定决策：,小测试：,你是个明智的决策者吗？,3.3 合理决策,（3）制订决策：,VSAFE快速决策法,价值（Valuable）,考察方案对目标的贡献,合适（Suitable）,考察方案是否与策略吻合,认可（Acceptable）,考察方案是否确实可接受,可行（Feasible）,考察方案是否成功,持久（Eternal）,考察方案是否符合长期利益,选择新的客户,（使用VSAFE快速决策法）,实例实战,提醒你注意：,如果你不能从“VSAFE 快速决策法”的五,个标准中得出正面的答案，就应该另外找一个,方案或者修改现有的方案。,3.3 合理决策,（3）制订决策：, 头脑风暴法,3.3 合理决策,（3）制订决策：, 头脑风暴法,背景说明,头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美,国创造工程专家A F 奥斯本于1939年首次提,出、1953年发表的一种激发创造性思维的方法。,方法大意,实际上是一种别开生面的小组畅谈会。,3.3 合理决策,（3）制订决策：, 头脑风暴法,具体操作,一：准备阶段。,（1）选定议题；,（2）选定参加者（一般不超过10名），并事先挑选好记录员；,（3）确定会议时间和场所；,（4）准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记录的工具；,（5）布置场所；,（6）会议主持人应掌握头脑风暴法的一切细节问题。因此会议,主持人应熟读本法，做到彻底了解。如应了解本法的四大,原则，实施要点等等。,3.3 合理决策,（3）制订决策：, 头脑风暴法,具体操作,二：实施阶段。,（7）开始头脑风暴法会议时，会议主持者首先必须向参加者简,介该方法大意，应注意的问题，如四大原则；,（8）会员畅所欲言；,（9）记录员记录参加者激发的灵感；,（10）结束会议；,（11）将会议记录整理分类后展示给参加者；,（12）从结果和可行性两个方面评价各种方案。,（13）选择最合适的方案，应尽可能采用会议中激发出来的方案,3.3 合理决策,（3）制订决策：, 头脑风暴法,实施要点：,（1）选择议题应注意：,议题的选择必须合乎参加者的层次和关心程度；,议题的内涵应该明确，而不应该模棱两可、似是而非。,（2）尽量利用激发出来的灵感；,（3）主持人须知：,主持人必须熟悉头脑风暴法，并且通晓它的原则；,及时阻止混乱的场面；,及时宣告会议的结束。,（4）记录员要将所有人设想的大意清晰地记录在海报纸上。,3.3 合理决策,（3）制订决策：, 头脑风暴法,四大原则：,（1）禁止反驳他人构想，也不要妄下结论；,（2）鼓励自由思想，自由发言，最狂妄的想象是最受欢迎的；,（3）重量不重质，意见或建议提得越多越好：,（4）鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感。,3.3 合理决策,（3） 制订决策：, 头脑风暴法,经典案例,提醒你注意：,在进行头脑风暴法时应：,（1）明确议题；,（2）参与者应是关心议题者；,（3）四大原则不可违反；,（4）讨论时气氛自由、轻松，但应避免太乱而无秩序。,3.3 合理决策,（3）制订决策：, 科学决策法,方法大意：,所谓科学决策法，就是指通过对存在决策问题的分析，选择最佳方案，以取得高效益或低风险的结果这样一个过程。,3.3 合理决策,（3）制订决策：, 科学决策法,具体操作,准备阶段：,（1）分析问题，确定是否需要决策。, 实施阶段：,（2）各种备选方案分析；,（3）找出最佳方案；,（4）评价方案。,3.3 合理决策,（3）制订决策：, 科学决策法,实施要点：,（1）在对问题进行分析，确定是否需要决策时的主要工作是信息输入与情景监视，以判断需要决策的问题到底是否存在，其性质、重要性与迫切性如何。