质量管理小组活动培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,质量管理小组活动,2009,年,4,月,1,质量管理活动心得,四,统计工具和方法,三,全面质量管理小组活动的开展,二,质量管理范畴及现状,一,目录,2,一,、质量管理,范畴及现状,3,请大家先思考几个问题,1,、质量是什么？,2,、质量管理是什么？,3,、,QC,小组是干什么的？,4,财务是组织的血液，质量是组织的骨骼，关系是组织的灵魂。,5,“,质量,”,一词并不是绝对意义上的,“,最好,”,，而是,“,最合适,”,。,企业全面质量管理的目标不是成果获奖，而是通过自觉关心、衡量产品质量的操作者充分利用全面质量的方法一步一步地实施质量管理计划，最终生产出,“,最适合于,一定顾客,要求,”,的产品。,6,请回答以下问题你会怎么做？,1,、你班组的质量指标连续三个月下降,2,、你们的工作现场杂乱无章,3,、你接到一个新的任务需要多人配合,4,、用户不断投诉你服务中的问题,5,、你发现有个技术难题需要解决,7,调查存在的问题,找出问题的根源,制定解决对策并实施,查看结果并巩固,8,二、全面质量管理小组活动的开展,9,QC,小组是干什么的？,一群人在一起用,特定,方法提高产,品质量的。,10,1,、简述,11,质量管理小组,-,Quality Control Circle,简称,QCC,我国简称,-,QC,小组,QC,小组的概念,( P4 ),人员：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工。,范围：围绕企业的经营策略、方针、目标和现,场存在的问题,;,目的：改进质量、降低消耗、提高经济效益和人,的素质,;,手段：运用质量管理的理论和方法。,12,QC,小组的特点,1,、明显的自主性,-,自我教育、自主管理、自愿参加。,2,、广泛的群众性,-,人人都可以参加,组内平等、互相尊重、提倡自我实现。,3,、高度的民主性,-,民主的结合、民主的活动,小组长自然产生、组内无训政。,4,、严密的科学性,-P,、,D,、,C,、,A,程序,数理统计方法,逻辑思维模式,数据资料说话,13,QC,小组的活动宗旨,1,、 提高职工素质、激发职工的积极性和创造性。,2,、 改进质量、降低消耗、提高经济效益。,3,、 建立文明和心情舒畅的生产、服务、和工作现场。,14,QC,小组活动的基本条件,1,、领导对,QC,小组活动思想上重视，行动上支持。,2,、职工对,QC,小组活动有认识、有要求。,3,、培养一批,QC,小组活动的骨干。,4,、建立建全,QC,小组活动的规章制度。,15,QC,小组的作用,1,、有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质。,2,、有利于预防质量问题和改进质量。,3,、有利于实现全员参加管理。,4,、有利于改善人与人之间关系，增强人的团结协作精神。,5,、有利于改善和加强管理工作，提高管理水平。,6,、有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析,解决问题的能力。,7,、有利于提高顾客的满意程度。,16,QC,小组的组建原则,1,、自愿参加，上下结合,自觉参加、自我提高，管理者适时的进行组,织、引导和启发。,2,、实事求是，灵活多样,形式多样，自主开展活动。类型适宜，不搞一刀切。,17,对,QC,小组成员的基本要求（一）,质量意识：有好奇心,好奇心是促进质量进步的关键。,问题意识：能发现问题,对事情总要问是否有更好的办法,改进意识：不满足现状,勇于探索，挑战自我、提高自我。,参与意识：重在参与,能够排除一切外界干扰，参与到新生事物中去。,18,对,QC,小组成员的基本要求（二）,对,QC,小组组员的要求：,1,、按时参加活动，充分发挥特长。,2,、完成分配任务，热爱质量改进。,3,、不满足于现状，随时提出课题。,小组活动顾问和推进者也是成员之一。,小组人数,- 3,至,10,人为宜,19,QC,小组的组建程序,1,、自下而上的组建程序,小组由生产现场班组产生，报主管部门审核。,特点：,小组活动力所能及，成员积极性、主动性高。,2,、自上而下的组建程序,由主管部门提出组长人选，按需确定小组成员。,特点：,课题难度较大，是企业急需解决的问 题，人力、物力、财力易得到保证。,3,、上下结合的组建程序,上级推荐，下级讨论，上下协商组建小组。,特点：,可取前两种类型所长，避其所短，应积极倡导。,20,QC,小组的注册登记,为了便于管理，激发责任感、荣誉感，为了得到上级的承认和支持，为了得到上一级发表成果的资格，要求每个小组必须进行注册登记。,小组的注册登记：,小组填表,、,领导签字,、,报主管部门,、,登记注册,注册登记要求：,1,、小组每年进行一次重新登记。,2,、小组停止活动半年应予以注销。,3,、每个课题活动之前都要进行一次课题登记。