项目管理精华讲解

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目管理精华讲解,0101,教材,主要参考资料,1 PMI,：项目管理知识体系指南（第,3,版）,M.,电子工业出版社,2,罗伯特,.,安格斯等,.,项目的计划、实施与控制,M.,机械工业出版社,3,程莉莉 项目管理仿真与软件应用,M.,南开大学出版社，,2006,主要参考资料,2,按照项目生命周期展开的知识体系,阶段,1,定义与决策,阶段,2,设计与计划,阶段,3,实施与控制,阶段,4,完工与交付,做出项目的决策,完成项目计划和设计,完成项目实施,全面投入使用,项目评估等,计划与设计等,成本、工期、采购等,项目收尾管理等,3,项目设计阶段,项目实施阶段,起始过程,起始过程,计划过程,计划过程,实施过程,控制过程,结束过程,结束过程,实施过,程,控制过程,按照项目管理过程展开的知识体系,4,项目成本管理,项目工期管理,项目质量管理,项目风险管理,项目集成管理,项目范围管理,人,力,资,源,管,理,项目沟通管理,项目采购管理,本课程的授课体系,: PMI9,大知识体系,9,大体系之间的逻辑关系见“,课程授课内容流程,.doc,”,5,美国项目管理协会（,Project Management Institution, PMI,）于,1966,年在美国宾州成立，是目前全球影响最大的项目管理专业机构，其组织的项目管理专家（,Project Management Professional, PMP,）认证被广泛认同。,PMI,的突出贡献是总结了一套项目管理知识体系（,Project Management Body Of Knowledge, PMBOK,）。,PMBOK,总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，也包括一些富有创造性的新知识。,9,个知识领域,PMBOK,把项目管理知识划分为九个知识领域（集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购）,5,个管理过程,所谓过程就是基于一定输入，采用相关工具和技术，产生一定输出的活动集合。,本课程的授课体系,: PMI9,大知识体系,6,时间管理,范围管理,质量管理,成本管理,整体管理,人力资源管理,采购管理,风险管理,沟通管理,项目管理,本课程的授课体系,: PMI9,大知识体系,7,本课程的授课体系,: PMI9,大知识体系,8,项目管理的,39,个具体过程,-1,过程类别,知识领域,启动,计划,执行,控制,结束,整体,项目计划制订,项目计划执行,整体变更控制,范围,启动,范围规划,范围定义,范围审核,范围变更控制,时间,活动定义与排序、活动周期估计、进度安排,进度控制,成本,资源计划,成本估计,预算,成本控制,质量,质量计划,质量保证,质量控制,9,项目管理的,39,个具体过程,-2,人力资源,组织计划,人员获取,团队建设,沟通,沟通计划,信息传播,性能汇报,项目关闭,风险,风险管理计划、,风险辨识、定性风险分析、定量风险分析、风险响应计划,风险控制,采购,采购计划,招标计划,招标、招标对象选择、合同管理,合同关闭,过程类别,知识领域,启动,计划,执行,控制,结束,10,项目管理的框架,1,项目与项目管理,2,项目与项目管理的概念,3,项目管理的,PMBOK,体系,4,项目的组织与项目经理,5,项目管理专业人员资质认证,11,1.1,项目发展的历史,项目管理,有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠,项目和项目管理起源于工程和工程管理,传统的项目和项目管理起源于建筑业,现代项目与项目管理开始于大型国防工业,国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学,国际项目管理协会（,IPMA,） ，成立于,1965,年,美国项目管理学会（,PMI,） ，成立于,1969,年,当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，,项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理,1,项目与项目管理,12,美国路易斯维化工厂,流程分解,节省,38%,美国北极星导弹,关键路径,节省,30%,传统制造业管理的特点：可控、可重复、可预测、可改进,管理改进的方式：标准、合理安排,管理的目标：追求预期内的生产率、质量和成本目标。,现代管理的特点：动态、不确定、不可简单重复、灵活性,原本的管理方法“失灵”了,1,项目与项目管理,1.2,项目管理发展的过程,13,科技进步商业模式变化,市场需求变化步伐加快,竞争日益激烈,重大变革更多创新更多项目,大、中、小各类企业中的,IT,项目,产品或服务的开发与升级,设计、研发与生产分离操作,外包服务项目,1.3,变革时代的项目管理,1,项目与项目管理,14,当代的项目管理已发展成为：,一门学科,广泛开展“项目管理知识体系”的研究,一个专业,在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位,一种职业,职业项目经理,项目管理专业资质认证,1.4,项目管理专业的现状,1,项目与项目管理,15,项目管理的全球化,:,主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。