质量整改思路及工具

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,质量整改思路及工具应用,绩效管理部外管科,2009,年,6,月,5,日,1,培训目的,1.,正确规范地回复格力整改报告；,2.,一次性问题整改到位，问题不重复发生；,3.,主动进行质量改善，如零下线改善等,2,教材结构,1.,解决质量问题的途径,2.,质量整改的基本流程,2.1,问题解决型,2.2,课题达成型,3.,常用质量工具的应用,4.,一个案例,5.,总结：四项原则,+,四不放过,3,1.,解决质量问题的途径,1.1,思路：,PDCA+CAPD,1.2,方法：新老七大工具,4,1.1 PDCA,的内容及特点,1.1.1,PDCA,的内容,：,策划（,Plan,）：,制定方针、目标、计划、管理项等；,实施（,Do,）：,按计划实地去做，去落实具体对策；,检查（,Check,）,：,把握对策的效果；,处置（,Act,）：,总结成功的经验，实施标准化，以后就按标准进行。对于没有解决的问题，转入下一轮,PDCA,循环解决，为制定下一轮改进的策划提供资料。,5,1.1.2,PDCA,的特点,：,（,1,）四个阶段一个也不能少。,（,2,）大环套小环,，在,PDCA,的某一阶段也会存在制定实施计划、落实计划、检查计划的实施进度和处理的小,PDCA,循环。,（,3,）每循环一次，产品质量、工序质量或工作质量就提高一步，,PDCA,就是,不断上升的循环,。,6,7,1.2 PDCA,循环的步骤和方法,PDCA,循环可分为,四个阶段、八个步骤,，每个步骤的具体内容和所用的方法如下图所示。,A P,C D,遗留问题,纳入下期,总结经验,纳入基准,发现,问题,分析,原因,找出,原因,制定,措施,执行措施,检查效果,8,1.3 PDCA,的职责分布,7.,效果维持,8.,反省及今后计划,6.,效果确认,3.,方策拟定,2.,课题明确化与目标设定,1.,主题选定,4.,最适策追究,5.,最适策实施,P,管理人员,D,作业人员,A,管理人员,C,检验人员,9,1.4 PDCA,和质量工具的关系,PLAN,1.,排列图法,直方图法,控制图法,工序能力分析,KJ,法,矩阵图法,2.,因果分析图法,关联图法,矩阵数据分析法,散布图法,3.,排列图法,散布图法,关联图法,系统图法,矩阵图法,KJ,法,实验设计法,4.,目标管理法,关联图法,系统图法,矢线图法,过程决策程序图法,DO,5.,系统图法,矢线图法,矩阵图法,过程决策程序图法,CHECK,6.,排列图法,控制图法,系统图法,过程决策程序图法,检查表,抽样检验,ACT,7.,标准化,制度化,KJ,法,8.,在下一个改进机会中重新使用,PDCA,循环,10,1.5 PDCA,循环的灵活使用,PDCA,循环并不是一套固定的标准程序。因应不同的问题和时机，,PDCA,循环在使用上也会有不同的变化。,国内品质管理与,PDCA,专家戴久永就指出，基本上问题可以分为,“,课题达成型,”,和,“,问题解决型,”,。,根据不同的问题类型，将采用,PDCA,循环和,CAPD,循环两种方式。,11,（,1,）课题达成型：,P-D-C-A,主要针对的是可预见的、放眼未来的问题（例如上级要求提高产品良率），着重方案的拟定与最适方案的抉择。,针对此类问题，适合采取正统的,“,PDCA,”,循环，由,Plan,（计划）开始逐步达成 。,适用范围：,如：质量统计分析和改进，,QC,活动，月报、周报分析等,12,（,2,）问题解决型：,C-A-P-D,主要针对已出现的问题（例如生产线的机器发生异常），强调现状把握与要因分析。,对此类问题，则需先经过,Check,（检核）去找到原因，所以整个循环过程就会变成,“,CAPD,”,（查核,-,反思,-,策划改善,-,实施）。,适用范围：,如：客户投诉质量问题的处理，厂内不合格事项的分析处理等,13,2.,质量整改的基本流程,2.1,问题解决型：,C-A-P-D,2.2,课题达成型：,P-D-C-A,14,2.1,问题解决型,以客户投诉的质量问题整改为例,2.1.1,客户投诉信息确认、查核（,C,）,2.1.2,评估、制定紧急处理方案,(A),2.1.3,分析原因和制定对策（,P,）,2.1.4,实施对策并验收、标准化（,D,）,15,2.1.1,客户投诉信息确认、查核（,C,）,接到客户投诉后，供方应立即反应：,（,1,）核实客户投诉信息，并传达至相关单位,用量化的术语详细说明与该问题有关的顾客抱怨，如什么问题、地点、时间、程度、频率等。