,21,QC,小组活动的基本特征,( P36 ),质量改进和质量创新,QC,小组活动解决问题涉及到两方面的技术：,专业技术和管理技术,专业技术：小组解决问题的专业技术范围,管理技术：指程序、证据、方法、技巧等,专业技术各有特性,管理技术为共性,22,管理技术的三个主要方面,1.,遵循,PDCA,活动程序：,四个阶段，十个步骤,P,（,Plan,）,计划阶段 （六步）,D,（,Do,）,执行阶段： （一步）,C,（,Check,）,检查阶段：（一步）,A,（,Action,）,处理： （两步）,23,管理技术的内容,PDCA,循环两个特点：,1,、阶梯上升,P,D,C,A,P,D,C,A,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,P,D,C,A,2,、大环套小环,24,为什么选这个课题？,问题的症结是什么？, 为什么制订这个目标？,为什么确定这几条主要原因？,每条对策是否有效，能否完成？,活动效果怎样？,2,、以事实为依据,用数据说话,管理技术的三个主要方面,25,3,、应用统计技术,目的：进行数据的整理、分析。,方法：全数检验或随机抽取。,工具：,“,老七种工具,”,“,新七种工具,”,等。,管理技术的三个主要方面,26,统计工具菜单 （一）,排列图,因果图,调查表,分层法,直方图,控制图,散布图,关联图,系统图 （树图）,亲和图 （,KJ,法、,A,型图解）,PDPC,法 （过程决策图法）,矩阵图,矩阵数据分析法,矢线图,老七种工具,新 七 种 工 具,27,统计工具菜单 （二）,饼分图,折线图,柱形图,水平对比,雷达图,0,、,618,法,正交实验法,抽样检验,方差分析,假设检验,价值工程,简 易 图 表,专 用 工 具 类,其它类,推移图,流程图,28,老七种工具的运用途径,散布图,排列图,简易图表,调查表,因果图,直方图,控制图,Q C,七 种 工 具,序号,程序,方法,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,制定对策,对策实施,检查效果,巩固措施,遗留问题,确定主因,分析原因,设定目标,现状调查,选题,注：,1,、,特别有效,有效,有时采用,2,、简易图表包括：柱形图、饼分图、折线图、雷达图,29,新七种、专用工具的运用途径,正交实验,矩阵图,亲合图,系统图,矩阵分析,PDPC,矢线图,Q C,工 具,序号,程序,方法,1,2,3,5,6,7,8,9,10,制定对策,对策实施,检查效果,巩固措施,遗留问题,确定主因,分析原因,设定目标,现状调查,选题,注：,1,、,特别有效,有效,有时采用,2,、简易图表包括：柱形图、饼分图、折线图、雷达图,关联图,4,30,2,、问题解决型,QC,小组活动程序,31,现场型,服务型,攻关型,管理型,问题解决型,课题类型：,创新型,32,QC,小组课题的分类,1,、现场型 ： 以班组、现场操作工人为主体，维持质量。,主要特点：课题小、难度低、周期短、效益不一定大。,2,、服务型 ：以提高服务质量为目的的小组。,主要特点：课题小、难度低、周期短、社会效益明显。,3,、攻关型 以三结合方式，解决技术关键问题。,主要特点： 课题难、周期长、投入多、经济效果显著。,4,、管理型 ：以管理人员组成，解决管理问题。,主要特点：课题大小不一、难度不相同、效果差别较大。,5,、创新型,：,与前四类课题程序有所有同。,主要特点：用新的思维方式，创新的方法，开发新产品,新技术、新业务等，实现预期的目标。,33,问题解决型,QC,小组活动的具体程序,P,阶段 （,Plan,）,计划阶段,D,阶段 （,Do,）,实施阶段,C,阶段,(Cheek,）,检查阶段,A,阶段 （,Action,）,处理阶段,活 动 过 程,选择课题,设定目标,调查现状,分析原因,确定要因,制订对策,按对策实施,目标未达到,目标已实现,制定巩固措施,总结和下一步打算,检查效果,34,一、选择课题,1,、课题来源：,指令性课题：上级主管部门以指令的形式向,QC,小组,下达的课题,指导性课题：企业质管部门推荐并公布的一批可供,小组选择的课题。,自选课题： 由小组根据本部门情况自行选择的课题,如何自选,课题：,针对上级方针目标在部门落实的关键点,针对现场及小组本身存在的问题,针对顾客的投诉和抱怨,第二章：问题解决型,QC,小组活动的具体程序,35,迫切性,重要性,预期效果,可实施性,经济性,综合评价,课题选定,1,缩短成型周期,6,6,7,6,7,32,2,减少材料消耗,4,4,5,4,3,20,3,提高开机率,5,5,6,5,4,25,评价项目,可选课题,如何自选课题,（,1,）用表决法选定,（,2,）用评议、评价的方法来选定,从以下方面对待选课题逐一评价，综合得分最高者为选定课题：,是否符合上级方针 案例：,重要性,迫切性,难易度,可实施性,经济性,预期效果,时间性,36,2,、选题应注意的事项,（,1,）课题宜小不宜大 选解决具体问题的课题,小课题的好处：,（,A,）活动周期短，易于出成果。,（,B,）大部分对策自已能完成，易于发挥小组,成员创造性。,（,C,）解决自已身边的问题，易于调动积极性。,（,D,）易总结，成果发表更充分。,37,2,选题应注意的事项,（,2,）,课题名称一目了然,选择能以特性值表达的课题,特性值要有可比性,能用特性值表达的课题：,降低新款表带的不合格率,提高口腔溃疡治愈率,缩短信息处理的时间,不能用特性值表达的课题：,实现网上跨地域工程质量控制,配网改造工程设计及全过程管理,38,3,、选题中常出现的错误,例：加装闭锁装置，提高电压监测能力,提供特殊服务，提高顾客满意率,避免小间隔，杜绝危险接近,（,1,）课题名称抽象化,(,达标、升级、创奖、服务行业满意率,),鼓足干劲、力争上游、勇夺全国最佳,例：强化质量管理，创建名牌工程。