,3.3 合理决策,（3）制订决策：, 科学决策法（决策问题四分图）,A、Q类,高认可 （,）,低质量,Q 、 A类,高认可 （ ）,低质量,A、Q类,高认可 （）,低质量,Q 、 A类,高认可 （）,高质量,0,5,5,A,认,可,维,度,问题质量维度 Q,注：Q因素（Quality）：问题质量维度；A因素（Acceptant）：认可维度。,3.3 合理决策,（3）制订决策：, 科学决策法（决策方案选择流程图）,确定可能情景,搜集信息,估计机会可能值,估计风险可能值,判断信息可能值,寻找更多的信息,重新评价信息的可能值,对所,有信,息作,出选,择考,虑,决策,3.3 合理决策,（3） 制订决策：, 科学决策法,特别提醒：,（1）对方案抉择应有正确的认识，不能单纯地理解为对某一种方案,“是”、某一种方案“非”之间的选择；,（2）决策时综合参考不同的意见，然后再做决定；,（3）听取反面意见，进行深入思考，从而有助于产生新方案；,（4）防止盲目从众心理鼓励大胆发表不同的想法。,3.3 合理决策,（3）制订决策：, 决策树,背景说明：,决策树法是一种图解法，它是利用树形图来进行决策的方法。这种方法能解决简单的决策问题，也能解决复杂的问题。它是以决策收益计算为依据的。,3.3 合理决策,（3） 制订决策：,决策树,决策树的结构：,决策结点：这是方案枝的出发点,方案枝：它表示各个决策方案,状态结点：这是概率枝的发出点,概率枝：它表示各种自然状态。,3.3 合理决策,（3）制订决策：,决策树,决,策,结,点,（费用）,方案枝,状态结点,概率枝,概率枝,概率枝,概率枝,概率枝,（概率值）,方案枝,状态结点,收益值,收益值,收益值,收益值,收益值,3.3 合理决策,（3） 制订决策：,决策树,决策树的决策过程：,（1）绘制树形图。,（2）计算期望收益值。,期望值=收益值概率时间,若决策问题无时间因素，上式就不乘时间,（3）剪枝决策。,选择最佳的新品换代方案,实例实战,特别提醒：,相对来说，决策树对于营销人员更为实用。而且，其运用,往往依据一定确切的数据，使用时会有一定的难度。,选,择,方,案,上A产品,上B产品,老产品,1600,850,475,-200,-700,0.7,0.3,0.8,0.2,0.5,0.5,5年,5年,5年,5年,5年,4年,500,-100,200,50,150,50,500 0.7 5=1750,(-100) 0.3 5=-150,200 0.8 5=800,50 0.2 5=50,150 0.5 5=375,50 0.5 4=100,3.4 制定行动计划,“令人惊讶的是，当我用足够的时间计划后，我可以完成很多事情，而同样令人惊讶的是，如果不经过计划，我就只能完成一点点事情。我宁愿在一个星期里紧张的工作四天半而有进度，而不要一直做却没有进度。”,富兰克贝格,计划是联结我们当前所在之处与将来我们所去之处的桥梁。,3.4 制定行动计划,用不同的时间分配方式计划和执行两批类似的项目,第一批项目,第二批项目,制订计划,的时间,执行时需要的时间,制订计划,的时间,执行时需要的时间,3.4 制定行动计划,制定工作计划表,制订你的计划表, 把工作分类,工作内容简单明了，你已经掌握了完成工作所,需要的所有信息。,不能确定怎样才能完成，还需要进一步分析。,一定会给你带来麻烦的工作。,3.4 制定行动计划,工 作 计 划 表,主题,工作内容,状况,日期,预订会议设施,1得到三份报价单,2了解报告人需要什么直观教具,3下订单，并说明详细的要求,绿色,绿色,绿色,6/19,向与会者进行简要说明,1与会议主持者就会议须知达成,一致,2发布会议须知,绿色,绿色,6/25,保证预算,1估计旅行和日常开支,2准备所有的预算,3提交预算计划并与财务主管理达成一致。