,项目管理的多元化,:,行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。,项目管理的专业化,:,突出表现在,PMBOK,的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。,1.5,国际项目管理发展的三个趋势,1,项目与项目管理,16,诸葛亮草船借剑的故事,10,万只箭,目标,10,天不行，,3,天之内,时限,船多少、草人多少、鼓手多少,成本,立下军令状（必须完成）,建造一座大楼、一座工厂或一座水库,举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等,新企业、新产品、新工程的开发,进行一个组织的规划、规划实施一项活动,进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件,一次性、独特性,2.1,一些典型的项目,2,项目与项目管理的概念,17,自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：,一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“,运作,”,(Operations),，如企业日常的生产产品的活动、销售服务活动等；,另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“,项目,”,(Projects),，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施等。,2.2,项目的概念,2,项目与项目管理的概念,18,（,1,）项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。,一次性,项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。,独特性,项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。,（,2,） 项目是为完成特定的目标,(,任务,),，在一定的资源约束下，有组,织地展开一系列非重复性的活动。,此定义实际包含三层含义：,a,项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求,b,在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务,c,任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。,2,项目与项目管理的概念,2.2,项目的概念,19,沟通,明确界定的,工作范围,预定的经费,一次性工作,临时组织,明确具体的目标,团队精神,开始日期,结束日期,项目,2,项目与项目管理的概念,2.3,项目定义涉及的因素,20,项目的,5,个主要属性：,（,1,）过程的一次性,/,运作的独特性 （,2,）目标确定性,/,过程的不确定性,（,3,）活动的整体性,/,过程的渐进性 （,4,）团队的临时性与开放性,（,5,）对资源的依赖性,2,项目与项目管理的概念,2.4,项目的主要属性,21,质量,功能要求,有限预算,费用,完成期限,时间,目标,质量,费用,时间,2,项目与项目管理的概念,2.5,项目的三重约束,22,确定需求,项目选择,项目实施,项目评估,项目总结,启动阶段,计划阶段,实施阶段,收尾阶段,项目论证,进度安排,成本预算,验收标准,项目控制,项目生命期和产品生命期之间有显著的区别。,2,项目与项目管理的概念,2.6,项目的生命周期,23,需求建议书,合同,项目目标,识别需求,提出解决方案,执行项目,结束项目,时间,投入力量,启动 规划 实施和控制 收尾,可行性分析报告,2,项目与项目管理的概念,2.6,项目的生命周期,24,项目参与人,项目参与人是指项目的参与各方。,大型复杂的项目往往有多方面的人参与，例如建设方（业主）、投资方、贷款方、承包人、供货商、建筑,/,设计师、监理工程师、咨询顾问等。他们往往是通过合同和协议联系在一起，共同参与项目。在这种情况下，项目参与人往往就是相应的合同当事人。建设方通常都要聘用项目经理及其管理班子来代表业主对项目进行管理。实际上项目的各方当事人需要有自己的项目管理人员。,项目干系人,项目干系人包括项目参与人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。,除了上述的项目参与人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。,2,项目与项目管理的概念,2.7,项目干系人,25,业主,投资方,（股东）,贷款方,（银行）,咨询顾问,设计师,监理工程师,供货商,承包商,承包,合同,监理,合同,供货,合同,资询合同,设计合同,投资协议,贷款协议,2,项目与项目管理的概念,2.7,当事人之间的关系,26,项目管理是企业软件项目成功的保证,软件项目的成功来之不易，统计数据表明（见下图），只有,26%,的项目是成功的。