资源描述
實施目標管理的五步曲,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,经理人管理技巧,目标与绩效管理,1,強化企業的無形資產,軟性競爭力,開發員工的潛能和積極性,，改善,流程的品質與效率,發展顧客關係，維繫既有,顧客的忠誠度,以低廉的成本和迅捷的前置時間，提供,客制化的產品和服務,2,绩效管理的精神,要能激励员工,作出能提高价值的决策,透过一套有效的评估/管理系统, 评估,员工的表现, 指出员工的缺点,作为绩效改进的依据,3,有效的绩效管理系统,能有效地将员工的行为导向企业的目标,清楚地指出员工所必须做的事-,公司对他们的期望,督导员工的行为, 能够提出,明确具建设性,(,不具威胁性,),的反馈,确保达成目标,让经理人能以系统化的方法督导属下的绩效, 对未能,令人满意者,可以找出绩效的问题并加以改进,;,因而可以衡量是否符合公司的策略计划,4,企業核心能力,能 力,Know-How,彈性生產對應,供應鍊管理,客戶關係管理,新產品開發製程,經營模式,作業流程,客戶資料,企業文化,價值觀,經營理念,組織文化,資 產,有形,資金 廠房 設備,無形,商譽,品牌,專利,商標,開發設計數據庫,特許執照,著作權,人脈,5,事業/產品關鍵成功要素,掌握稀有原材料資源,標準化產品生產成本最低,彈性生產,製程能力,全球化的經營規模,對客戶最了解,創作新能力,設計能力,專利權,品牌,掌握通路,長期競爭優勢必須透過上述能力組合轉換以創造出策略性價,即核心競爭能力,卓越的服務,特殊客戶關係,/,客戶群,特殊經營模式,市場反應能力最快捷,促銷能力,強大的銷售人力,有效的流程,商品化管理能力,資金取得優勢,事業績效,經營團隊,產業群集優勢,6,定量目標 ( 數值目標),其設定含有經營者的意志力及對市場的預估, 它代表的是一種強烈的期望,這種期望將激發員工的共識, 並朝實現目標而努力;,如 :,營收 獲利 生產力,為主,定性目標,指出企業經營資源在三 五年內要投入的方向 , 其設定以,競爭地位 , 技術領導 員工能力開發 , 企業變革 , 市場成長,獲利成長,等為主要範疇,*,以上二種目標的提出, 都不能憑恃經營者的直覺做決定, 它必須是,在願景 使命 的範疇內, 因為中期目標終究是實現企業任務, 達成,企業願景 的階段性目標,*,設定達成中期目標的時間點非常重要, 太早不能發揮預期效果, 太晚則會坐失,良機,目標,的性质,7,定性目標,全球化的佈局,從製造優勢轉型為以智慧財產贏得優勢,從,銷售硬件,轉型為,銷售軟件及服務,企業,e,化,企業再造,建立,TQM,管理制度,垂直整合,開拓新市場,跨入新事業範疇,開發新技術,併購,開拓一百家連鎖店以達成,經濟規模,整頓及關閉不具競爭力的,連鎖店,/,事業,積極投入研究發展,重點人力素質提升,國際化人才的培育,取得某項技術合作,8,*,目標與戰略的關係,目標,(Objective),:,我們要做什麼 ( What to do ),戰略 (Strategy) :,如何做 ( How to do ),實務運作上, 中期計劃因時間較長, 彈性較大, 並且目標通常含有經營者的強烈意志, 因此, 大部分的中期計劃都是先決定目標, 再擬定如何達成目標的戰略,戰略實施過程的管制,利用方針管理中的,目標值,及,管理項目,對戰略執行的過程予以,管制,以,管理項目及目標值,控管每項戰略執行過程的品質,每項戰略的管理項目能達成,目標值,才能確保目標能夠達成,9,經理人的類型,半個經理人,：,獨裁型,的（指揮式領導作風）,儘管表面上績效良好，卻不得人心,民主型,（授權式領導作風）,雖然深受屬下愛戴，卻績效表現無,法令上司滿意。,有效的經理人,：善於促進員工,對工作的滿足感與,成就感，透過部屬達成良好的績效,。