绩效开发与绩效管理

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,公共部门绩效管理与评估,绩效的基本概念,绩效的来源以及影响绩效的因素,绩效管理与绩效评估,绩效管理信息系统,1,绩效的基本概念,绩效、绩效评估与绩效管理,体力工作者的工作绩效,知识工作者的工作绩效,绩效管理在人力资源管理中的作用,2,什么是绩效（1）,“绩效是员工所做的工作中对实现企业的目标具有效益和贡献的部分。绩效以性质来分包括量化和不可量化；以绩效来分包括即期和远期；以形态来分包括有形和无形。”,“绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。”,“绩效范围被定义为一套与组织目标相关的行为。”,3,什么是绩效（2）,“绩效是员工在实现组织或部门目标的过程中，对于组织和部门的贡献度，以及在过程中表现出来的行为。”,“所谓绩效，简单地讲就是事物运作过程（狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态或结果，它包含质和量两方面的规定，可以通过定性和定量两种方式进行描述和反映，最终通过客观的考核和主观的评估等评价方式表现出来。”,4,对绩效的理解,“绩效” = “完成了任务”,“绩效” = “结果”或“产出”,“绩效” = “行为”,绩效 = 结果+过程（行为）,绩效 = 做了什么（实际收益）+ 能做什么（预期收益）,5,体力工作者的工作绩效,对于一线生产工人或体力劳动者来说，他们的绩效就是“完成所分配的生产任务”。,对于大多数体力劳动者来讲，最主要的问题一直是“这个工作怎样做”或者说“把这件事做到最好的方法是什么”。泰勒的科学管理、戴明的,TQM（,全面质量管理）一直在解决或试图解决这一问题。实践证明，他们的方法是有效的。,6,知识工作者的工作绩效,管理大师彼得,F,德鲁克认为：6个主要因素决定了知识工作者的生产率。,（1）任务是什么？,（2）知识工作者必须自己管理自己的生产率，同时要有自主性。,7,知识工作者的工作绩效,（3）不断创新必须是知识工作者的工作、任务和责任的一部分。,（4）持续不断地学习，以及持续不断地教导。,（5）不只是量的问题，质也一样重要。,（6）知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作。,8,绩效的种类,以顾客为中心的绩效，包括产品和服务绩效。,财务与市场绩效，指的是关于成本、收入和市场地位的测量，资产利用、资产增产和市场份额。,运作绩效，指组织上、人力资源和供应商在有效性和效率方面的测量和指示物。,政府绩效：政治绩效、经济绩效、社会绩效、文化绩效。,9,绩效评估,“,绩效评估是基于事实，由组织地、客观地评估组织内每个人的特征、资格、习惯和态度的相对价值，确定其能力，业务状态和工作适应性的过程。”,“绩效评估是对雇员与职务有关的业绩、能力、业务态度、性格、业务适应性等诸方面进行评定与记录的过程。”,绩效评估不仅仅是“绩效”字面层级上的工作成绩效果贡献，还包括对雇员的特征、工作态度、工作适应性、能力、潜在能力的认定。,10,绩效管理,成功的绩效评估不仅取决于评估本身，而且很大程度上取决于与绩效评估相关的整个绩效管理过程。,绩效管理是指为了达到组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动组织和个人做出有利于目标达成的行为。,绩效管理强调系统整合，包括全方位控制、监测、评估组织所有方面的绩效。