成功的软件项目依赖成功的项目管理。,27,项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。,根据项目管理的定义一，项目管理的基本要素即项目、干系人、资源、目标和需求。关于项目和干系人在前面已讨论过，这里就资源、目标和需求分别予以说明。,2,项目与项目管理的概念,2.8,项目管理的概念,28,资源,由于项目固有的一次性，项目资源不同于其他组织机构的资源，它多是临时拥有和使用的。资金需要筹集，服务和咨询力量可采购（如招标发包）或招聘，有些资源还可以租赁。项目过程中资源需求变化甚大，有些资源用毕后要及时偿还或遣散，任何资源积压、滞留或短缺都会给项目带来损失。资源的合理、高效的使用对项目管理尤为重要。,2.8,项目管理的概念,29,目标,项目要求达到的目标可分为两类，必须满足的规定要求和附加获取的期望要求。,规定要求包括项目实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。这里指的是狭义的质量，如项目及项目成果的技术指标和性能指标等；,在一定范围内，质量、成本、进度三者是互相制约的；,期望要求常常对开辟市场、争取支持、减少阻力产生重要影响。譬如一种新产品，除了基本性能之外，外形、色彩、使用舒适，建设和生产过程有利于环境保护和改善等，也应当列入项目的目标之内。,2.8,关系项目管理的概念,30,需求,：项目要求达到的目标是根据需求和可能来确定的。,一个项目的各种不同干系人有各种不同的需求，有的甚至互相抵触。这就要求项目管理者对这些不同的需求加以协调，统筹兼顾，以取得某种平衡，最大限度地调动项目干系人的积极性，减少他们的阻力和消极影响。,项目干系人的需求往往是笼统的、含糊的，他们有时缺乏专门知识，难以将其需求确切、清晰地表达出来。因此需要项目管理人员与干系人充分合作，采取一定的步骤和方法将其确定下来，成为项目要求达到的目标。,项目干系人在提出其需求时，未必充分地考虑了其实现的可能性。项目管理者还应协助顾主进行可行性研究，评估项目的得失，调整项目的需求，优化项目的目标。有时可引导顾主和其它干系人去追求进一步的需求，有时要帮助他们放弃不切实际的需求，有时甚至要否定一个项目，避免不必要的损失。,2.8,项目管理的概念,31,项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。,项目管理的第二种定义,2.8,项目管理的概念,32,项目管理的对象,项目,项目管理的组织特点,临时性、富有柔性,项目管理的手段,计划、组织、指导和控制,项目管理的目标,实现项目全过程的动态管理及项目的目标,2.8,项目管理的概念,33,项目管理的,对象,是项目或被当作项目来处理的运作。,项目管理的,思想,是系统管理的系统方法论。,项目管理的,组织,通常是临时性、柔性、扁平化的组织。,项目管理的,机制,是项目经理负责制，强调责权利的对等。,项目管理的,方式,是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。,项目管理的,要点,是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。,项目管理的,方法、工具和手段,具有先进性和开放性。,2.8,项目管理的概念,34,项目管理,充满了不确定因素,跨越部门的界限,有严格的时间期限要求,项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。,一般的作业管理,注重对效率和质量的考核,注重当前执行情况与前期进行比较,在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。,2.8,项目管理与一般作业管理的区别,35,项目设计阶段,项目实施阶段,准备过程,准备过程,计划过程,计划过程,实施过程,控制过程,结束过程,结束过程,实施过,程,控制过程,3,项目管理过程,36,初始过程,计划过程,执行过程,控制过程,收尾过程,3,项目管理过程,37,在每个过程组中，各个过程通过他们的输入和输出进行联系。我们可用下列术语描述每一个过程：,输入：将要执行的文档或可文档化的项目；,工具和技术：由输入产生输出的途径（各种方法）,输出：某一过程的结束，可以是文档或可文档化的项目。,3,项目管理过程,38,3,项目管理过程,39,40,41,42,（,1,）项目启动,当用户有需求的时候，潜在的项目就产生了。软件开发商在这个阶段的主要任务是确认需求，在如果我们要做这个项目的假设下，分析投资收益比，研究项目的可行性，分析自己所应具备的条件。商务上这个阶段以客户提出（常常是厂商提出、由用户认可）明确的,需求建议书,或,招标书,为结束标志。,这个阶段是厂商与客户配合完成的，如果客户能积极地配合厂商（这是最后中标的良好前兆），则对后期项目的成功非常有利：一方面，可以比较明确地搞清项目范围、项目目标，了解客户真正需要什么。另一方面早期的交流可建立良好客户关系，为后续的投标、合同签订，乃至项目实施奠定基础。