,（可采用,5W1H,法）,存在的问题：,没有自己的调查，把顾客对问题的描述当作自己问题确认的结果，但这可能只是问题的外在征兆而不是真正的问题。,16,（,2,）组建质量整改小组,存在的问题：,没有与相关单位组建整改小组，分析整改由品质部门一手包办。如此做法既缺乏相关单位在生产或技术能力等方面的支持，又不利于提升责任单位的质量意识和问题分析处理能力。,（,3,）调查厂内生产、出库信息,（,4,）清查在制品、在库品、在途品数量,存在的问题：,没有清查和遏制在制、在库、在途制品，导致不合格产品再度流向客户。,下一步：制定紧急应对方案,17,2.2.2,紧急应对方案（,A,）,目的：,即紧急遏制措施。,保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离,。,方法：,对客户投诉问题的严重及影响程度进行评估，对在制品、在库品、在制品制定紧急应对方案。,如：全检、返工、隔离、报废等。,注意：,1.,对运用紧急应对方案处理后的制品，需,做上相应标识,，如,“,已全检,”,、,“,整改后制品,”,等，并,报客户评估同意后方可送货,。,2.,紧急应对方案也叫,“,纠正,”,，即,为消除已发现的不合格所采取的措施,。,18,2.2.3,分析原因和制定对策（,P,）,（,1,）分析原因：,A,、从多层面、多方向来分析原因,思路：,5M1E,、,5W1H,工具：因果图、系统图、脑力激荡法,B,、分析要深入，直至根本原因,思路：,5why,（打破砂锅问到底）,C,、从两方面分析原因：,为什么问题会发生？,为什么问题会流出？,19,（,2,） 制定改善措施,A,、纠正措施：,为消除已发现的不合格或其他不期望情况的,原因,所采取的措施。,B,、预防措施：,为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施。,C,、制定措施应考虑：,、,SMART,原则,、,5W2H,原则,如何理解纠正、纠正措施、预防措施？,20,2.2.4,整改措施实施与验证,（,1,）实施整改措施,措施跟踪：格力,立即行动改善计划,（,2,）措施验证：针对措施的执行情况进行检查。,（,3,）效果验证：针对措施执行后的产品质量情况进行统计验证。,（,3,）防止再发生和标准化,A,、标准化的目的,技术沉淀、提高效率、防止再发,B,、为了贯彻实施标准，必须对员工进行知识和技术的教育和培训，使标准成为员工思考习惯的一部分。,C,、改善后之作业最好采用推移图和管制图继续追踪控制。,D,、标准化的方式包括但不限于控制计划、作业指导书、技术规范、培训记录等。,21,22,2.2,课题达成型,23,1,选择课题,2,现状调查,3,设定目标,4,分析原因,5,确定主要原因,6,制定对策,7,按对策实施,8,检查效果,9,制定巩固措施,10,总结和下一步打算,目标达到,目标未达到,P,D,C,A,24,2.2.1,选择课题,（,1,）课题来源：,指令性课题,通常是企业迫切需要解决的关键问题，由上级主管部门作为一项必须限期完成的任务，以行政命令下发。,指导性课题,通常由企业质量部门根据企业实现目标需要，把一些难点具体化的一批课题予以公布，供,QC,小组选择。,自行选择课题,大多数课题由小组自己来选择，在生产现场或工作现场存在的问题，发动群众集思广益来解决的课题。,25,自选课题的考虑：,针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题,从现场或小组本身存在的问题方面选题。,从加强班组管理方面来寻找问题,从用户（下工序）不满意的问题中去选题。,从用户反馈、抱怨的意见来找课题,（,2,）选择课题是否恰当的评价准则：,A,、是否符合上级方针,B,、重要性,C,、迫切性,D,、难易性,E,、可实施性,F,、经济性,G,、时间性,26,选择课题应注意：,A,、课题宜小不宜大。,所谓小，就是指目前存在的影响产品质量，影响生产效率或是造成消耗搞的具体问题作为课题。例如：降低*不合格率；,所谓大，就是课题所包含的内容庞大复杂，综合性课题，需要达到的目标很多，涉及面很广，需要很多部门通力合作才能完成的课题。例如：,ISO9001,标准认证,B,、要尽可能选择能以特征值表达的课题，其特征值要有可比性。