,10,有效經理人的管理 ABC,活化劑,（,A,ctivators）,就是在期望員工完成一項目標以前，管理人員必須先做的一些事情,行為,（,B,ehavior）,就是員工在工作上的所作所為,結果,（,C,onsequence）,也就是管理人員對員工行為表現所採取的反應或回饋,ACB,要訣：,知道如何適時提出他的,活化劑（,A）,及,結果,（,C）,以獲得更有效率的,員工行為表現（,B）,11,管理的目標,生產力,組織績效,流動率,缺勤率,支持要素,員工能力,敬業態度,行為表徵,活化劑（管理手段）,曠職率 設定目標,流動率 讚賞,懲戒,12,管理ABC摘要,活化劑,行 為,結 果,管理過程,代表的意義,管理人員在員工行為,表現之前所做的事,員工在工作上的所,作所為,管理人員對員工的行為表現所採取的反應,事例,目標設定,職責範圍,績效標準,指示,撰寫報告,銷售產品,準時上班,延誤進度,犯錯誤,打一封信件,如期交貨,一分鐘讚賞,立即具體而明確,分享感受,一分鐘懲戒,立即具體而明確,分享感受,對個人表示支持,重新指導,沒有反應,13,是一種以員工行為做標準的管理方法,與員工的思想,感覺無關,特性,行為清楚而具體,可以用肉眼觀察,結果可以衡量,目標管理,14,目標管理的精神,員工的行為結果,好的,不好的,該做的,不該做的,目標管理的重心,以明確的目標導引員工預期的行為結果，,讓所有員工都參與組織績效的改進,15,目標管理的過程,設定目標,追蹤評估工作表現,引導行為,引導行為,回饋/反應,16,目標管理成功的關鍵,信賞必罰,做,錯,時（距離目標越來越遠）,一分鐘懲戒,做,對,的事（朝正確的目標努力）,一分鐘讚賞,17,忌諱,：,很多管理人員常常依自己當天的,情緒心情來賞罰，完全不顧員工,的實際表現,結果,：,賞罰無一定的標準，在員工面前,必然威信掃地,18,追蹤考核堅持不懈,活動 對績效的影響力,設定目標,15,20,追蹤考核管理結果,75,80,（,反饋,）,19,建立目標體系,訂立目標讓所有人員都參與組織績效改進,別老動手，坐下來想想,避免活動的陷阱,慌亂不停地做，,還是停下來，想想做,什么,才是對的！,DO THE RIGHT THINGS,20,目標層次關聯圖,公 司,部 門,員 工,願景,策略,年度目標,年度營運計劃,年度目標,年度部門計劃,個人目標,個人工作計劃,協調性,一致性,21,目標體系圖,經理,目標1：,2：,3：,4：,5：,課長A,目標1：,2：,3：,4：,5：,目標1：,2：,3：,4：,5：,目標1：,2：,3：,4：,5：,課長B,課長C,組長A,組長C,目標1：,2：,3：,4：,5：,目標1：,2：,3：,4：,5：,22,目标展开/分解方法,针对目标的,重要管理项目,做什么,(,What to do?),展开,到,实际事务担当者,如何做,(,How to do?),23,如何决定重要管理项目,重点领域:,为搭乘目标所须掌握的关键,事项,能增进,QCDSMSE,系统效益,上级目标要求,后工程要求,竞争标杆要求,客户要求,人-,士气 学习成长 激励,机-,TPM MTBF,料-存货管理 供应商管理,法-内部流程 工序流程,环-5,S,安全卫生-公伤事故 员工健康,24,决定重要管理项目,以5,W1H,思维逻辑,加以检视,WHY-,目的为何,WHAT-,达成何事,WHEN-,时间 其间 周期,WHERE-,地点,WHO-,责任单位/人,HOW-,如何做,25,實施目標管理的五步曲,確定目標,記錄,參與,訓練與指導,評估,26,1。確定績效目標,針對問題用,明確且可衡量的措辭,訂定員工的,主要職責範圍,/,績效標準,訂出將要,評估的範圍和方法,例如評估：品質數量成本或時效,REF: 行銷部年度重點目標及施策,27,2。紀錄目前工作表現,收集,目前的績效記錄,，衡量,需要改進的工作範圍,目前的績效,將資料,用圖表標示,出來，以橫座標表示時間，縱座標表示行為表現,將實際結果與要求的績效標準比較，找出需要改進的地方努力的方向,讓員工,和自己或和一個標準競爭,，要比和他人,競爭更有建設性,28,3。,讓員工參與目標設定,通知工作表現有問題的員工,，對其工作表現,給予適當的回饋,，但切勿在此時指責，因為懲戒非其時,和員工共同決定他應該做些什麼,，主管將來,如何督導及評估其工作表現,，以及改進後將獲得什麼報酬,29,NOTE,如果目標是共同訂定的，員工對這個目標的忠誠度較高，且要更能確保這是一個合乎實際的目標，對員工而言，有能,力,達成這個目標；,在實際進行訓練和評估績效以前，在參與步驟中，雙方就應協定好：,目標（短期,/,長期的）是什麼,督導或訓練員工的方法,工作表現的評估標準,表現好,/,不好時的結果,30,4。