银行建立以能力素质模型为核心的人力资源管理体系

Page,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,建立以能力素质模型为核心的人力资源管理体系,2002年9月26日,中国北京,前言,“作为一个行业要得以生存，银行需要获得出众的收益增长能力。但若没有投入的员工队伍，这绝对是空谈，但银行一直以来都将人的因素忽略在外。”,第一田纳西集团董事长拉尔夫荷恩,2,报告目录,华夏人力资源管理现状总览,全球人力资源管理的发展趋势,华夏人力资源管理的总体方向,以能力素质为核心的人力资源管理体系,项目工作计划,3,华夏人力资源管理现状总览,4,劳动生产率水平的高低是企业竞争力水平的重要标准之一，而华夏目前的劳动生产率在同业中尚处于较低的水平,各商业银行2001年人均营业收入(单位:人民币千元),来源:华夏计划财务部, 毕马威分析,5,提升华夏的人力资本将有助于强化华夏的企业竞争力,银行作为金融服务业，人力资本对于银行的价值创造体现在多种方面：,通过资金的有效获取、配置与运用，实现银行收益的最大化,进行金融创新，满足企业与个人在投融资方面的各种需求；这在金融衍生产品的设计和开发方面人力资源的作用特别明显,提供高效和优质的客户服务,完善经营管理，提高企业运作效率和提升企业价值,6,而目前华夏的人力资源管理体系难以支持华夏人力资本的优化，进而阻碍了华夏竞争力的提升,华夏银行缺乏明确的人力资源战略指导日常管理，导致在操作层面人力资源的获取、发展、配置与激励都还不足以支持企业战略的需求,总行人事教育部目前没有很好地发挥在人力资源方面应具有的“政策中心”和“管理中心”的作用，缺乏对于分行人力资源管理的专业化指导与集约化管理,华夏银行缺乏完善的能力素质模型和岗位工作说明等人力资源管理的基础设施，导致一些人力资源工作无法全面、科学地开展,华夏银行缺乏标准的人力资源工作流程，影响到全行层面人力资源的集约化管理,7,全球人力资源管理的发展趋势,8,未来人力资源管理职能将对人力作为资本进行管理,人力资源,的重点,规章制度,管控,人力资源,的主要任务,人力资本管理,管理组织绩效和能力,发展企业的学习氛围,促进转变,知识管理,人事管理,代办有关人事手续,政策制定,人力资源管理,内部客户,员工关系,流程成本降低,人力资源,技能,行政,文档处理,制度和规章,管理,计划与监督,预算和员工数量,咨询,业务合作伙伴,确定战略规划与目标,预算与员工总数,效率与有效性,企业战略规划与目标；,生产力与业务增长,9,人力资源组织关注的重点,业务需求,对领先的人力资源组织的启示,管理成本,利用技术,保留优秀的人员,管理转变,使员工绩效最大化,让人力资源以企业化运作,专注于核心能力,变化成本结构,有选择性的外包,10,与功能也将随之发生重大改变,提供员工服务,组织任务,提供低成本、高质量的员工服务,完善人力资源架构以提高效率,集成业界领先的人力资源信息系统,吸引和管理优秀员工,保证招聘获得最佳效果,保留关键员工,优化合格员工与岗位的匹配,保证员工满意并实现最大潜能,提升组织能力,解决方案,帮助员工有效工作,优化组织内部的知识共享,建立企业转变的文化,衡量培训投资的效果,将企业的业务指标分解到员工个人指标,提高组织内部的企业家精神和创新精神,确定实施企业战略所需的能力及相应的人力资本,有效地配置能力,11,华夏人力资源管理的总体方向,12,华夏,银行,的企业愿景,表明其需要建立业界领先的人力资源管理体系,华夏银行的企业愿景,对华夏银行人力资源管理的启示,一流管理,一流效益,一流服务,一流队伍,在国内具有相当规模在国际上具有一定影响的现代商业银行,建立国际领先的人力资源管理体系,13,因此，为达成业界领先的目标华夏银行必须首先完善现有的人力资源管理体系,1-2年,3-4年,5+,人力资源工作重点,建立以能力素质为核心,的人力资源管理体系,提升人力资源管理,的专业水平,建立业界领先的人力资,源管理组织,1.