,11,绩效管理在人力资源管理中的作用,绩效管理与组织发展战略,绩效管理是人力资源管理的核心部分,绩效管理是一个体系,12,绩 效 管 理,工作分析,工作评价,工作说明,与规范,工作目标,员工培训,与选拔,薪酬设计,与调整,职位变动,与轮岗,员工职业,生涯规划,13,绩效来源及影响绩效的因素,绩效的类别：组织绩效、业务流程绩效、员工个人绩效,组织绩效来源,个人绩效来源,影响绩效的基本因素,14,组织绩效来源（1）,组织要想在短期目标和长期繁荣中求取平衡，要想获得可持续的“绩效”就必须在外部客户和内部员工两者之间取得平衡；必须注重知识员工的利益，或至少将他们的利益放到足够高的位置上。任何组织要想可持续发展，必须依靠其创造财富的人力资源，也就是知识员工是否具有生产率优势。,15,组织绩效来源（2）,泰勒的科学管理思想表明：组织绩效产生于（1）挑选合适的员工；（2）对员工进行培训。,行为科学的公式：工作绩效 =,f（,能力激励），即工作绩效是能力（一个人能够做什么）和激励（他想要做什么的积极性）的乘积的函数。人力资源开发的总目标是提高人的绩效，即开发人的能力；激发人的活力。,16,员工个人绩效来源,员工自身的能力与素质,员工工作的努力程度,工作的条件和环境,员工的工作目标与期望,17,波特劳勒激励模型,工作,努力,工作,绩效,外在奖酬,内在奖酬,满意感,行为,工,作,条,件,角,色,感,知,组织目标,个人目标,个人能力与素质,期望的,公平奖酬,对内外在奖酬价值的认识,18,影响组织绩效的因素,员工个人的努力；,员工个人特征、能力与素质；,外在的工作条件与环境；,员工个人对组织期望意图的感悟与理解；,员工对奖酬公平性的感知。,19,绩效管理体系,基于组织战略的绩效管理体系,绩效目标管理,绩效管理过程,绩效考核制度设计与实施,绩效管理组织与责任体系,20,绩效管理在组织战略实施中的地位,绩效管理是组织战略落地的载体。,绩效管理是构建和强化企业文化的工具。,绩效管理是企业价值分配的基础。,绩效管理是提升管理的有效手段。,21,基于企业战略的绩效管理体系框架,企业战略目标,企业策略目标,与,KPI,部门业务重点,与,KPI,岗位业务重点,与,KPI,教练/辅导,回报/报酬,考核/检查,目标/计划,绩效考核制度设计,绩效管理组织与责任体系,绩效管理,22,（一）绩效目标管理,公司业务重点与,KPI,部门业务重点与,KPI,岗位工作重点与,KPI,23,按组织结构分解,KPI,图,公司业务重点,各一级部门业务,重点与策略目标,岗位职责与,工作重点,公司策略目标,各一级部门,KPI,各一级部门,KPI,各一级部门,KPI,岗位,KPI,与关键行为,24,公司业务重点与,KPI,公司业务重点和策略目标确定的五个步骤：,- 确定组织目标,- 确定业务的重点,- 确定策略目标与手段,- 确定关键绩效指标,- 确定关键绩效指标的指标值,25,确定关键绩效指标的3种方法,基于企业愿景与战略的成功关键设计法,标杆基准法,综合平衡记分卡,26,部门业务重点与,KPI,部门策略目标、手段和,KPI,的设计受到四个方面的制约：,- 公司的业务重点与策略目标,- 部门职责,- 流程的要求,- 设计方法,27,岗位工作重点与,KPI,与部门业务重点与,KPI,的确定思路和方法基本雷同。,结果性的指标相对较少，而行为性的指标可能会较多。,所不同的是，员工的行为指标与公司的价值观和企业文化关联性更强。,28,小结,要将企业战略转变为可实施、可管理的内部过程与活动，就必须从组织、流程和岗位三个层面入手。,量化管理问题的讨论,29,（二）绩效管理过程,绩效管理过程的步骤,绩效目标设计框架图,绩效辅导,绩效评价与反馈,绩效结果应用,30,绩效目标设计框架图,企业战略,经营理念,管理者/员工/组织共同参与,部门业务重点,目标与,KPI,岗位职责与,KPI,业务流程目标,绩效目标：,结果目标,行为目标,SMART,原则,SATABC,原则,5W2H,原则,SUMMIT,原则,绩效目标来源,绩效目标种类,绩效目标,衡量原则,31,绩效目标的衡量标准,数量,质量,成本,时效,32,绩效目标的设定方法与程序,传统目标设定方法,参与性的目标设定方