项目沟通与冲突管理

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,*,页,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,项目沟通管理,1,项目冲突管理,2,第,5,章 项目沟通与冲突管理,第1/30页,学习目标,了解沟通管理的作用,掌握沟通的方式与渠道,熟悉有效沟通的方式与途径,理解冲突管理的概念,掌握冲突的来源和处理方法,第,5,章 项目沟通与冲突管理,第2页,Hot Tip,沟通管理概述,沟通是一个过程，在这个过程中，信息通过一定的符号、标志或者行为，在个人之间、组织之间的交换。沟通是保持项目顺利进行的润滑剂。项目沟通是以项目经理为中心，纵向对高层管理者、项目发起人、团队成员，横向对职能部门、客户、供应商等进行项目信息的交换。,5 .1,项目沟通管理,第3页,Hot Tip,1.,信息发送的原则,准确,及时,完整,有效,5 .1,项目沟通管理,第4页,Hot Tip,2.,沟通管理中应该包含以下几方面的内容：,沟通计划编制：决定项目干系人的信息沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得,信息分发：使需要的信息及时发送给项目干系人,绩效报告：包括状况报告、进度报告和预测,管理收尾：项目记录收集、对符合最终规范的保证、对项目的效果（成功或教训）进行的分析以及这些信息的存档（以备将来利用）。,5 .1,项目沟通管理,第5页,Hot Tip,沟通在项目中的作用,决策和计划的基础（信息获取）,组织和控制管理过程的依据和手段,建立和改善人际关系必不可少的条件,项目经理成功领导的重要手段,信息系统（,/,软件产品）本身是沟通的产物,软件项目成功难以度量（客户满意度,),需要沟通来弥补,(,搞好关系）,5 .1,项目沟通管理,第6页,Hot Tip,沟通对软件项目实施效率的影响,（影响沟通开销的因素）,1,）项目复杂程度与实施效率,2,）团队规模与实施效率,3,）团队的组织方式与实施效率,4,）团队的默契度与实施效率,5 .1,项目沟通管理,第7页,Hot Tip,项目信息传递的方式与渠道,1,项目信息传递的方式,正式沟通,非正式沟通,上行沟通,下行沟通,平行沟通,5 .1,项目沟通管理,单向沟通,双向沟通,书面沟通,口头沟通,言语沟通,体语沟通,第8/30页,Hot Tip,2,常用沟通方法的特征,（,1,）会议沟通,会议沟通是一种成本较高的沟通方法，沟通的时间一般比较长，因此常用于解决较重大、较复杂的问题。以下的几种情景宜采用会议沟通的方式：,需要统一思想或行动时；,需要当事人清楚、认可和接受时；,传达重要信息时；,澄清一些谣传信息，而这些谣传信息将对团队产生较大影响时；,讨论复杂问题的解决方案时。,5 .1,项目沟通管理,第9页,Hot Tip,2,常用沟通方法的特征,（,2,）,E-Mail,（或书面）沟通,宜采用,E-Mail,的沟通方法：,简单问题小范围沟通时；,需要大家先思考、斟酌，短时间不需要或很难有结果时；,传达非重要信息时；,澄清一些谣传信息，而这些谣传信息可能会对团队带来影响时。,5 .1,项目沟通管理,第10页,Hot Tip,2,常用沟通方法的特征,（,3,）口头沟通,这种沟通方法往往能加深彼此之间的友谊、加速问题的冰释。如下的几种情境宜采用当面沟通的方法：,彼此之间的办公距离较近时；,彼此之间存有误会时；,对对方工作不太满意，需要指出其不足时；,彼此之间已经采用了,E-Mail,的沟通方式但问题尚未解决时。,5 .1,项目沟通管理,第11页,Hot Tip,2,常用沟通方法的特征,（,4,）电话沟通,电话沟通是一种比较经济的沟通方法。如下的几种情境宜采用电话沟通的方法：,彼此之间的办公距离较远、但问题比较简单时；,彼此之间的距离很远，很难或无法当面沟通时；,彼此之间已经采用了,E-Mail,的沟通方式但问题尚未解决时。,5 .1,项目沟通管理,第12页,Hot Tip,3,信息沟通的模式,巴维拉斯对以下,5,种结构进行了实验比较。,5 .1,项目沟通管理,第13页,Hot Tip,3,信息沟通的模式,（,1,）链式沟通模式,在链式网络中的信息按高低层逐级传递，信息可以自上而下或自下而上地交流。