,（,2,）把所采用的对策冠以课题名称 （手段加目的）,（,3,） 选题理由两多一少,文字解释太多、理由条款多、数据少。,（,4,） 选题理由的重要性由小到大类推。,39,以下课题哪个更好？,1,、优化控制，提高炉效,2,、提高皮革得品率,3,、改进工装，提高门窗压条产品质量,4,、降低插件不良率,5,、实现挖潜增效,6,、减少缝制沾污，降低成品不良率,7,、全方位入手，提高喷粉一次下线合格率,40,目的：掌握问题的严重性，,为确定目标值提供依据。,现状调查应注意三个问题：,（,1,）用数据说话,收集数据要有客观性，,防止只收集对自己有利的数据。,收集数据要有可比性，,改进后能反映出变化程度。,收集数据的时间要有约束，,要收集最近时间的数据。,二、现状调查,第二章：问题解决型,QC,小组活动的具体程序,41,（,2,）对现状数据要进行整理、分类、分层分析。,分类方法：, 按时间区分：年月日班次等；, 按地点区分：位置、工地等；, 按症状区分：缺陷种类、特性、状态等；, 按作业区分：生产线、设备、操作者等。,（,3,）要在现场观察、跟踪，掌握第一手资料。,二、现状调查,2,、常用工具：,简易图表、调查表、排列图、直方图、,控制图、散布图、分层法等。,42,3,、存在问题：,（,1,）不能为目标值确定提供依据,（,2,）与课题不对应,（,3,）提供数据不充分、有效,收集数据要有可比性（现状优良率，效果为合格率）,收集数据的时间缺少约束或无数据。,各数据间关系不清楚,(,故障率、故障周期等,),。,二、现状调查,43,（,1,）指令性目标,4,、不使用现状调查的情况,指令性课题目标明确，要进行可行性分析。根据目标要求，通过数据的排列分析来确定能否实现目标，分析手法类似于现状调查。,创新型课题，研制新产品，前人从未做过，无现状可调查。,（,2,）创新型课题,44,设定目标应注意三个问题：,1,、目标要与问题相对应,（,1,）课题,现状,目标具有一致性,（,2,）目标不宜过多，一个适宜，最多不超过两个。,（两个目标之间应有相联关系）,2,、目标要明确表示，用数据说话，必须量化。,3,、目标制定要有依据。,目标既要有挑战性，又必须能够实现。,三、设定目标,目标值是小组活动解决问题的程度，并为效果检查提供依据。,第二章：问题解决型,QC,小组活动的具体程序,45,制定目标的依据：,（,1,）是上级的考核指标（或标准的要求）必须达到。,（,2,）是顾客的需求，必须予以满足。,（,3,）通过水平对比，同行业已经达到的先进水平，我们,的设备条件人员水平、环境条件等方面都差不多，,我们也应该达到该水平。,（,4,）历史上曾经达到过的水平。,（,5,）通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度，,测算出能达到的水平。,常用工具：简易图表,三、设定目标,46,分析原因是小组活动的重要一环。通过对问题产生原因的分析，找出关键所在。,分析原因要注意四个问题：,（,1,）针对所存在问题分析原因,（,2,）要展示问题的全貌,5M1E,：（,人、机、料、法、环境、测量,）,（,3,）分析原因要彻底，要针对结果，把原因一层,层展开，分析到可以采取对策为止。,展开分析：,四、分析原因,结果 原因,结果 原因,结果 原因,第二章：问题解决型,QC,小组活动的具体程序,47,名称,适用场合,之间关系,展开层次,因果图,对单一问题的原因分析,原因之间没有交叉关系,一般不超过四层,系统图,对单一问题的原因分析,原因之间没有交叉关系,没有限制,关联图,对单一或多个问题原因进行分析,原因之间有交叉关系,没有限制,因果图、系统图、关联图,48,这是末端因素吗？,责任心不强 操作不当,责任不落实 措施不利,设计不合理 无验证方案,制度执行不严格 工作效率低,设备保养不到位 工序控制不严,49,1,、确定主因的三个步骤：,（,1,）将末端因素全部收集,（,2,）排除不可抗拒因素,（,3,）对末端因素进行逐条确认，找出真正主因。,2,、确认主因常用的方法：,（,1,）现场验证,（,2,）现场测试、测量,（,3,）调查分析：对人的因素可用设计调查表等方法,五、确定主要原因,通过分析，把影响问题的主要原因找出，排除次要因素，为制定对策提供依据。,第二章：问题解决型,QC,小组活动的具体程序,50,（,1,）以小组成员大多数人的意见或举手表决得票率,超过,50%,就作为主要原因。,（,2,）采用,0,、,1,打分法或加权评分法来确定。,（,3,）采用分析论证来确定末端因素。,（,4,）通过理论或经验分析来判定。,3,、常见确定主因的错误做法,末端原因,分析论证,判定,设备主轴间隙大,该设备已投产运转了,11,年，轴承间隙必然磨损严重,是要因,人工上料误差大,繁重枯燥的上料工作很容易消磨工人的责任心，造成配料误差大,是要因,51,制订对策应针对每条主因。,常用的三个步骤：,1,、提出对策,做到集思广益，对策提的越具体越好。