,黄色,绿色,红色,6/30,使用分,类的方,法说明,工作的,范畴,使用分,类的方,法说明,工作的,内容,预计工,作最后,完成的,时间,表明计划表中每项工作的状况,3.4 制定行动计划,滚动计划法,初始计划,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,详细,较细,一般,较粗,很粗,修正后计划,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,第六阶段,详细,较细,一般,较粗,很粗,计划修正因素,差异分析,环境变化,组织政策变化,计划与实际之间的差异,第一阶段实际完成情况,修正计划,3.4 制定行动计划,备用计划法,制订初始计划（A）,并说明偶然事件,评价偶然事件,采用备用计划（B）,采用备用计划（C）,继续初始计划（A）,3.4 制定行动计划,提醒你注意：,实际上，一个切实可行的计划可以展示的虽然是有限,的，但却是可行的目标及达到这一目标不可或缺的手段。,正确的计划应该详细而准确地说明了完成任务每一步该怎,么走。它总是要回答下面这些问题：谁（Who） ？什么,时候（When） ？在哪里（Where） ？怎么样（How）？,本章小结,计划化你的工作：,（1）设定有效的目标；,（2）筛选有用信息；,（3）合理决策；,（4）制订你的计划工作表。,第4章,给你的工作吃“高效丹”,症状：工作越来越没效率；,文件积压越来越厚；,每天的预定目标只完成了一半；,下班时发现今天几乎什么也没干。,病因：无目标、无计划，工作无规律；,做事拖拉，时常抱着“还有明天”的想法；,时间管理不善，做事不分先后、主次。,4.1 第一剂：立即行动,不要把难事往后拖, 不要把不喜欢的事往后推, 不要把喜欢的事做过了头,提醒你注意：,有时候你最好能立刻着手解决问题，决不拖延半点时间；,但有时候，解决问题的时机并不成熟，如果这时候你就立即,行动，往往只会弄巧成拙。这时候最好能把事情缓一缓，另外,选择一个适当的时机。,4.2 第二剂：ABC法则,把你的工作按照以下标准分成三种类型：,A型：今天必须做重要并且紧急的任务。,B型：今天应该做重要或紧急，但不是既重,要又紧急的任务。,C型：今天可以做既不重要也不紧急的日常,任务。,平衡日常工作任务,A型：,你应该尝试每天完,成几项紧急和有难,度的任务。,B型：,你的工作主要由这,部分任务构成，这,些任务应占去大部,分工作时间。,C型：,这些不紧急的事,情应待有时间再,做。,一个工作日,提醒你注意：,任何工作日，都应,该是A型、B型、,C型任务的混合。,你应该把这三种类,型的工作任务均匀,分布于全天，而不,是按顺序干完A型,任务，再干B型任,务，等等，注意三,者的平衡。,考虑一项任务的优先程度,这项任务是否既重,要又紧迫？否 是,这项任务是否必要？,否 是,这项任务能否助你更,有效地工作？,否 是,这项任务是否日常性,的？ 否 是,是否今天就需要完成？,否 是,这项任务是否有最后,期限？ 否 是,这项任务是否重要但,不紧迫，或紧迫但不,重要？ 否 昌,不必做，取消它,留待有空时再做,分出时间来完成,制订可行的期限,留出时间完成,立即行动,A型,任务,C型,任务,B型,任务,否,否,否,否,否,否,否,是,是,是,是,是,是,是,4.2 第二剂：ABC法则,提醒你注意：,世事变幻无穷，没有任何事是处在一成不变的环境中,的。同样，你的工作顺序也总是不断变化，因为我们的周,围环境总在不断变化。往往一则新的信息就可能将一项任,务的重要性或紧急性完全改变。如果明天召开的会议延迟,三天后举行，你还认为它是A型的任务吗？一旦得知任何影,响你工作优先顺序的新信息，你就应该重新评估你工作的,优先顺序。,4.3 第三剂：80:20定律,80：20定律主张：以一个小的诱因、投入或努力，通常可以产生大的结果、产出或酬劳。,就字面意义来看，这法则是说，你完成的工作里80%成果，来自于你所付出的20%。