,訓練與指導,管理人員在本階段主要的任務轉變為,觀察工作的表現，並給予適當的回饋,包括獎賞和懲戒,事先與員工商議好，給予,回饋的時間和方法,用,績效圖表建立一個良好的回饋制度,，將員工的,工作表現繪成圖表，讓他過目,Ref Sales PM Plan,31,如何反馈,反,饋最重要的原則之一就是要,迅速而明確,，如果資料的傳達遲緩而且模糊不清，就無法成為有力的,訓練工具,32,目標管理,格,言,達成良好的工作績效，,是一種過程，而非目的；,沒有管理人員的積極領導，,以身作則，徒法不足以自行！ ,33,常见的管理迷思,大多數的公司花所有的時間,找尋另一種新的管理方法，,卻很少花時間去徹底實行,他們已經學到的管理方法。,34,執行,是通往成功的唯一途徑,下定決心，放棄嘗試，要做就去做，否則就不要做；,然而你有其他选择的余地吗?,學習做,有效的經理人最佳的途徑,就是立刻開始去做。,重要的不是你做的對不對，而是讓事情有個開端。,35,5,。評估,至少每四星期就和員工舉行一次,一对一,的正式評估會議,重新檢討在訓練過程時談到的一些問題,在會議上正式地表揚進步的工作表現，並,商討評估未來的策略,；例如，管理人員可以把督導目標計劃的責任轉交給員工，還是應該繼續給予指導與協助,36,影响成果评价,的,因素,达成程度,困难程度,努力程度,在达成过程所发生的必备条件有无个别差异,？,每一个人的目标高度是否公平？,各因素的,影响度,关系,综合评价=,达成程度,困难程度,努力程度,B 100 =,100,%,100,%,100,%,A 120 = 100,120,100,A 150 = 100,120,130,等级,影响成果评价,的,因素,37,评价成绩等级,A,-,超过预期标准,B -,照预期目标达成,C -,未达到预期目标,自我评价要点,1.各部门/人在,自我评价,栏上，圈出一个等级，,并在它的下面写上评语。,2.,以,事实为基础,这个评价是根据什么来的？有一分说一分，,并藉此养成自我反省的习惯。,38,主 管 评 价,1.,以部门的自我评价为中心，与部门主管会谈,2.,会谈时间为三十分钟,3.,对关键事项的评价结果，应确认其根据的具,体性,4.,达成协议，给予评价,直接予以承认或作部分的修正,39,评语须掌握并符合,简单明了,的原则,尽可能一行写完,最好用条列方式,禁用形容词,使用,现场语,大家共通的术语,直接了当的表现出来,40,评价会谈追求的境界,有效评价的四个关键,互相确认事实,成功则称赞,失败则反省,策励将来,二者判断大有出入时,发挥主管手腕，采用共鸣原则,要互相确认事实,结果“好”，相互赞美,结果“不如预期”，相互反省互相勉励将来,相互切磋,有效评价的四个关键,41,主管指引目标的方向，不做命令式的逐点指示;,让部属参与以激发创造性思维,使认为“这目标是我的”而非“主管给我的目标”,授权原则,建立互信;,留意部属的能力与意愿;,容许部属有失败改正的权利;,授权后要追踪考核;,勿“虎头”、“蛇尾”,主管与部属合作设定目标,42,目標管理過程,中,可能發生的工作績效問題,設定了一個無關緊要的目標,記錄資料缺乏效率與可靠性,在參與階段，和員工一起設定的目標可能太低或太高,反應與回饋的方式反覆無常,所訂的獎懲不足以激勵員工再進步,任,何,值得做的事，剛開始不一定要做得,十全十美，,行之有恒并持续改进,，,是卓越企业成功的关键 !,43,建設目標管理的施行環境,讓目標管理在組織內發揮效用，必須設立以下四,個制度：,員工必須知道,：,他們應當做什麼？,職責劃分制度,優良表現的標準是什麼？,績效,/,資料管理制,他們的表現如何？,回饋制度,表現良好時會得到什麼？