,4,项目生命周期,43,启动阶段及其核心工作,明确需求、策划项目,调查研究、收集数据,确立目标,进行可行性研究,明确合作关系,风险分析,拟订战略方案,进行资源测算,提出组建项目组方案,提出项目建议书,获准进入下一阶段,完成工作量,启动阶段,C D E F,时间,44,（,2,）项目计划,如果厂商向客户提交了,项目建议书,，介绍了解决方案，进入了入围厂家名单，开始等着招标，这就是上一个阶段工作基本成功的标志。也是能赢得项目的关键。接下来的工作，从商务上，就是竟标，如果中标后，签订商务合同的工作。公司既要展示实力又要合理报价。如果竞标成功则签订合同，厂商开始承担项目成败的责任。,根据一般项目管理经验，这个时候，公司可以开始成立项目组，确定项目经理。把项目前期的工作部门，从销售和市场部门，逐步转到专门为这个项目目标而成立的项目组身上。从公司角度来看，这才是项目的开始。,新的项目经理马上要着手开展的工作，就是为项目制订项目计划、核算成本等。,4,项目生命周期,45,计划阶段及其核心工作,确定项目组主要成员,项目最终产品的范围确定,实施方案研究,项目质量标准的确定,项目的资源保证,项目的环境保证,主计划的制订,项目经费及现金流量的预算,项目的工作结构分解（,WBS,）,项目政策与过程的制订,风险评估,确认项目有效性,提出项目概要报告,获准进入下一阶段,计划阶段,时间,完成工作量,46,（,3,）项目执行,合同签订，进入了正式的项目实施阶段，项目经理需要细化目标，制定工作计划，协调人力和其他资源；定期监控进展，分析项目偏差，采取必要措施以实现目标。因为,IT,项目的不确定性，项目监控显得非常重要，特别是有众多项目同时运行的,IT,公司，必须建立公司一级的监控体系跟踪项目的运行状态。,4,项目生命周期,47,执行阶段及其核心工作,建立项目组织,建立与完善项目联络渠道,实施项目激励机制,建立项目信息控制系统,建立项目工作包，细化各项技术需求,执行,WBS,的各项工作,获得订购物品及服务,指导,/,监督,/,预测,/,控制：范围、质量、进度、成本,解决实施中的问题,执行阶段,C D E F,时间,完成工作量,48,（,4,）项目结束,项目结束阶段，项目组要移交工作成果，帮助客户实现商务目标；系统交接给维护人员；结清各种款项。完成这些工作后，一般还应进行项目评估。,4,项目生命周期,49,结束阶段及其核心工作,最终产品的完成,评估与验收,清算最后帐务,项目评估,文档总结,资源清理,转换产品责任者,解散项目组,结束阶段,C D E F,时间,完成工作量,50,（,1,）检查点,在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看作是一个固定,“,采样,”,时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频度过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。,4.2,项目生命周期中的重要概念,51,（,2,）里程碑,完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义，我们用一个例子说明：,情况,1,：你让一个程序员一周内编写一个模块，前,3,天他可能都挺悠闲，可后,2,天就得拼命加班编程序了，而到周末时又发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工，于是周末又得加班了。,情况,2,：实际上你有另一种选择，即周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就可能发现遗漏并即时修改；周二要求程序员完成模块设计并由你确认，如果没有大问题，周三、周四就可让程序员编程。同时自己准备测试案例，周五完成测试；一般经过需求、设计确认，如果程序员合格则不会有太大问题，周末可以休息了。,4.2,项目生命周期中的重要概念,52,综上所述，项目生命周期可以分成项目启动、项目计划、项目执行和项目结束四个阶段。,项目在开始前要明确定义目标和工作范围、清点和记录交付成果。,项目应该在检查点进行检查，比较实际和计划的差异并进行调整；通过设定里程碑渐近目标、增强控制、降低风险。,4.2,项目生命周期中的重要概念,53,5.1,项目管理的发展趋势,5.2,什么样的任务需要按项目方式管理,5.3,项目管理的价值,5.4,项目管理实施的原则,5,项目管理的价值与作用,54,（,1,） 项目管理走出工程建造业，,IT,、医药、金融等行业都成为项目管理的发展领域，最新的发展动向则是，咨询服务业将是下一个新天地。,（,2,）企业内部管理项目化,企业内部有大量的管理活动是创新性、一次性的，而且随着竞争的加剧，产品创新、组织创新的速度的加快，创新性的管理活动越来越多。人们日益认识到对这些管理工作采用常规的运行管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用项目管理方法。有研究表明，企业内部至少,50,以上的管理内容可以项目化。