法,33,绩效辅导,绩效辅导阶段的两个方面特点：,持续不断的绩效沟通,做好数据的收集和记录,34,绩效评价与反馈,考核过程中的种种误区,考核方法,绩效评价过程中误区的修正,考核反馈技能,35,绩效考核中的行为与业绩,提高业绩,保持,淘汰,改变行为,行为,结果,36,有效业绩考核系统的标准,敏感性：具有区别效率高的员工和效率低的员工的能力,可靠性：评价者判定评价的一致性,准确性：把工作标准与组织目标联系起来,可接受性：业绩考核体系得到管理者和员工的支持,使用性：业绩考核的收益大于其成本,37,绩效评价体系的设计,评价者的选择,评价者的准备,评价信息来源的选择,业绩评价标准的类型和确定,业绩评价方法的类型与选择,评价时间的选择,绩效评价反馈,38,评价者的选择,评价者的能力：有足够长的时间和足够多的机会观察员工的工作情况；有能力将观察到的结果转化为有用的评价信息；有能力提供员工真实的业绩评价结果。,评价者的组成：直接上司、同事、下级职员、自我评价和客户,39,评价者的准备,对评价者进行培训,评价者经培训后能够在评价过程中做到：评价前与员工交换意见，学会沟通；评价过程中能够鼓励参与；评价之后能够积极反馈，检查工作改进的进程。,40,评价信息来源的选择,员工业绩考核的标准和执行方法要取决于开展绩效考核的目的,不同评价者提供的信息来源对人力资源管理中的各种目标具有不同的意义,根据不同的评价标准得到的员工业绩考核信息对人力资源管理中的各种目标也具有不同的意义,41,业绩评价标准的类型,员工业绩考核的评价标准应该是与工作要求密切相关，而且是员工能够影响和控制,不能单纯根据单一的标准来对员工进行评价,一旦确定了员工业绩的考核标准，就需要寻找能够精确地衡量这些标准的方法,客观和可观察是员工绩效考核标准的两个基本要求,业绩考核的标准类别：特征、行为和工作结果,42,员工特征,工作知识、力气、眼手协调能力、证书、商业知识、成就欲、社会需要、可靠性、忠诚、诚实、创造性、领导能力,43,员工行为,完成任务、服从指令、报告难题、维护设备、维护记录、遵守规则、按时出勤、提交建议、不吸烟、不吸毒,44,工作结果,销售额、生产水平、生产质量、浪费、事故、设备修理、服务的客户数量、客户的满意程度,45,绩效评价方法的类型,员工特征导向的评价方法,员工行为导向的评价方法,结果导向的评价方法,46,如何进行工作绩效评价,主观评价：简单排序法、交替排序法、配对比较法、强制分布法,客观评价：关键事件法、行为对照表法、等级鉴定法、行为锚定评价法、行为观察评价法,工作成果评价法目标管理法,图尺度评价法,47,绩效考核评价方法归类,事实记录法,关键事件法，能力、绩效、态度记录法，指导记录法，沟通记录法，,主要用于观察、记录考核的事实依据,相对考核法,强制分布法，人物标杆法，排序比较法，配对比较法，,主要用于上级主管考核与调整,绝对考核法,图示尺度法、目标管理法，记号尺度法，要素定义法，等级统一法，加减分评价法，对照评价法,主要用于初评,量表测评法,问卷测评法，行为锚定评价法，情景模拟法，素质测评法，,主要用于潜力评价和适应性评价,类 别 适 应 范 围,48,影响业绩考核方法选择的因素,工作环境的稳定性,工作内容的程序性,员工工作的独立性程度,49,影响业绩考核方法选择的因素,独立性,高,低,程序化,高,低,稳定,变动,工作环境,非结构化比较,与目标比较,与工作标准比较,50,业绩考核方法比较,评价技术 提供反馈 分配奖 金 最小化成本 避免评价错误,和指导 和机会,排序和强制分布法,工作报告法,行为对照表法,等级鉴定法,行为锚定评价法,目标评价法,不好,不确定,一般,一般,好,非常好,不好或一般,不好,好或一般,一般,好,不好,好,一般,一般,好,一般,不好,一般,不确定,好,一般,好,好,51,可能出现的问题和解决的办法,工作绩效评价中的5个主要问题,如何避免在工作绩效评价过程中可能出现的问题,应当由谁来进行工作绩效评价,52,评估过程中可能出现的问题,工作绩效评价标准不明确,晕轮效应,居中趋势,偏松或偏紧倾向,评价者的个人偏见,53,工作绩效评价的过程管理,绩效评价信息公告,绩效评价标准公开,评价方法基本合理,评价过程控制,评价结果反馈,54,工作绩效评价反馈,面谈,- 