,2,、研究、评价、确定所要采用的对策,（,1,）分析研究对策的有效性,（,2,）分析研究对策的可实施性,（,3,）避免采用临时性对策,（,4,）尽量采用依靠小组的力量完成,六、制订对策,第二章：问题解决型,QC,小组活动的具体程序,52,3,、制定对策表,按照,“,5W1H,”,原则进行,5W1H:,What-,对策,Why-,目标,How-,措施,Where-,地点,When-,时间,Who-,负责人,六、制订对策,对策表表头,序号,要因,对策,目标,措施,地点,时间,负责人,H,53,对策表的应用实例：,序号,1,2,3,要因,炉温低,对策,提高炉温,目标,800,度,措 施,增加一台鼓风机,地点,锅炉房,时 间,99.5.9,5.28,负责人,王武,某小组解决炉温低对策表,54,制订对策注意事项,分析研究对策的有效性；, 分析研究对策的可实施性；, 对策应有效，防止一个人的对策，要由全体成员,去做；, 选用对策应具备可实施性，小组成员应能够控制,高投入、高难度、违返法律、法规的不宜采用；, 避免采用临时性应急对策；, 尽量采用以小组成员自身能力可以实现的对策；, 对策、措施内容分开制订；, 对策目标要可检查，不一定量化。防止出现精,神措施。,55,小组成员应严格按照对策内容进行实施，递进的措施应一个一个的去做。,实施时应注意：, 注意数据收集，每条对策实施完后和对策目标,进行比较；, 体现小组的努力程度，体现小组的团队精神；, 做好活动记录，展示小组活动的难易程度；, 如实施进行不下去，应及时修改对策；, 避免通过技术改造、设备、仪器投入实现目标。,七、对策实施,第二章：问题解决型,QC,小组活动的具体程序,56,（,1,）用数据把实施前的状况和实施后的目标进行比较。,总体评价课题的效果，重点是目标值的完成。, 达到目标，进入下一步骤。, 达不到目标，查找问题，再进行一次小的,PDCA,循环。,八、效果检查,实施完成后，检查小组活动所取得的效果。,（,2,）经济效益的计算, 计算经济效益的同时应考虑社会效益；, 效益计算应符合实际，不类推、不夸大，计算时间一,般不超过活动期（包括巩固期）；, 对小组成员的活动收获进行检查，如人员素质、技术,水平的提高等；, 巩固期能看到稳定状态为止。,第二章：问题解决型,QC,小组活动的具体程序,57,（,1,）把对策表中经过实施证明有效的对策，报主管,部门批准，纳入有关标准并将新标准进行推广。,（,2,）不能与对策脱节，不用口号、形容词写。,（,3,）到现场再确认，是否按新的方法操作或执行新,的标准。,（,4,）巩固期内要做好记录，用数据说明成果的巩固状,况，巩固期能看到稳定状态为止。,九、巩固措施,为维持活动成果，防止问题再发生，应制订巩固措施。,第二章：问题解决型,QC,小组活动的具体程序,58,序号,内容,纳入标准,负责人,贯彻办法,1,制定,工单档案管理制度,LTXGDDA200311002,于家欣,在中心网站上公布；机房上墙,2,制定新的,业务学习管理办法,LTXYWX200311016,徐国宪,在中心网站上公布；机房上墙,3,纳入业务跟踪处理流程,LTXYWLC200311029,刘宁,在中心网站上公布,1,、将新规定纳入,统计工作程序,（,QZ/QY10,2001,）。,2,、将产销存信息软件系统按照,计算机管理办法,要求进行备份管理；将文字分析资料和表格图示模式化。,3,、将企业管理人员的教育培训列入,厂年度业务教育培训计划,的常设项目。,为了巩固成果，防止问题再发生，我们将在本次活动中的有效措施和新的流程纳入有关标准。,制定巩固措施,例一,59,为了今后的提高，课题完成后，小组应进行认真总结。, 找出此次活动除本课题外，还解决了哪些,问题，以及尚未解决的问题；, 总结整个活动在程序及应用方面的成功和,不足之处；, 总结活动中所产生的无形效果，增强团队,精神；, 提出下步打算，体现小组的持续改进。,十、总结回顾及今后打算,第二章：问题解决型,QC,小组活动的具体程序,60,3,、创新型,QC,小组活动程序,61,创新型,QC,小组活动的具体程序,活 动 过 程,P,阶段 （,Plan,）,计划阶段,D,阶段 （,Do,）,实施阶段,C,阶段（,Cheek,）,检查阶段,A,阶段 （,Action,）处理阶段,选择课题,设定目标,制订对策,按对策实施,目标未达到,目标已实现,标准化,总结和下一步打算,确认效果,方案并确定最佳方案,提出各种,62,创新型,QC,小组活动的具体程序,一、选择课题,1,、课题必须落在开发、研制新产品、新服务项目、,新业务、新方法等方面。,2,、要突破现有思维模式及产品、方法的局限,（,1,）必须对大量的数据进行分析、必须有丰富的想象力。,（,2,）必须发动全体成员，运用团队的力量。,（,3,）要能够突破现状束缚，从全新的角度考虑问题。,（,4,）可用头脑风暴法提出意见，用亲和图进行整理。,63,创新型,QC,小组活动的具体程序,创新型,QC,小组活动的具体程序,一、选择课题,3,、选择最佳课题,（,1,）对整理形成的多个可供选择的课题，按照一定,的标准进行综合分析。,（,2,）经评价、比较确定最后课题。