明确定义人力资源战略,2.建立人力资源基础设施,3.完善人力资源工作流程,4.协助业务部门进行转变,管理,1.根据业务发展优化人力,资源组织架构,2.进一步完善人力资源管理,体系和流程,3.建立集成的人力资源信息,系统,4.将部分人力资源职能如,普通员工招聘外包,1.推动建立学习型和创新型,组织和文化,14,以能力素质为核心的人力资源管理体系,15,人力资源管理体系的完善工作必须明晰企业战略、业务流程、组织架构、信息系统与人力资源管理的关系,信息系统支持,流程,流程,部门,C,部门,B,个人绩效考评,人事部总监,业务技能,管理能力,个人发展,.,工作手册,绩效管理,档案管理,绩效考核,.,部门职责,人事部,日常工作,月度工作,.,岗位职责,人事部总监,日常工作,月度工作,.,流程图,薪酬体系,.,工资,奖金,福利,期权,战略蓝图,部门绩效,考核系统,指标体系,目标值,奖惩制度,.,能力模型,人事部总监,.,业务技能,管理能力,个人发展,.,推动员工表现不断提升模型,业务技能,管理能力,个人发展,人事部总监,部门,A,16,能力素质模型是整个人力资源管理框架的核心,企业战略,人力资源发展战略,能力素质模型设计,人员配置,人员培训,薪酬及激励机制,人力资源管理信息系统,组织架构及部门职责,业务流程,经营目标,组,织,行,为,个,人,行,为,技,术,支,持,绩效管理,17,能力素质的基本概念,能力素质的定义,：,是知识、技能和能力素质的合成体。能力素质可以通过行为表现去体现、观察并衡量,知识,指一个岗位所需要的基本知识。这可以是一些专业、技术或商业知识。知识也包括那些通过学习和经验积累所得的实施、信息和了解,技能,指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。技能通常是通过不断重复的培训或其他相关的经验积累来获得的,能力素质,指个人的特质,，,如天分、才智或理念。能力素质是可以通过教授或学习来获取的，同时也可以改善的,行为表现,知识,技能,能力素质,18,能力素质模型（示例）,影响力与号召力,凝聚组织力量与鼓励士气的能力,正确适度授权的能力,协作能力,随时都能够有效地影响及引导同事和下属，同时能使他人主动服从,能团结组织内所有员工，主动积极地朝组织目标努力，能让大部份员工愿意超越个人利益,能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权和管理,能够充分地与他人协作，有较强的协调和适应力,有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其它手段(如行政手段),能团结组织内大部份员工，主动积极地朝组织目标努力,基本上能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象,在正常情况下能充分地与他人协作，但对特殊情况适应能力不够,有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量,能将组织内所有员工紧紧地团结在领导周围，并清晰了解组织目标，主动积极地朝共同目标努力，甚至愿意超越、牺牲个人利益,对授权要求能够全面、精确地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果(提高积极性、效率等),在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务,有一定能力，但多数情况下不能使他人主动服从并需借用其它方法,组织内员工不团结，甚至彼此内斗，且/或士气涣散，缺乏共同努力的目标或精神,只能做到部分权限划分、授权和管理,在正常情况下基本上能与他人协作，但不具备对特殊情况的协调能力,领导能力,样张,19,能力素质模型,与企业,战略,的关系,能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。