在这种模式中，居于两端的传递者只能与内侧的每一个传递者相联系，居中的则可以分别与上下级互相传递，各个信息传递者所接受的信息差异较大。该模式的最大优点是信息传递速度快。它适用于组织规模庞大，实行分层授权控制的项目信息传递及沟通。,5 .1,项目沟通管理,第14页,Hot Tip,3,信息沟通的模式,（,2,）轮式沟通模式,在这一模式中，主管人员分别同下属部门发生联系，成为个别信息的汇集点和传递中心。在项目团队中，这种模式大体类似于一个主管领导直接管理若干部门和权威控制系统。只有处于领导地位的主管人员了解全面情况，并由他向下属发出指令，而下级部门和成员之间没有沟通联系，他们分别掌握本部门的情况。轮式是加强控制、争取时间、抢速度的一种有效方法和沟通模式 。,5 .1,项目沟通管理,第15页,Hot Tip,（,3,）环式沟通模式,这种组织内部的信息沟通是指不同成员之间依次联络沟通。这种模式结构可能产生于一个多层次的组织系统之中。第一级主管人员对第二级建立纵向联系。第二级主管人员与底层建立联系，基层工作人员与基层主管人员之间建立横向的沟通联系。该种沟通模式能提高团队成员的士气，即大家都感到满意。,5 .1,项目沟通管理,第16页,Hot Tip,（,4,）,Y,式沟通模式,这是一个组织内部的纵向沟通渠道。其中只有一个成员位于沟通活动中心，成为中间媒介与中间环节。如果层次过多，由于信息经过层层“筛选”，可能使上级不了解下面的真实情况，也可能使下级不清楚上级的真正意图。,（,5,）全通道式沟通模式,这种模式是一个开发式的信息沟通系统。其中每一个成员之间都有一定的联系，彼此十分了解，民主气氛浓厚，合作精神很强的组织一般采取这种沟通模式。,5 .1,项目沟通管理,第17页,Hot Tip,3,信息沟通的模式（成本，效率，情绪？）,5 .1,项目沟通管理,沟通模式,=,指标,/,特点,链式,轮式,环式：头、单向？,Y,式,=,链,+,轮,全通道式,解决问题的速度,适中,快,慢,适中,快,信息传递正确性,高,高,低,高,适中,领导者的突出性,显著,非常显著,不发生,非常显著,不发生,士气,适中,低,高,适中,高,第18页,Hot Tip,五,.,沟通的障碍,1,主观障碍,个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别，使信息在沟通过程中受个人主观心理因素的制约。,知觉选择偏差所造成的障碍（惯性）,经理人员和下级之间相互不信任则会影响沟通。,沟通者的畏惧感以及个人心理品质会造成沟通障碍,信息传递者在团队中的地位、信息传递链、团队规模等因素也都会影响有效的沟通。,5 .1,项目沟通管理,第19/30页,Hot Tip,2,客观障碍,信息的发送者和接收者如果在空间距离太远、接触机会少，就会造成沟通障碍。,信息沟通往往是依据组织系统分层次逐渐传递的。组织机构庞大，层次太多，也影响信息沟通的及时性和真实性。,3,沟通联络方式的障碍,语言系统所造成的障碍。误解、接收者接收信息时不准确、表达方式不当。,沟通方式选择不当,5 .1,项目沟通管理,第20页,Hot Tip,六,.,项目沟通计划编制,内容：,1,）信息的来源；,2,）信息收集的方式和渠道；,3,）信息的传递对象；,4,）信息的传递方式和渠道；,5,）信息本身的详细说明；,6,）信息发送的时间表；,7,）信息的更新和修改程序；,8,）信息的保管和处理程序。,5 .1,项目沟通管理,第21/30页,Hot Tip,1,沟通需求分析,项目中关键的,4,种人员对信息有,不同,需求：,项目经理：项目目标及制约因素，例如，进度、成本、质量性能要求等；人力、物力、财力等落实情况；客户的具体要求；项目经理的职责与权限。,客户：项目建议书；项目团队主要人员的情况；项目实施计划；项目进度报告；项目各个阶段交付物,管理层：项目计划；项目收益；项目资源需求；项目进度报告等。,项目成员：项目目标及制约因素；项目交付结果及衡量标准；项目工作条例、程序；奖励政策等。,项目沟通计划编制,第22页,Hot Tip,2,信息发送,(,选择）常用的信息分发工具和（存储）技术：,1,）,p79:,沟通技能,(,？,NO,),2,）信息检索系统：可设置手工档案、电脑数据库、项目管理软件，供干系人查阅文件,;,3,）信息分发系统：各种项目会议、电脑网络、传真、电子邮件、可视电话会议以及项目间网络等。