,64,序号,1,2,3,4,5,分 析,评 估,课题,增加保安巡逻,建造小屋,设置报警器,研制防盗装置,降低油层压力,1,易实施,2,费用增加,3,有污染,4,不易杜绝,经济,有效,容易实施,其它影响,综合得分,选定,课题,1,可实施,2,需费用,3,能防盗,4,影响作业,1,可实施,2,需大费用,3,能防盗,4,要配合,1,有人才,2,需费用,3,能防盗,4,不影响作业,1,难度大,2,费用高,3,能防盗,4,影响作业,16,3,1,1,1,1,5,1,3,3,1,3,3,1,1,3,5,5,5,1,8,10,10,5,8,不选,不选,不选,不选,选定,课题的分析、评价、选择,65,0,、,1,打分法只能用于课题选择,66,创新型,QC,小组活动的具体程序,创新型,QC,小组活动的具体程序,二、设定目标,目标尽可能的量化,可以直接定量地确定目标,对难以定量的可间接定量加定性表示,67,创新型,QC,小组活动的具体程序,创新型,QC,小组活动的具体程序,三、提出各种方案，并确定最佳方案,1,、创造性思维提出方案,2,、用亲和图进行整理,3,、全体成员对方案进行综合分析论证,4,、对方案进行比较，选出最佳方案,68,创新型,QC,小组活动的具体程序,创新型,QC,小组活动的具体程序,四、制订对策,1,、在制订对策前，将已选定方案具体化,方法一：运用流程图描述方案实施的具体步骤。,方法二：运用,PDPC,法描述方案的实施步骤，,预测每一步实施时可能遇到的问题及对策。,方法三：运用系统图按手段（或要素）展开型,将方案具体化。,QC,小组可根据实际需要和习惯择其一。,69,创新型,QC,小组活动的具体程序,四、制订对策表,2,、创造性思维提出方案,（,1,） 对策表头仍用“,5W1H”,表头设计制订；,（,2,） 对策一栏，应按最优方案的步骤或手段逐项列出；,（,3,）目标一栏，应是每个步骤或手段所要达到的目标，,要尽可能量化；,（,4,）措施是指每一个对策目标具体要用什么方法实现；,（,5,）其它项与“问题解决型”课题要求相同。,70,创新型,QC,小组活动的具体程序,五、实施,1,、创新型课题实施阶段，试验较多注意记录。,2,、若出现实施结束未达到目标要认真总结。,3,、要及时讨论补充措施并组织实施。,4,、要反复验证以确保达到目标。,5,、要注意实验数据的整理分析，并可穿插一些,能够拓宽思维的学习活动。,71,创新型,QC,小组活动的具体程序,创新型,QC,小组活动的具体程序,六、确认效果,1,、对照目标检查是否达到预期效果。,2,、达到预期目标说明活动效果是好的。,3,、活动效果需主管部门确认。,4,、不需要计算经济效益。,72,创新型,QC,小组活动的具体程序,创新型,QC,小组活动的具体程序,七、标准化,1,、评价创新型成果是否具有推广价值。,2,、有推广价值应进行标准化,3,、标准化的内容可以是设计图纸、或工艺规,程、或管理办法等技术文件或管理文件。,八、总结与下一步打算,与“问题解决型”相同,73,4,、,成果报告的整理,和发布,74,QC,小组活动成果报告和发布分值比例：,材料评分比例：,50,60,75,发布评分比例：,50,40,25,75,QC,小组活动成果的总结,成果总结的作用：,有利于发现活动的经验、教训,有利于成果的交流和推广,有利于成果的认证和评述,QC,成果报告是,QC,小组活动的科学总结和真实写照，是全组成员辛勤劳动和智慧的结晶，也是对外交流和推广,QC,活动经验的重要资料，更是推动小组,PDCA,循环的必要和最好的办法。,76,QC,小组活动成果报告的整理,一、整理成果报告的一般步骤,1,、由小组长召集总结会认真回顾、分析,活动过程和经验。,2,、按分工搜集整理小组活动原始记录和资料。,3,、执笔人按小组活动程序整理成果报告。,4,、将成果报告草案提交大家讨论修改完善。,77,QC,小组活动成果报告的整理,二、总结报告注意事项,1,、,严格,按照活动程序进行总结。,2,、把小组成员的努力程度和所克服的困难及科学判断,的情况写到成果报告里。,3,、在以,图、表、数据,为主,配以少量文字（,3,5,行，每 行不超,8,字）说明来表达。,4,、不要用专业技术性太强的术语，必要时需加以说明。,5,、报告内容的前面可简要介绍小组的组成情况必要时可,介绍企业的简单情况。,78,QC,成果报告书的编写,用普通及简练的语言，写自己的故事，让别人看得懂。,一般要求：,文字精练，越精练越好。,条理、程序清楚，,逻辑性强,。,能用图表、形象表达的就不用文字。,抓住重点，有文章的高潮,。,不允许“倒装”“后套”改变其真实性,。,让外行人看得懂,。,总结写实,-,提高升华,感性,理性,对以后工作起指导作用,79,QC,成果报告书的内容,1,、小组简介：,人员、受教育情况、登记号、活动次数。,2,、选题理由：,指令、指导、自选、为什么选题。,3,、现状调查及原因分析：,目前现场情况的确认。,4,、确定目标值：,定量、不超过两个、提供依据。,5,、分析产生问题的原因：,分析到能采取措施为止。,80,QC,成果报告书的内容,6,、确定主因并对其论证：,事实和数据表示。,7,、 制订对策：,要因对应、措施具体，,5W1H,。,8,、 实施：,表达清楚，以实施为主。,9,、 检查效果：,与目标值比较、证实。,10,、巩固措施：,纳入标准的名称及条款，防止再发生。,11,、遗留问题及下步打算：,总结、分析，保持活动的,连续性。,81,QC,成果的发表（一）,成果发表的作用：,综合能力,分析能力,概括能力,文字表达能力,包括：,写作能力,语言表达能力,交流经验、互相启发，共同提高。,鼓舞士气，满足自我实现的需要。,现身说法，吸引更多的职工参加活动。,增加评选成果和优秀成果的群众基础。,提高科学总结成果的能力,82,QC,成果的发表（二）,成果发表注意事项：,小组名称生动活泼，能体现小组的精神。,成果材料以数据和图表为主，尽量少用文字。