,（,3,）项目经理成为通向高层领导的途径,美国著名培训机构,ESI,公司的副总裁,WARD,先生确信，现在是做项目经理的黄金时期，而且项目经理已经成为通向高层领导的第三条道路,（,4,） 项目管理培训对,MBA,形成有力的挑战据统计，在美国，从事项目管理工作的初级工作人员年薪在,4.5-5.5,万美元，中级人员在,6.5-8.5,美元，高级人员为,11-30,万美金。,5.1,当今国内项目管理发展的四大趋势,55,任务规模大的项目：当一个项目需要更多的资源（人、财、物、技术等）时，就需要项目管理。当然这种更多是相对的，通常判断的依据是：是否在一个组织或者一个部门所能控制的范围之内。如奥运项目。,新项目：如果项目在以前没有过成功的案例或经验，就需要项目管理。例如：对于现有产品的改进不设立项目管理，效率可能会比较差，但也能进行；但对于新产品的设计就必须要项目管理。,相互依赖性的项目：如果一个项目需要不同职能部门的参与，同时这些活动紧密地联系在一起以致互相影响，那么就需要项目管理。例如：某,IT,公司在为客户实施信息化建设的项目过程中，它可能需要涉及到公司内部的应用软件开发部门、网络技术部门、系统技术部门、业务咨询部门、采购部门、商务部门等，这时就必须采用项目管理。,5.2,什么样的企业需要按项目管理,56,5.2,什么样的企业需要按项目管理,资源共享的项目：由于专业性和资源成本的不断增长，组织一般很难保证让每一个项目组独享所有的资源，因此会将某些资源（甚至是关键资源）在组织内共享。在这种情况下，项目管理就显得非常重要。例如：在某公司内，同时开展着,5,个项目，但系统分析员可能只有,3,位，在这种情况下，采用项目管理的方法有效合理地安排资源，就显得非常重要。,一些项目主导型组织，如咨询服务公司、工程建设公司、软件开发公司、系统集成公司等非常需要项目管理，因为它的产品和服务都是通过项目的形式展现出来的，同时几乎所有的项目也都存在以上的某些特点。,57,美国,Standish Group1994,年对超过,8400,个,IT,项目的研究表明，只有,16,的项目实现其目标，,50,的项目需要补救，,34,的项目彻底失败。,J.D.Frame,博士于,1997,年，对,438,位项目工作人员进行了调查，结果表明，项目失败的比率也非常高。根据他的分析，大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一：,（,1,）组织方面出现问题（如因外来资源而产生的问题）；,（,2,）对需求缺乏控制；,（,3,）缺乏计划和控制；,（,4,）项目执行方面与项目估算方面的问题。由此可见当前环境下，实施项目管理是非常必要的！,那么项目管理给我们究竟能够带来什么样的好处？,5.3,项目管理为企业带来什么价值,58,合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。,通过项目管理中的,工作分解结构,WBS,、网络图和关键路径,PDM,、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术,的使用，可以尽早地制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。如果不采用项目管理的方法，我们通常会盲目地启动一个项目，将所有资源均安排在项目中，可能会有很多的人员、任务的瓶颈，同时也会造成很多的资源闲置，这样势必会造成资源和时间的浪费。,加强项目的团队合作，提高项目团队的战斗力,。项目管理的方法提供了一系列的人力资源管理、沟通管理的方法，如人力资源的管理理论、激励理论、团队合作方法等。通过这些方法的使用，可以增强团队合作精神，提高项目组成员的工作士气和效率。,降低项目风险，提供项目实施的成功率,。项目管理中重要的一部分是风险管理，通过风险管理可以有效降低项目的不确定因素对项目的影响。其实，这些工作是在传统的项目实施过程中最容易被忽略的，也是会对项目产生毁灭性后果的因素之一。,5.3,项目管理为企业带来什么价值,59,有效控制项目范围，增强项目的可控性。,在项目实施过程中，需求的变更是经常发生的。如果没有一种好的方法来进行控制，势必会对项目产生很多不良的影响，而项目管理中强调进行范围控制，变更控制委员会（,CCB,）和变更控制系统的设立，能有效降低项目范围变更对项目的影响，保证项目顺利实施。,可以尽早地发现项目实施中的问题，有效地进行项目控制。,项目计划、执行状况的检查以及,PDCA,工作环的应用，能够极早地发现项目实施中存在的问题和隐含的问题，这样项目就能顺利执行。,可以使得项目决策更加有依据，避免了项目决策的随意性和盲目性。,可以有效地进行项目的知识积累。,传统的项目实施中，经常在项目实施完成时，项目就嘎然而止，对于项目的实施总结，技术积累，都是一种空谈。但目前知名的跨国公司之所以能够运作很成功，除了有规范的制度外，还有一个因素就是有比较好的知识积累。项目管理中强调项目结束时，需要进行项目总结，这样就能将更多的公司项目经验，转换为公司的财富。,总之，项目管理可以使得项目的实施顺利，降低项目的风险性，最大程度地达到预期的目标。,5.3,项目管理为企业带来什么价值,60,项目管理的组织原则,从组织方面讲，应该根据公司的项目管理的状况，制定相应的项目管理流程、制度、方法。同时在组织机构、资源配置、项目经理职权等方面给予项目实施以支持。,项目经理的工作原则,1.,项目实施中应该特别强调项目计划的作用。