,项目沟通计划编制,第23页,Hot Tip,3,工作汇报方式,发布的信息包括：项目介绍、项目报告、项目记录等。项目介绍是向所有项目干系人提供信息，介绍的形式要适合听众的具体情况。,项目报告应提供有关范围、进度、费用、质量的信息，也有的项目要求有关风险和采购方面的信息。,项目记录包括状况报告、说明所处阶段、进度预算状态；进程报告说明已完成工作进度的百分比；预测即预计将来的状态和进展。绩效报告包括收集和发送有关项目朝预定目标迈进的状态信息。,项目沟通计划编制,第24页,Hot Tip,4,管理收尾,包括生成、收集与发送相应的信息，使项目或阶段正式完成。具体包括：,1,）项目档案；,2,）项目满足客户需求确认结尾；,3,）吸取教训等信息。,项目沟通计划编制,第25页,Hot Tip,七,.,有效沟通的方法和途径,1,沟通要有明确目的,2,提高沟通的心理水平,(,状态与态度）,3,善于聆听,4,避免无休止的争论,5,保持畅通的沟通渠道,6,使用高效的现代化工具,5 .1,项目沟通管理,第26/30页,Hot Tip,一,.,冲突管理的概念,冲突泛指各式各类的争议,/,矛盾，是不协调的现象。,5 .2,项目冲突管理,传统观点,现代观点,冲突是可以避免的,在任何组织形态下，冲突是无法避免的,冲突是导因于管理者的无能,尽管管理者之无能显然不利于冲突之预防或化解，但它并非冲突之基本原因,冲突足以妨碍组织的正常运作，致使最佳绩效无从获得,冲突可能导致绩效之降低，亦可能导致绩效之提升,最佳绩效的获得，必须以消除冲突为前提,最佳绩效的获得，有赖于适度冲突之存在,管理者的任务之一，即是在于消除冲突,管理者的任务之一：将冲突维持在适当水准,第27/30页,Hot Tip,项目冲突管理一般包括诊断、处理和结果,3,个阶段：,1,诊断,冲突发生在哪个层面上，问题出在哪里，并做出在什么时候应该降低冲突或激发冲突的反应。,2,处理,事前预防冲突包括事前规划与评估；,事后冲突处理强调主客观资料搜集、整理与分析，综合运用回避、妥协、强制和合作等策略；,3,项目冲突处理结果,/,目标,尽可能地利用建设性冲突，控制和减少破坏性冲突,5 .2,项目冲突管理,第28页,Hot Tip,二冲突来源,1,工作内容,2,资源分配,3,进度计划,4,项目成本,5,先后次序,6,项目组织（责,/,权）,7,个体差异（绝对平等不现实）,5 .2,项目冲突管理,第29页,Hot Tip,三冲突处理,1,回避或撤退,2,竞争或强迫,3,调停或消除（淡化）,4,妥协（各退一步）,5,合作、正视和解决问题,5 .2,项目冲突管理,第30页,案例,:,杨明是新任的学院,IT,部主任，在过去的,15,年里杨明一直是老师，同学、同事们都很尊敬他。这个学校的,IT,应用在过去的,5,年中增长很快，一些教室配有多媒体工作站和投影系统。最近杨明得知，已经有几个大学开始要求所有学生租借便携式电脑，这些大学的大部分课程都结合了技术内容，这个做法让他们感到很新奇。杨明和他的同事花费了几天的时间编制了一个计划，开始要求他们学校的学生从下一学期开始都要租借便携式电脑。在,9,月份给全体教职员工发了一个邮件，简要描述了这个计划和其他一些计划，结果几乎没有什么响应。直到第,2,年,2,月份的教师会议上，他又向大家详细解释了这个计划的细节，结果遭到经济系、英语系等系主任的反对。,他们慷慨陈词，认为这所大学不是技术培训学校，杨明的这种想法简直荒唐可笑。而计算机系的人表示他们的学生都已经拥有最好的台式机了，也不会乐意为租用一台功能更低的便携式电脑支付那些强制收取的费用。成人教育部的主任也担心那些成人班的学生恐怕不会再愿意增加学费了。听了他们的反映之后，杨明觉得很吃惊。现在他该怎么办呢？,下次案例,第31页,听了教工会上一些人对便携式电脑计划的意见之后，校长指示成立一个委员会，正式评价要求学生在将来使用便携式电脑这一概念。由于学校也在处理其他一些与招生有关的重要事宜，校长就指定管理招生的副校长来领导这个委员会工作。委员会成员包括杨明、成人教育部主任、计算机系主任、英语系主任和来自学生社团的学生等。校长知道大家都很忙，而这个项目并不是很急，因此他要求委员会在一个月后的教务会上提交一份计划书，由他们提出有关建议，决定是否为此或放弃这一想法。,案例讨论,:,1.,杨明错在哪里？这个案例说明什么问题？,2.,校长的决定是否有道理？,案例学习,:,第32页,