面谈类型,- 面谈的准备（资料、提前通知、时间和地点的选择）,- 实施面谈（直接而具体、不要直接指责、鼓励多说话、不要绕弯子）,- 面谈中应注意的问题（防御心理）,书面反馈,55,绩效结果应用,用于报酬的分配和调整,用于职位的变动,促进公司和部门的人力资源开发,用于员工个人职业生涯发展,用于员工选拔和培训效果评估,56,（三）绩效考核制度设计,分类分层考核体系,设计考核制度和考核方法,考核形式,考核周期,考核责任与考核程序,员工申诉流程,考核等级与考核关系,考核实施的四个步骤：准备、实施、优化、结果运用,57,（四）绩效管理组织与责任体系,对绩效管理的影响因素：技术、人、环境和组织。,有效实施绩效管理的三个方面：绩效目标体系、绩效管理过程和建立统一、完备的绩效考核制度。,建立强有力的组织保障体系。,管理者与绩效管理,人力资源部与绩效管理,58,公共部门绩效管理与评估,评估的目标：管理与改进、责任与控制、节约开支。,公共部门绩效评估的程序,绩效评估要素与标准,绩效评估的模式、方法和技术。,59,公共部门绩效评估的程序,绩效评估实际上是一个循环的流动过程。,确定目标实施评估方案审查评估结果修订目标和实施方案。（见图解）,60,确定有效评估标准的原则,有效性、准确性,可理解,时效性,与目标一致,资料收集的成本,可控性,广博性,61,有效评估标准要素,经济/成本标准,效益/质量标准,效率/生产力标准,公平/效果标准,回应性,62,评价标准的衡量指标,工作量完成指标,实际的单位成本与工作量标准的比率指标,效率衡量和效果质量相结合的指标,资源利用指标,生产力指标,成本收益比率指标,综合性的绩效指标,63,绩效评估的评价标准和说明性指标,标准类型,问题,说明性指标,效益,绩效结果是否由价值,服务的单位数,效率,为得到这个有价值的结果付出了多少的代价,单位成本、净利益、成本收益比,公平,成本和效益在不同集团之间是否等量分配,帕累托最优、罗尔斯准则，卡尔多希克斯准则,回应,绩效结果是否符合特定集团的需要、偏好或价值观,与民意测验的一致性,64,设立绩效指标的标准,好的绩效指标的标准：界定清楚而有一致性；必须和组织的需求及目标有关；被评估人和组织不可能影响绩效指标的运作；广博性和一定的范围；使用的信息正确和广泛；必须为组织的各级人员所接受，符合组织文化。,65,设立绩效指标的几个问题,利用官方的记录或工作记录,培训评估者的方法：锚定等级标准（用书面的形式详细说明）,工作标准方法：时间动作研究、流程图、工作抽样等技术分析员工完成某项工作的方法。,公众/顾客意见调查,特别的资料收集方法,66,绩效评估的模式、方法和技术,模式,目标,假设,方法,技术,伪评估,采用描述性方法获得绩效的运行结果方面的有效信息。,价值尺度是不证自明的或不容置疑的。,社会系统核算标杆比较法。,图像显示,表格显示指数法,间断时间序列分析,可控时间序列分析,正式评估,采用描述性方法获得绩效的运行结果方面的有效信息，并被正式确定为计划目标。,被宣布的目标是对价值的恰当衡量。,发展评价,实验评价,回顾性过程评价,回顾性结果评价,目标图形化法,价值澄清,价值评论、折扣法,交互影响分析,决策理论评估,采用描述性方法获得绩效的运行结果方面的有效信息，并被多个“利益相关者”明确评估过。,利益相关者潜在的也是正式宣布的目标是对价值的恰当衡量。,评价力估计,多重效用分析,头脑风暴法,辩论分析法,德尔菲法,用户调查分析,67,绩效评估结果应用,奖金分配的依据,职位等级界定,人力资源配置,员工培养与发展,人事协调,68,