,课题应能弄清现状：问题严重到什么程度？差距有多大？能以特征值明确表达。,27,2.2.2,现状调查,（,1,）为什么要把握问题现状？,明确问题严重到什么程度，最高达到多少，最低达到多少，波动有多大，与要求有多大差距等，只有彻底掌握现状，才能做到心中有数,（,2,）如何进行现状调查？,与客户进行质量交流或到客户现场确认,从企业的统计报表中进行调查,到生产现场进行实地调查,注意：,用数据说话,。,28,（,3,）找出问题的症结所在,研究任何过程，如果是存在着两个以上的矛盾的复杂过程的话，就要全力找出主要矛盾，抓住了主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。,找出问题症结所在的方法,A.,分层法：,a,、,按一定的标志，把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。,b,、如何分层：操作人员、机器设备、作业方法、原材料、时间、测量、环境、缺陷等,B.,排列图法：,找出关键的,“,20%,”,的影响因素。,还有调查表、直方图、控制图、散布图等简易图表,29,2.2.3,设定目标,为什么要设定目标？,（,1,）通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算达到的水平。明确通过小组活动，将问题解决到什么程度,（,2,）为效果检查提供依据,注意：,A,、目标要与问题相对应。,B,、遵循,SMART,原则。,C,、要说明制定目标的依据,。,设定目标常用的方法：,a.,柱状图；,b.,折线图等,30,2.2.4,分析原因,（,1,）分析原因要展示问题的全貌，运用头脑风暴法。,（,2,）分析原因要彻底，一直分析到末端原因。,（,3,）要正确、恰当地应用统计方法。,分析原因常用的方法：,5M1E,、因果图、系统图、关联图、排列图等,31,2.2.5,确定主要原因,三个步骤,（,1,）把查找到的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，故主要原因要在末端因素中选取。,（,2,）,在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素。,（,3,）,对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。,确认常用的方法：,现场验证,现场测试、测量,调查、分析,调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法,32,2.2.6,制定对策,(1),提出对策。,(2),研究、确定所采取的对策。,注意点：,分析研究对策的有效性,分析研究对策的可实施性（或可操作性）,避免采用临性的应急对策（时间性）,尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的对策,经济性,(3),制定对策表：把对策内容落实到对策表中去。,对策表按,5W2H,、,SMART,原则制定。,33,2.2.7,实施对策,怎样实施对策？,（,1,）按,“,对策表,”,的要求逐一实施。,（,2,）每条对策的实施，要按照对策表中的,“,措施,”,栏目逐条实施。,（,3,）每条对策在实施完成后要立即确认其结果。,（,4,）如果确认没有达到对策表中所定的目标是，要评价措施的有效性，必要时要修正所采取的措施。,34,2.2.8,确认效果,如何进行效果检查？,（,1,）与小组设定的课题目标进行对比,A,、用柱状图进行效果对比,B,、用折线图进行效果对比,C,、用直方图和过程能力指数进行对比,（,2,）与对策实施前的现状对比，用排列图对问题症结变化对比,35,2.2.9,防止再发生和标准化,（,1,）把对策表中通过实施已证明了的有效措施（如变更的工作方法、作业指导书；变更有关工艺参数、图纸、资料、规章制度等）初步纳入有关标准，报有关主管部门批准。至少要纳入班组作业指导书和班组管理办法、制度。,（,2,）再到现场跟踪、确认，是否按新的方法操作（工作）和执行了新的标准、办法、制度。,（,3,）在取得效果后的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。