,产品与服务,组织的,核心竞争力,部门的能力,个人的,能力素质,企业愿景、使命、,战略目标、价值观,公司核心,能力,对员工,素质的要求,能力素质库,能力素质管理,能力素质 模型,20,个人能力素质模型集成,培训与发展,考核与评估,薪酬与晋升,招聘与任用,根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力,通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识,员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果,评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行为表现“目标”,个人能力,模型,21,以能力素质为基础的人力资源系统集成,1. 岗位,说明书,2.能力素质模型,3.雇佣,面试问题,选择决定,4.发展,发展需求评估,发展计划,培训课程,培训与发展,5.业绩管理与薪酬,岗位目标、测量方法,业绩评估,工资、奖金决策,6.升迁,升迁标准,7.续任计划,续任计划,22,招聘与任用,岗位说明书中包含该岗位相应的能力素质要求，作为招聘员工的主要依据（示例）,部门,岗位,级别,学历,专业,外貌,应聘条件,工作经验：,专业知识与技能：,性格：,其他：,分行信贷管理部,大学,金融或财经,良好,三级,八年以上银行从业经验,五年以上信贷经验，其中二年以上主管经验,副经理,信贷管理知识,管理与财务分析能力,良好的口头表达与写作能力,良好的组织协调能力,良好的销售技能,自信外向,在压力下工作,团队合作能力,与员工能力素质模型相结合，使得评估标准能够更加有效的衡量应聘者与岗位的匹配程度,样张,23,考核与评估,运用员工绩效期望书进行员工个人绩效管理,你的发展目标是什么？,绩效期望书,期 望,你存在些什么困难？,定期的沟通和交流,反 馈,你做的怎么样？,绩效期望书,评 估,你如何实现你的目标？,日常工作指导和监督,行 动,一个持续不断的过程,一个界定绩效、提高绩效、评估绩效的过程,包括对业绩和能力的期望,强调员工的发展和参与,24,考核与评估,员工绩效管理结果将作为其他各项人力资源工作（人员配置、人员发展）开展的依据,1,分,4,分,4,能力素质,业绩,高级技能培训/管理培训,晋升,加薪,奖励,基本技能培训,转岗,淘汰,相应的岗位培训,保留,25,考核与评估,员工期望书（示例）,样张,26,培训与发展,根据能力素质模型，并结合其绩效表现，就可以设计出员工培训发展之重点培养人才矩阵,高,低,高,低,能力素质,中,中,绩效表现,特殊培养、保留重点培养人才,重点培养人才,27,培训与发展,根据能力模型组织相关的员工培训及职业发展设计，能够使培训发展更具有针对性（示例）,所需要的知识与能力,专业知识(包括公司各部门功能及运作),个人能力,交流与沟通能力,团队合作能力,解决实际问题的能力,领导管理能力,基本管理能力,人员管理能力,中级管理人员的培训课程,培训课程,市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理,人际沟通；公共关系学；谈判艺术,团队建设,潜能开发；创造性思维,标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学,绩效评估；激励技巧；指导与辅导,样张,28,薪酬管理,薪酬哲学的四大要素,能力素质,总,体,绩效,岗位,价值,市场,定,位,岗位价值指在企业内,的相对重要性，应直,接与其薪酬水平相联,系,相关人才市场的相应,岗位的供求情况与薪,酬水平,员工的量化绩效目标,应根据公司整体、部门,和个人的关键绩效指标来,制定，而员工实现绩效,目标的程度应在个人薪酬,中直接体现出来,能力素质是描述员工怎,样实现企业和岗位本身