因此，你只要集中精力处理工作中比较重要的20%的那分，就可以解决全部的80%。,4.3 第三剂：80:20定律,应用80:20定律，你必须学会：,寻求捷径，而非全程参与；,练习用最少的努力去控制工作、生活；,选择性寻找，而非巨细无遗地观察；,在几件工作上追求出色，不必事事都有好表现；,完成最重要的工作，不必事必躬亲；, ,特别提醒：,我们务必时时检讨自己，是否把较多的时间和精力放在关,键少数事务上面，而不是浪费在无用的多数事务上。,4.4 第四剂：“双管齐下”法,实例实战,拟写报告网络图,有关人员统计数据,查阅资料,知情者准备情况,数据汇总、审查、补充,谈话了解内容,草拟报告,上 午,下 午,4.5 第五剂：因数分解法,将一件困难的事情细分化成几小件比较容易的事情的方法叫“因数分解法”。,本章小结,使你成为效率高手的灵丹妙药：,（1）第一剂：立即行动；,（2）第二剂：ABC法则；,（3）第三剂：80：20定律；,（4）第四剂：“双管齐下”法；,（5）第五剂：因数分解法。,第5章,用图表来检查你的工作,在工作的过程中，如果能够运用分析工具来帮助你检查工作分析问题，往往能够达到事半功倍，并能得出科学准确的结果。,记住：图表比你更会说话。,5.1 因果图法, 它是什么,又叫鱼刺图法。它是在工作中寻找关键问题产生原因的一种图示法。, 它的原理,干线（某个问题） 分线（大原因） 支线（中原因） 细线（小原因）, 何时使用,在解决问题过程中遇到任何状况时，你都可以并且应该绘制因果图。,5.1 因果图法,会议,失败,设备,人力,其他,方法,材料,麦克风音质模糊,投影机故障,与会者迟到,会议主持者未能控制全局,与会者未积极发言,会议记录不详细,会议报告准备不充分,会议资料备份不够,开会前没计划,未能调动与会者积极性,会议环境太差,未能及时通知与会者,5.2 散点图法, 它是什么,又叫相关图法。它是显示成对数据或两个原因之间相关关系的图。, 它的原理,对相关关系进行分析。, 何时使用,当你想分析两个变量之间的相关性时可以绘制散点图。,5.2 散点图法,客户满意与定期上门服务次数的关系,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,0,0 20 40 60 80 100,次数,客户满意度得分,5.3 直方图法, 它是什么,直方图是通过对数据的加工整理，从而分析和掌握数据的分布情况的一种方法。, 它的原理,通过对图形的观察和分析，来判断各类过程是否稳定。, 何时使用,当你想表示变化趋势或表明数据从一点到另一点的变化方式时，可以使用此图。,本章小结,图表比你会说话：,（1）因果图法；,（2）散点图法；,（3）直方图法；,（4）,第6章,创造性地解决问题,创新,犹如电脑CPU的升级换代。,6.1 解决问题需要你的创新,问题:,哪两个互相连接的月份都是31天?,习惯性思维运用以前获得的信息，不需要更改或解决,类似情景中的问题的思维过程。,创造性思维以新异的、发明性的方式来正确解决问题,的思维过程。,6.2 解决问题的步骤,创意解决问题的流程图,寻,找,目,标,寻,找,事,实,寻,找,问,题,寻,找,创,意,寻,找,解,答,寻,找,接,纳,6.2 解决问题的步骤,寻找目标,列出需要解决问题的范围。,辩认重点（最相关或最重要的问题）。,选择一个对你而言最重要的问题。,将这个重点以“我可以用什么方式”文句格式陈述。,A、所有权？,B、优先权？,C、紧急性？,6.2 解决问题的步骤,寻找目标,自我检查：,在寻找问题目标时，向自己提问以下问题，有利于帮助,你界定真正的问题所在：,我能否把问题清晰有条理表达出来？,我是否已经考虑过问题为什么会发生？,我是否对问题已有了较深的了解？,我是否知道解决问题的目的？,我是否清楚，如果问题得不到解决，会有什么后果发生？