巩固期的长短应根据实际需要确定，只要有足够的时间说明在实际运行中效果是稳定的就可以。,36,2.2.10,总结,（,1,）总结所选课题完成情况；用事实和数据讲话。,（,2,）对相关问题未解决而影响效益的应作出计划，作为下一次活动要解决的课题。,（,3,）总结心得体会和取得的无形成果。,37,3.,常用质量工具的运用,38,4.,一个案例,39,5.,总结,5.1,四项原则：,（,1,）,PDCA,（,CAPD,）循环嵌套原则；,（,2,）查清问题比解决问题重要原则；,（,3,）谁产生谁解决原则；,（,4,）结果导向原则。,5.2,四不放过：,（,1,）问题不清楚不放过；,（,2,）未找到根本原因不放过；,（,3,）措施无效不放过；,（,4,）措施没有标准化不放过。,40,5W1H,41,5M1E,造成产品质量的波动的原因主要有,6,个因素：,人（,Man,）：,操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；,机器（,Machine,）：,机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等；,材料（,Material,）：,材料的成分、物理性能和化学性能等；,方法（,Method,）：,包括加工工艺、工装选择、操作规程等；,环境（,Enviromen,）：,工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；,测量（,Measurement,）：,测量时采取的方法是否标准、正确；,42,5W,HY,范例,:,为何停机,？,问,1:,为什么机器停了,?,问,2:,为什么机器会超载,?,问,3:,为什么会润滑不足,?,问,4:,为什么吸不上油,?,问,5:,为什么磨损了,?,答,1:,因为机器超载,保险丝烧断了,答,2:,因为轴承的润滑不足,答,3:,因为润滑泵吸不上油来,答,4:,因为油泵轴磨损、松动了,答,5:,因为没有安装过滤器，杂质跑到里面去了,经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。,如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。,43,“,五个为什么,”,是一种提出问题的方法，用于探究造成特定问题的,因果关系,。五问法最终旨在确定特定缺陷或问题的,根本原因,。,“,五个为什么,”,之中所说的,“,五,”,并非一成不变的真理；这个,“,五,”,字说的是，五次,反复,提出为什么，一般来说足以找出,根本原因,。,真正的关键所在就是，鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的,假设,和,逻辑陷阱,，从结果着手，沿着,因果关系,链条，顺藤摸瓜，穿越不同的抽象层面，直至找出原有问题的根本原因。,44,SMART,原则,Specific,：,明确性，措施必须是明确的,Measurable,：,衡量性 ，措施是可以度量、跟进验证的,Attainable,：,可接受性，措施是可以达成目标的,Realistic,：,实际性 ，措施是可行、可操作的,Time-based,：,时限性 ，是有时间限制的,45,5W2H,WHY,：,为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？,WHAT,：,是什么？目的是什么？做什么工作？,WHERE,：,何处？在哪里做？从哪里入手？,WHEN,：,何时？什么时间完成？什么时机最适宜？,WHO,：,谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？,HOW,：,怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？,HOW MUCH,：,多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？,46,如何理解纠正、纠正措施、预防措施,?,举例：,因衣服纽扣的线太细导致第一颗纽扣掉落。,纠正：将第一颗纽扣重新缝好。,纠正措施：换用更粗的线或增加线的圈数将第一颗纽扣缝好。,预防措施：为防止其他纽扣掉落，换用更粗的线或增加现的圈数将其他纽扣加固。或用防错手段，将纽扣方式改成拉链方式。,47,