,獎勵制度,44,目,标,管理過程,的,回顧,設定目標,確定了工作努力的範圍,資料記錄 每個目標目前的績效,員工參與 每一位員工都參與目標設定，,以及訓練指導策略的制度,訓練與指導 管理人員隨時給予員工適當的,督導與協助，幫助員工成功，,最後也使自己成功,評估 審核進度修訂或設立新目標,45,KTYU,目标管理,目标设定原则与,要领,* (2),目标设定原则与,要领,46,组织目标的功能,健全的组织及个人必须有合理的奋斗目标,!,目标指示,努力的正确方向,依,目标,拟订,计划,依计划内容分派成员的,职掌,与,事权,对成员,定责任,，,限,成效(,绩效标准),；,使个人努力有目标，工作有规范,凝聚共识，齐心一德，以,消,除,本位主义与个人主义,促成团结与协调 避免冲突与矛盾,目标的功能,47,一个人对自己的工作不会认为是,有兴趣的、有意的，除非使他的,工作和一个伟大的目标相结合,箴 言,48,企业长,、,短期目标,设定的思考方式,分析,经营任务/使命,长/短期目标,外在环境,政策,、,经济,、,法规,产业,、,竞争者,市场成长率,、,市场占有率,客户需求,内在环境,长处,、,短处,组织和环境的关系,资源(人力,、,物力,、,资金),明确回答,企业存在的理由,我们创造什么价值给客户,订定长(5-10年)/短期(1年)目标以,达成企业任务,能转换成特殊的行动计划,作为营运计划的策略依据,引导长期资源投入的优先顺序,作为管理控制的标准,49,年度目标的订定方式,获利率,(,税前获利率,5%),效率,(,成本下降,5%,库存周转率,不超过45天),市场,(,市场占有率,20%, 新开发250家,POP,店,3家分公司, 6家营业所),员工满意度,(,薪资水准,比同业高15%,收入的0.5%作为,员工培训,),营业收入,(,营收成长率,经济成长率,的3倍 ),营收组合,(4,W GS-15%,统一-65%, 船舶-3%,产业-7%, 2,W-10%),员工生产力,(,每人年毛利,自_万 提升至_万),50,重点目标的选定,企业功能部门,目标,绩效衡量尺度,生 产,降低成本,产能利用率,交期准确率,库存量水平,产品良率,销 售,客户满意度,抱怨数,24,小时上门服务,顾客关系,客户延续率,年交易额成长率,51,行销企划,H R,重点目标的选定,目标,企业功能部门,绩效衡量尺度,员工满意度,流动率,提案改善件数,出勤率,前程规划普及率,年人均销售额,财 务,创 新,新产品导入数,(产品深度/广度),渠道开发新机制,利润,投资报酬率,现金流动性,52,想要同时满足上述所有的目标,是不实际的 !,年度重点目标的订定,必须从,企业,整体的观点做选择,必须,决定相对的重要性 ,同时, 必须随企业经营环境的改变,(,经济状况,、,政府法规,、,竞争者,、,人口,、,科技环境,、,社会变迁,、,供应商,、,自然环境),及时修正年度重点目标及优先顺序, 否则,必然丧失其,适应 和 创新的能力,53,2.设定年度重点目标,INPUT PARAMETER,公司中期目标,新年度内,、,外环境评估结果,GOAL SETTING,年度重点目标项目,加强专业市场的产品导入,积极开拓中高曾客户市场占有率,强化部门/单位绩效评价制度,建立外销体系,积极培育重点人才,营运目标,收入目标: 8500万,成本目标: ?,营业利益: 400万,市场占有率: 21%,人均销售毛利: ? 万/月,员工人数: ? 人以下,54,设定年度基本策略,目 前,优 势 弱 点,未 来,财务,市场,研发/创新,员工,资源,策略1.,策略2.,策略3.,55,设定年度基本策略,策略优势的寻找方向,透过企业,长处及弱点的分析,掌握机会, 克服威胁,以达成企业的目标,影响策略制定的关键因素,财务,员工,资源,制造,市场,56,策略优势的寻找方向,财务层面,资金取得成本,、,利息负担是否优于竞争者,成本核算,、,预算计划,、,利润计划,、,内控程序,是否优于竞争者, 并能提供有效的决策情报,57,市场行销层面,市场占有率,有效市场研究部门,产品组合,服务品质,新产品导入的前置时间,(速度),专利,包装,价格策略,销售力,(销售人员,、,渠道,、,广告,、,促销),售后服务,品牌形象,58,制造层面,成本竞争力,产能对应市场需求能力,高效率制程设备,有效取得材料的能力,(,LCD,材料,、,面版),卫星厂商的能力及关系,工厂设置地点的地利条件,生产管理制度是否优于竞争者,是否有效的垂直整合,59,人 员,员工素质,经营者的能力 / 