,6.2 解决问题的步骤,寻找事实,列出你所能想到的关于这个问题的每一件事情。请利用五个W和一个H的技巧帮助你思考。,以星号表示重点。,如果显现出自然的类别，请将重点分类。,6.2 解决问题的步骤,寻找问题,检视“寻找事实”步骤中所产生的重点。,利用每一个重点来重新定义问题。,列出所有问题的新定义。,挑出一些最好的问题新定义。,选择一个最有可能解决问题的新定义（或选择原始定义）。,选择标准：,A、所有权；,B、激发许多创意的可能性；,C、不受条件限制。,6.2 解决问题的步骤,寻找创意,不受限制地列出所有可以解决问题的创意。,辩认创意的重点。,如果可能的话，将重点分类。,选择最有可能成为解答的创意或创意群组。,6.2 解决问题的步骤,寻找解决办法,列出评估标准。,如果必要的话，将各类的重点转化成为更可行的解决方法（扩展和发展概念）。,如果标准太多，请选择最重要的。,利用这些标准选择最好的解决方法或解决方法组合。如果时间允许的话，使用加权决策矩阵。或将针对每一个标准的解答予以评分。,（1分=不太可能；5分=非常可能。）,6.2 解决问题的步骤,寻求接纳,列出潜在的执行障碍。,针对最主要的障碍，列出预防措施和权变计划。,发展执行行动计划。,选出最主要的执障碍。,评估行动计划以确保其成功。,执行你的,解决方法,6.3 创造性解决问题的原则,解决正确的问题,我们失败的原因，多半是因为尝试用正确的,方法解决不正确的问题，而非不正确地解决正确,问题。,管理哲学家阿可夫,6.3 创造性解决问题的原则,讲究效率,小游戏：在纸上画一个直径约为3cm的圆圈，再用一支笔将这个圆圈涂满。,A图,B图,6.4 创造性解决问题的方法,逆向法,黑石子与白石子的故事。,选白,石子,解决,问题,弄丢,一颗,黑石子,无法,解决,问题,选到,黑石子,两只手,都是,黑石子,两只手,中都是,黑石子,留下,黑石子,直向思维,逆向思维,实例实战,怎样主持一个成功的会议？,6.4 创造性解决问题的方法,纵深技术,“得到真正教育的唯一方法便是发问。你要记住，一个时时产生问号的头脑是一笔很大的财富。”,组建美国羊毛公司的威廉,伍德,6.4 创造性解决问题的方法,纵深技术,（1）“为什么为什么”图：,产品滞销,为什么,为什么,产品质量差,销售淡季,宣传不到位,服务质量差,技,术,含,量,低,材,料,低,劣,生,产,设,备,落,后,6.4 创造性解决问题的方法,纵深技术,（1）“如何如何”图：,如何,如何,提高技术含量,引进先进设备,6.4 创造性解决问题的方法,横向思维技术,思维,类型特征,纵向思维,横向思维,维度,单维性、线性思维,多维性、非线性思维,静动态,静态、连贯性,动态、跳跃性,空间观,平面性,立体性,时间观,历史性,同时性,思维的比较,6.4 创造性解决问题的方法,横向思维技术,达,芬奇 说过：“创造的才能只留给那些有准备的人。”,小技巧：,（1）改变切入点；,（2）寻找替代方案；,（3）四面八方看。,提醒：,你最好将你的替代选择全都写在纸上，否则你会因为,企图将它们记住而阻塞你泉涌般的新想法。,6.4 创造性解决问题的方法,广角思维法,纵向思维与横向思维相互交织，相互渗透，编织成创造性思维的经纬网，称为广角思维法。, 全方位思考：思维的触角延伸到每个方向和部位，从两维空间延伸到三维空间，从思维的平面态势变成立体态势，从而实现思维的创造性。,让我告诉你：,广角思维法要求实施正规的头脑风暴法，从不同角度提,问问题，解决问题。,本章小结,创造性地解决问题：,（1）逆向法；,（2）纵深技术；,（3）横向技术；,（4）广角思维法。,本篇回顾,第一章 使你的工作系统化,第二章 学会用PDCA循环法,第三章 计划化你的工作,第四章 给你的工作吃“高效丹”,第五章 用图表来检查你的工作,第六章 创造性地解决问题,下次再见！,