,发表人像讲故事一样叙述活动过程，不要照本宣科。,发表人应仪态大方，自然得体。,发表时发表人先作自我介绍，证明你是小组成员。,避免使用专业性强的技术术语，必要时应做解释。,在提问答疑时应礼貌、谦虚，回答要简洁、清楚。,制片清楚、明快、每张片的投影效果应是一目了然。,发表道具应本着节约的原则。,83,QC,小组的评审,一：评审方法：,1,、基层企业对,QC,小组活动成果的评审,基层企业的评审包括现场评审和发表评审两方面的内容,（,1,）现场评审：企业组织有关人员在活动现场进行评审,评审时间：安排在小组取得成果两个月后为宜,评审人员：熟悉,QC,小组活动的有关人员，最好不少于,5,人。,（,2,）发表评审：企业通过举办成果发布会进行发表评审，,现场评审和发表评审的结果是对小组活动的总体评价，其中现场评审分数应占,60%,为宜。,人员一般不少于,5,人。,84,QC,小组的评审,2,、各级质量协会对,QC,小组活动成果的评审,结合评选优秀,QC,小组一起进行。,为保证评审质量必须聘请经国家、省、市质协考评,合格的小组诊断师担任评委。,85,QC,小组的评审,二、评审的原则,1,、挑大不挑小,（,1,）严格按照,PDCA,循环的科学程序进行，,思路清晰，具有严密的逻辑性,（,2,）用数据说话，避免主观判断，提,高解决问题的科学性。,（,3,）运用科学的统计方法，把握事物的客,观规律。,86,QC,小组的评审,2,、客观有依据,问题，不带个人偏见。,站在客观的立场上指出问题和不足，要全面看,3,、避免在专业技术上钻牛角尖,钻牛角尖。,应主要对管理技术进行评审，不从专业技术上,4,、不单纯以经济效益为依据,评审时不仅要看经济效益，也要看社会效益；,不仅要重视有形成果，也要重视无形成果；不仅要,鼓励创大成果，也要鼓励创小成果。,87,QC,小组的评审,三、评审重点：,（,1,）成果所展示的全过程是否符合,PDCA,循环活动程序。,（,2,）是否做到以事实为依据，用数据说,话，所用数据正确、完整有效。,（,3,）统计方法的运用是否准确、恰当。,88,5,、,QC,成果幻灯片制作,89,1,、整体构思以确定主思路；,2,、幻灯背景；,3,、幻灯配色；,4,、添加文字、箭头、图片、剪贴画、图表；,5,、插入多媒体：电影、,FLASH,、声音等；,6,、自绘图形；,7,、设置动画效果。,幻灯制作过程和技巧,90,6,、国优成果案例赏析,91,三、,统计工具和方法,92,1,、基础知识,93,统计方法分类：一般分为,描述性,和,推断性,两类。,（,1,）描述性,:,对统计数据进行整理和描述,（,2,）推断性,:,在对统计数据进行描述的基础上，,进一步进行分析、解释和作出推断性结论。,统计方法基础知识,统计：收集和整理国情、资料的一种活动。,一、什么是统计方法,统计方法： 收集、整理、分析和解释统计数,据，并对其所反映的问题做出一定结论的方法。,94,统计方法基础知识,二、统计方法的用途：,1,、提供表示数据特征的数据（平均数、标准偏差、极差等）,2,、比较两事物的差异（水平对比、假设检验等）,3,、分析事物影响变化的因素（因果图、系统图、分层法等）,4,、分析事物间相关关系（散布图、正交试验等）,5,、研究取样和试验方法，确定合理的试验方案,6,、发现质量问题，分析掌握质量数据的分布状态和动态变化,（排列图、直方图、散布图等）,7,、描述质量形成过程（流程图、控制图等）,通过归纳分析问题，显示事物的客观规律，不解决质量问题,95,统计数据及分类,数据分类：计量数据、计数数据,一、计量数据,服从于正态分布,凡是可以连续取值的，或可以用测量工具测量出小数点以下数值的数据。,如：用于计量的长度、重量、温度、时间、强度等数据。,特点：两个数之间相对独立，一个变另一个不变。,96,统计数据及分类,二、计数数据,凡是不能连续取值的或用测量工具也得不,到小数点以下的数据，而只能自然数的数,据称为计数数据。,计数数据分为：,计件数据,计点数据,1,2,3,4,5,特点：两个数之间相互影响，一个变另一个随着也变。如：一辆汽车两道划痕，两辆汽车四道划痕。,97,总体：指某次统计分析中研究对象的全体又称,母体。,样本：从总体中随机抽取出来要对其进行分析,的一部分个体，也称为子体。,抽样：从总体中随机抽取样品组成样本的活动,过程。,随机抽样：使总体中每一个个体都有同等的机,会，被抽出来组成样本的活动过程。,总体与样本,98,统计特征数是对样本说的。,常用的统计特征数可分为两类：,一：表示数据的集中位置,1,、 样本平均值,2,、 样本中位数,二：表示数据的离散程度,1,、样本方差,s,2,2,、样本标准偏差,s,；,3,、样本极差,R,统计特征数,x,99,样本平均值,X,式中 样本的算术平均值；,n,：样本大小。,最常用的测度值，是,集中趋势,的测度值之一，,易受极端值影响。,计算公式：,=,X,：,100,样本中位数,将所收集的数按大小排序，在正中位置的数为中位数。集中趋势的测度值之一。,不受极端值影响。,50%,50%,x,当,N,为畸数,时，中位数为正中间位置的数。,当,N,为偶数,时，中位数为正中间两个数的算术,平均值。