要,求所要具备的行为要素，,其直接与企业竞争力相,关，因而也须与薪酬挂钩,29,薪酬管理,薪酬与市场定位,公司在市场中的位置,薪酬市场竞争压力,0,100,000,200,000,300,000,400,000,500,000,600,000,700,000,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,市场高位,市场中位,市场低位,RMB,基本年薪,岗位等级,样张,30,薪酬管理,薪酬与岗位价值,样张,岗位评估得分,不同级别的范围对应不同的薪酬范围,31,薪酬管理,岗位评估表（示例）,样张,32,薪酬管理,薪酬与能力素质,岗位的能力素质需求将影响岗位工资,岗位工资取决于岗位重要性价值,在对岗位重要性价值进行评估时，能力素质是需要考虑的一个方面,员工自身的能力素质将影响其获得的奖金,奖金取决于员工绩效考核的结果,在对员工绩效进行考核时，将会考虑员工的能力素质和工作的完成情况,33,薪酬管理,薪酬与总体绩效,公司绩效,部门绩效,个人绩效,个人薪酬,总体绩效,绩效是指员工岗位职责完成程度和目标的实现程度，反映了员工在岗位上的业绩表现,而个人绩效会影响公司整体和部门目标的实现，直接或间接关系公司的生存和发展,不断改善和提高员工的绩效及建立以绩效为导向的薪酬战略是越来越多的公司关注和努力达到的方向,34,项目工作计划,35,基于能力素质模型的人力资源管理体系完善工作大致将分成五个阶段,转变促成/知识转移,项目管理/质量监控,明晰人力资源战略,第,二,阶 段,岗位说明书及能力素质模型的设计,第,五,阶 段,第,三,阶 段,第,四,阶 段,人力资源工作流程的完善,绩效管理体系的设计,第,一,阶 段,薪酬管理体系的设计,人力资源规划流程及相关表单,人力资源配置流程及相关表单,员工培训流程及相关表单,关键部门职责,关键岗位职责,关键岗位员工能力素质模型,能力素质模型运用手册,人力资源战略报告,总行及其关键部门平衡计分卡,员工期望书样本,绩效管理手册,岗位评估表,薪酬管理体系报告（关键部门和岗位的薪酬级别结构，级别薪酬范围，市场比较分析，目标薪酬线，薪酬构成建议）,36,毕马威管理咨询特有的项目管理方法,项目策略,项目筹备,项目实施,项目结束,重要事项管理,项目变更管理,项目风险管理,项目管理办公室,项目进度管理,人员配置管理,质量管理,文件控制管理,效益,确保项目依时完成,确保交付品质量,确保能实现项目投资的回报,37,主要事项,主要目的及工作,应用方案,项目管理办公室,指挥,整个项目工作,的,中心控制,点,负责对外,的,沟通,和,对内,的,协调,管理,毕马威与,华夏银行领导层的沟通桥梁,项目实施计划,项目介绍资料,项目沟通,计划,项目启动会议,演示,项目进度管理,确保,按时,达到项目,所有,里程碑,加强项目,领导委员会对项目进度的了解,制定应急计划,，,减低,对,项目进度,的,影响,项目进度,管理,程序,项目周报,人员配置管理,计划、准备、管理和调配各模块所需的,人力,资源,工作包括,拟定人员,配置,计划、管理方法和调配计划,项目人员,配置,计划,项目团队的,工作,及责任,质量管理,建立一套,有效的质量管理方法来加强,交付,品的质量,项目质量管理计划阐明了各模块应,遵守,的质量保证守则,制定,出,文件,及模块系统的质量监控,程序,质量管理,程序,毕马威管理咨询特有的项目管理方法（续）,38,主要事项,主要目的及工作,应用方案,文件控制管理,提高质量控制,的成效,制定,出有效及有系统的,文件,管理,机制,，,包括：,制定文件,的,标准,和模板,、,文件名称定义,、,版本,控制,、,文件登记,管理,、,文件使用控制,、,文件,状态及分,发管理,文件,管理,指引,重要事项管理,制定一套完善,的管理方法以,适当,的,处理,在,项目进行期间发生,而有异于,一般程序,的,事情,提供一个,重要事项的预警系统,有,充分,的,时间,去,解决,，,防止严重,的,问题影响项目,的,进度,项目,重要事项管理程序,项目,重要事项报告,项目,重要事项分析报告,项目变更管理,制定一套,有效的管理方法，使,项目,的,变动,，如,工作范围改变,，做,规范化的管理,规范变更处理,的,标准,有关变更管理问题的实时报告,项目变更事项记录,项目风险管理,运用有效及有前瞻性的管理方法以避免或减低风险对项目可能造成的影响,定期,的项目风险评估报告,毕马威管理咨询特有的项目管理方法（续）,39,毕马威管理咨询的转变促成框架,实现,- 