高阶经理团队的和谐度,劳资和谐度,基层人员的生产力与薪资水准,是否有良好的,HR,制度,:,绩效评价,、,升迁,、,训练及能力开发,、,薪资,、,红利,60,企业资源,企业的信誉,有效的组织机构及工作气氛,企业规模 新加入竞争的难易度,策略规划与管理能力,对法规,、,政府的影响力,信息处理与管理能力,研究开发的实力,(3,M,、MediaTek .),幕僚作业能力,商品开发能力,(,SONY,),61,企業的平衡計分卡,財務指標,顧客服務指標,人力資源指標,內部流程指標,營業收入,純益率,ROS,股東權益報酬率,ROE,品質,服務,效率创新,成本效率比,速度,彈性,效率,心態,職業能力,行為,忠誠度,生產力,學習與成長,願景,文化,策略,E g.,企業的平衡計分卡,62,管理策略的流程,平衡計分卡,溝通與連結,溝通和教育,設立目標,連結獎賞與績效,指標,轉化願景,釐清願景,建立共識,回饋與學習,說明共同的願景,提供策略回饋,進行策略檢討及,學習,業務計劃,設立目標值,連結獎勵方法,分配資源,建立里程碑,管理策略的流程,63,目标：期望达成的重要成果项目,量度：衡量成果的,指标,包括数量、品质、时间、成本等,达成基准：用以评价目标的达成,尺,度,NOTE,:,有时一个目标需将近四项指标均予列明,而有时只能列出其二、三项甚或只能列出一项,重要术语,重要术语,解释,64,目 标,期 望 达 成 成 果 的 说 明,E g.,目 标,: 在,6个月内,增加10%,销货收入,行动方案,: 可,能的,行,动,方案,推销员增加客户的访问次数，或,增加,六,个新的业务据点,开发,引进,某项新产品,改良某项现有产品,增加,宣传/,广告触击,目 标,65,目標設定的 SMARTER 原則,合乎實際的目標,Specific 具體明確的,Measurable 可衡量的,Attainable 可達成的,Realistic 合乎實際,Time based 有時間性的,Exciting 鼓舞人心的,Rival 競爭的,SMARTER 原則,66,高,高,公司成功的,影響力,低,部門或個人的,控制/影響力,目標選擇考慮因素,*目標選擇考慮因素,67,好目标应具备的条件,1.,问题导向型,2. 具体化,做何事、从何项做起、做多少(量化)如何做、,何时做好, 与何人做,3. 多元化,目标单位,:,个人目标、小组目标、单位目标,目标领域,: 业务目标、培植部属目标、自我启发目标,目标分类,: 维持目标、改善目标、革新目标,4. 系统化,各级目标(上司的目标、自己的目标、同事的目标、部属的目标)应像齿轮一样密切衔接，目标内容虽有不同，但保持方向一致,好目标应具备的条件,68,具体化,(量化),做何事、从何项做起,(,优先顺序),、做多少（量化）,如何做、 何时做好、与何人,做,预算达成率 销货量、生产量、利润,实绩成长率 销货量生产量、订货量、货款回收率、,新客户,数量(,A,、,B,级各多少),节 约 率 人员、人事费用、差旅费、材料费、,运输费、外包加工费、动力费、广告费,顾客满意度,交期准确率、交货,前置,时间,工 时 效 率 设备稼动率、标准工时、加班,时数,安 卫 指 标 工伤次数,改 进 成 绩 制程技术、新产品开发/,投入数,、机器设备,事务管理、电脑化,目标量化,69,问题的类型,问题的类型,70,不是问题的问题,e g.,机器发生故障,库存品越来越多,客户抱怨增加,预期水平明确，只要把脱离常轨的现象,当作问题处理就是。,看得见的问题,戰鬥層次,看得见的问题,71,待发掘的问题 ,戰術層次,如果不用眼力去观察，,是无法洞悉问题的症结,e g.,已采取某种措施，成本仍未降低,已采取奖励办法，而新品开发效率未见提高,大家都在全力工作，而效率却未见提高,待发掘的问题,72,需要创造的问题,戰略層次,e g,.,A,产品仍有利润，但已进入成熟期，应否着手研究开,发替代的新产品？,以往一直是在设备及人力方面采取收支平衡的政策，,今后是否应将重点放在省力设备的投资方面？,依目前情况，虽无迫切需要，是否应趁此机会，大量,培养产品设计开发的技术人才？,目前不成问题，但在若干时日后,（三,五年或十年）可能成为问题,需要创造的问题,73,
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