,x,101,五个数据取中位数,原始数据,: 10 5 9 12 6 8,排 序,: 5 6 8,8.5,9 10 12,位 置,: 1 2 3 4 5 6,原始数据,: 24 22 21 26 20,排 序,: 20 21,22,24 26,位 置,: 1 2 3 4 5,六个数据取中位数,中位数,8 + 9,2,8.5,中位数,22,102,方差和标准差,离散程度的测度值之一,最常用的测度值,反映了数据的分布,反映了各变量值与均值的平均差异,根据总体数据计算的，称为总体方差或标准差；根据样本数据计算的，称为样本方法或标准差,4 6 8 10 12,X =,8.3,103,样本方差和标准偏差计算公式,S,： 样本标准偏差,，,样本方差的正平方根。,样本方差,S,2,：,（,xi-x,）：表示某一数据与样本平均值之间的偏差。,n,：采集的样本数,n-1,：样本方差的自由度,样本标准偏差,S,：,104,样本方差算例,原始数据,: 10 5 9 13 6 8,平均数据：,10+5+9+13+6+86=8.5,105,1.,一组数据的最大值与最小值之差,2.,离散程度的最简单测度值,3.,表示数据的分散范围,4.,易受极端值影响,极 差,R,R,= max(,X,i) - min(,X,i),= 205 145 = 60,（公分）,205,145,平均,：,175,106,两类错误和风险,根据随机抽样检测，研究样本质量状况，以此推断整批产品的好坏，并做出决定接收或拒收。,可能会出现四种情况：,（,1,）假定这批产品质量是好的，样品好：,接收,（,2,）假定这批产品质量是好的，样品不好：,拒收,（,3,）假定这批产品的质量不好，样品不好：,拒收,（,4,）假定这批产品的质量不好，样品好：,接收,107,第,1,、,3,项为正确推断，,第,2,、,4,项为错误推断。,第,2,项判断错误称为,“,弃真,”,，是,把质量好的产品作为坏的处理，,这类风险是企业风险。,第,4,项判断错误称为,“,取伪,”,，是把质量坏的产品作为好的处理，这类风险是用户风险。,运用统计方法，就是要把两类风险率和总损失率控制在期望的范围之内。,两类错误和风险,108,2,、统计工具和方法,109,插头焊接缺陷调查表,N = 4870,序号,项 目,频数,累计频数,累计,%,A,插头槽径大,3367,3367,69.14,B,插头假焊,521,3888,79.82,C,插头焊化,382,4270,87.69,D,插头内有焊锡,201,4471,91.82,E,绝缘不良,156,4627,95.02,F,芯线未露,120,4747,97.48,G,其它,123,4870,100.00,调查者： 日期：年 月 日 地点：,X,公司插头焊接小组,1,、调 查 表,( P109 ),110,缺陷位置调查表（图示法）,车型,检查处,车身,工序,检查者,调查目的,喷漆缺陷,调查数,2139,辆,图示：,流漆,花色,尘粒,111,某装配厂的气缸与气缸盖之间经常漏油。经过对,50,套产品进行调查后发现两种情况：,1,、操作者操作方法不同。,2,、生产气缸垫的厂家不同。,2,、分层法,方法一、按操作者分层,操作者,漏 油,不漏油,漏油率（,%,）,王师傅,6,13,32,李师傅,3,9,25,张师傅,10,9,53,共 计,19,31,38,112,方法二、按生产厂家分层,供应厂,漏 油,不漏油,漏油率（,%,）,A,厂,9,14,39,B,厂,10,17,37,共 计,19,31,38,方法一和方法二实际比较的结果是，为降低漏油率，应采用李师傅的操作方法。,但是如果按两种因素进行交叉分层，又会得出新的结论。,113,方法三、两种因素交叉分层,操作者,漏 油,气缸垫生产,合 计,A,厂,B,厂,王,漏 油,6,0,6,不漏油,2,11,13,李,漏 油,0,3,3,不漏油,5,4,9,张,漏 油,3,7,10,不漏油,7,2,9,合计,漏 油,9,10,19,不漏油,14,17,31,合计,23,27,50,114,以会议形式，引导参会人员围绕主题、广开言路、自由奔放的思考及发表意见，,通过相互启发、拓宽思路，激发灵感，,在自己头脑中掀起思想风,暴的一种集体创造思维的方法。,作用：,用来识别存在的质量问题；,用来寻找改进的机会。,3,、头脑风暴法,( P117 ),115,（,1,）引发和产生创造思维阶段,会议要领：,a,、与会者平等,b,、明确会议目的,c,、每人依次发表一条意见或一个观点,d,、成员互相补充组内无训令,e,、现场记录,f,、会议进行到无人发言为止,g,、将每个人的意见重述一遍,（,2,）整理阶段,对每个人的观点进行确认，去掉重复、,无关的观点。,头脑风暴法应用步骤,116,请给口字加两笔,生成一个新的字,口田加甲申囚由四旧叶白电古占石目只旦兄史可叫另叨召句号叹叭叮右卟叵叱台叻叼叽司,共,40,个,田,117,把收集到的大量有关某一特定主题的意见、观点、想法和问题，按它们之间的相互亲近程度加以归类、汇总的一种图。,4,、亲合图,( P119),亲合图图形表示：,1,、用树图来表示目录,2,、用,A,型图解来表示,3,、以文字形式表示,第一节,第二节,第一节,第二节,第一章,第二章,第一篇,第三节,118,A,型图解的应用条件,这种条件下用亲合图法,必须解决的问题,不容易解决的问题,有时间去解决的问题,可以一个人做,速战速决,轻而易举,这种情况下不用此法,亲和图在,QC,小组活动中常用于选择课题或找改进的着眼,点等处。但不宜作原因分析用。