实现所期望的转变， 评估结果并确定转变计划的调整,设计,- 制定转变计划来缩短差距。确定在转变过程中的主要任务和活动。决定所需的架构和管理机制,导入,- 设计和推行明确的，符合企业远景目标的成果,结束,- 理解转变对个人造成的影响，总结过去的经验，为潜在的损失作好准备,开始,- 建立新的价值观，态度和识别标志，并了解转变实施所带来的切实益处,探索,- 克服恐惧和抗拒心理，尝试转变并确认新的角色,探索,设计,现状,领导才能和 股东支持,个人 及团队能力,流程转变,交流沟通,绩效管理,文化协调,分析,实施,旧的结束,新的开始,人员转变,组织转变,期望,转变的愿景,组织转变准备度,40,转变促成工作的主要目标,下图简单描绘了在企业实施变革的过程中可能面临的心理过程，同时阐述了如何成功运用转变促成来保障项目顺利进行的主要工作目标。,不了解情况,盲目乐观,漠视,抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现状,悲观,尝试,体会理解,产生希望,接受,了解现状,乐观,主动完成,持续发展,员工心理状态转变示意图,业绩,时间,开始推行,企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程,A,B,通过有效的交流沟通使A最小化,设计完善的转变架构和流程，建立项目绩效考核体系使,C/D,最大化,通过深入的培训提高个人及团队能力使,B,最小化,C,D,41,转变促成的工作方法,步骤 3:建立领导团队以促进相关工作的开展,步骤 1: 明确企业组织架构及其相关团体的影响,步骤 2: 确认组织障碍,步骤 4:设计整合的转变计划,组织转变（转变促成）方法的目标是:,协助客户设计综合性项目的转变促成计划,建议实施转变促成的主要负责人,在右面的图表中概述了实现以上目标的具体步骤：,谁被影响?他们怎样被影响?他们何时被影响?成功需要获得哪些共识?,在最终项目计划和时间表的指导下，整合转变促成的行动,什么将阻止我们成功?目前的项目认知度、领导支持和用户理解的程度如何?,建立跨职能部门的转变促成团队，以促进相关工作的开展、持续的沟通，组织障碍的确认与最终实现用户认可,42,培训及知识转移的工作方法,我们的咨询服务是一种极富参与性的服务方式，我们建议客户与毕马威管理咨询共同组成一个项目组。这将有利于项目进行过程中双方及时进行沟通和知识的传授，避免由于人为分割成两个项目组而出现各自为政、信息不对称等局面。,在项目过程中我们将通过与项目小组成员共同工作和组织各种培训等形式进行知识的传授。项目完成后，客户将拥有一批知识丰富的企业内部咨询员，他们将掌握一些复杂而实用的分析技术和先进的咨询技能。这可以使您的员工成为一种“企业变革的传播者”，即使在毕马威咨询小组完成项目之后，他们仍有能力继续推进企业的持续变革和管理运作的完善。,毕马威管理咨询的参与程度,项目过程,华夏银行的参与程度,43,培训及知识转移的工作方法（续）,通过项目进行持续的知识共享和转移,将客户融入项目小组成为主要成员,为未来的项目实施提供可重复使用的模板和可重复的流程,项目团队中的客户知识转移计划及对接受程度的有效检查,在项目进行过程中，增加客户项目组成员的职责,培养客户独立进行未来人力资源管理方案的更新及调整,客户的知识,知识转移,团队的职责和责任,核心团队培训,员工培训,转移计划,团队形成,44,感谢大家！,45,