,应用条件,（三种齐备）,必须解决的问题,不容易解决的问题,有时间去解决的问题,不可应用的条件,简单的问题,速战速决的问题,亲合图应用注意事项,119,帕累托曲线,排列图（,Pareto Diagram),又叫帕累托图。是,将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。,5,、排列图,200,180,140,80,40,0,100%,50%,25%,75%,N=200,频数,态度差 种类少 环境差 价格高 设施差 其它 项目,70%,97%,95%,85%,频率,40%,120,某厂为提高电阻的成品率，对,10,月份生产的不合格品进行分类，下表是按不合格原因统计的数据。使用排列图对此问题进行分析。,排列图案例,121,N=100,122,6,、因果图,( P125),因果图又称石川图、特性要因图、鱼刺图。是用于考虑并展示已知结果,与其潜在原因之间关系的一种工具。,因果图的基本图形：,结果,原因类别,原因类别,原因类别,原因类别,第三层原因,第一层原因,第二层原因,123,环境 方法 材料,电机丢转,搅拌不匀,水控开关失灵,供水系统失控,水管开关坏,机器,人,技术不熟练,未培训,责任心不强,温度低,水量大,工艺参数,选择不对,渗合剂少,配量比,例不对,水泥少,细砂含,土量大,使用错误,水泥标,号不对,未达规定值,Y,型混凝土坍落度高,未进行考核,因果图实例,124,主题,主要类别,组成要素,子要素,树图的类型：,树图一般有两种形式：宝塔型和侧向展开型。,7,、树图,系统图,宝塔型树图,常用于组织机构等,主题,主要类别,组成要素,子要素,侧向型树图,常用于方针目标展开、原因分析等,125,树图实例,(,目的手段型,),减少交通事故的系统图,某运输队,QC,小组,目 的,手段一级,手段二级（措施）,可行性评价,二次评价,消灭重,大事故,“死亡”,为零,整顿司机队伍,改善车况,坚持安全教育，每周半日,调出八名喝酒的司机,严格司机年审，合格上岗,违章三次,/,年的司机停职,全部车辆安全检查，调整,更新国产车换进口车,填好出车记录，每日安全报警,按生物节律分析，安排出车,加大违章扣罚力度,？,126,8,、关联图,夏季容易患肠道病,喝生水,凉拌菜带病菌,受夜寒,卫生习惯不好,饭前不洗手,水质净化不好,饮食不干净,炊具未洗净,剩饭菜变质,苍蝇太多,交叉感染,使用病人的碗筷,实例：,127,因果与包容关系的转换：做关联图不仅要考虑因果关系，也要考虑包容关系。当按因果图会做成枣核状时（如上图），应及时转换为包容关系来处理（如下图）,夏季易得肠道病,夏季易得肠道病,卫生习惯不好,卫生习惯不好,使用病人碗筷,喝生水,饭前不洗手,使用病人碗筷,喝生水,饭前不洗手,128,9,、流程图,( P135),原理：通过对一个过程中各步骤之间关系的研究（用图的形式表示），发现问题，找出需要改进的环节。,常用图形：,设计新过程流程图的步骤：,1,、判别过程 ： 开始和结束,2,、形象化描述新过程将形成的程序,3,、确定程序（输入、活动、判断、决定、输出）,4,、画出新过程的流程草图,表示,活动的顺序,决策,活动说明,开始和结束,5,、与相关人员评审新流程草图,6,、对不合理（非增值）步骤进行改进,129,流程图实例：,接受文件,输入份数,开始复印,装订文件,重新开始,纠正错误,整理,机器运转是否正常,是否进行装订,是,是,否,否,开始,1,2,1,2,结束,130,10,、矩阵图,( P194),统计工具与企业各层人员的“,L”,型矩阵图,简易图表,H,使用多,使用,有时候也用,注意事项：,1,、行、列因素组应同层次内容,2,、确定“着眼点”应证据充分,3,、分析“着眼点”时应尽量减少感情因素,新七种工具,老七种工具,复杂的工具,决策层,QC,骨干,管理干部,技术骨干,QC,小组,H,H,H,H,H,H,H,H,工具,使用者,131,矩阵,0,、,1,评价表,进攻性,体力,耐力,灵敏度,射门准确度,1,、首先要提高体力训练,2,、再来培养进攻性和准确性,小结,总分,N,0 1,评 价,得分,重要性,0,0,0,0,0,0,0,0,0,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,2,2,1,1,4,0.2,0.2,0.2,0.1,0.1,0.4,10,某足球队综合素质矩阵,0 1,评价,0,132,10,、过程决策程序图“,PDPC,法”,原理：,采用“凡事预则立，不预则废”的思想，随着事态的发展可能会产生各种结果，运用已预先设计好的各种程序、计划，进行动态管理，达到予期效果。,方法,：,1,、多方案设计,2,、系统科学的一部分,图形符号：,A,初始状态 用方框、短语表示,Z,理想目的,过程顺序,活动内容,应用： 实现某一难度较大目标的方案确定,如：新产品开发、实施企业方针目标、重大事故防止、,QC,小组攻关、商务恰谈、组织分供方材料供应等。,133,初始状态,理想目的,A,0,A,1,A,2,A,3,A,4,Z,B,1,B,2,B,3,B,4,C,1,C,2,D,1,D,2,注意事项：,只能实施一个方案,有过程实施的总负责人,组织者先推出一个方案,大家进行否定式讨论,各方案按优劣排列,（第一方案最理想）,动态实施随结果调整方案,辅助措施要具体,134,PDPC,法案例：,某设备维修,QC,小组为减少设备故障突然停机影响，保证均衡生