项目计划是项目实施的关键和基础，对于项目成败起到至关重要的作用，他可以指导项目实施、进行项目控制、激励项目团队。同时项目计划制定应该不只是在项目初期，在项目的实施阶段也会根据项目的执行情况和项目控制的措施进行更新。,2.,项目计划应该包括项目基准计划和项目实施计划。项目基准计划是进行项目评价和项目控制的依据，不能随意变动，只有在项目范围发生变更时才可能进行变动，最后对于项目执行状况的评价，就是将项目基准计划和项目执行情况之间的比较结果。而项目实施计划会根据项目执行情况，进行相应的调整，控制权限在于项目经理，但执行结果应该通知相关的项目关系人。,5.4,项目管理实施的原则,61,3.,项目的成败关系到组织、项目团队、项目客户的整体利益，项目经理应该有大局观，不能将项目成败仅仅看作一方的成败。,4.,项目的实施应该以实现项目的预期目标为依据。不要期望项目实现更多的功能，达到更高的质量要求。因为这些工作结果的形成，是以项目成本的增加作为代价的，而衡量一个项目成功与否的依据是是否达到了项目的综合目标（成本、时间、范围、质量）。,5.,沟通和协调是项目管理中的重要组成部分。,人的因素是项目成败的关键，项目客户、发起人、项目实施组织、项目团队等项目干系人对于项目的实施都很重要，如何与项目在系人沟通，平衡他们的利益，把握他们的期望值，对于项目的成功至关重要。,6.,重视项目总结和项目积累。项目总结应该包括技术经验总结、管理经验总结、人员评价等。,5.4,项目管理实施的原则,62,组织,：有意识形成的职务或岗位的结构, ,美,Harold Koontz,6,项目的组织形式,组织管理,：,为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构,(a structure of roles),。这就是组织管理的目的, ,美,Harold Koontz,63,（,1,）目标的一致性和管理的统一,（,2,）有效的管理幅度和层次,（,3,）责任和权利要对等,（,4,）要合理分工和密切协作,（,5,）集权与分权相结合,（,6,）纪律和秩序,（,7,）团队精神,6,项目的组织形式：,怎样才算一个合理的组织？,64,职能式组织形式,项目式组织形式,矩阵制组织形式,弱矩阵,平衡矩阵,强矩阵,复合式的组织形式,6,项目管理的组织形式,65,（,1,）职能式组织形式,执行主管,Chief Executive,职能主管,Functional Manager,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目协调,66,（,2,）项目式组织形式,执行主管,Chief Executive,项目主管,Project Manager,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,项目主管,Project Manager,项目主管,Project Manager,项目协调,67,（,3,）弱矩阵式组织形式,执行主管,Chief Executive,职能主管,Functional Manager,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目协调,68,（,4,）平衡矩阵式组织形式,执行主管,Chief Executive,职能主管,Functional Manager,职员,Staff,职员,Staff,项目主管,Project Manager,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目协调,69,（,5,）强矩阵式组织形式,执行主管,Chief Executive,项目经理主管,Manager of,Project Managers,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目协调,职能主管,Functional Manager,项目经理,Project manager,项目经理,Project manager,项目经理,Project manager,70,（,6,）复合式组织形式,执行主管,Chief Executive,项目经理主管,Manager of,Project Managers,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目,A,协调,职能主管,Functional Manager,项目经理,Project manager,项目经理,Project manager,项目经理,Project manager,项目,B,协调,71,组织环境造成的项目管理特征,组织结构,特征,直线职,能型,弱矩,阵型,均衡矩,阵型,强矩,阵型,项目型,组织,项目经理的权利,很低,较低,中等,中等偏高,很高,项目实施组织人员的全职投入情况,几乎没有,0-25%,15-60%,50-95%,85-100%,项目经理的角色,非全职,非全职,全职,全职,全职,项目经理的称谓,项目协调人,/,领导,项目协调人,/,领导,项目经理,/,官员,项目经理,/,官员,项目经理,/,官员,项目管理人员情况,非全职,非全职,非全职,全职,全职,6,各种组织形式的比较,72,问题思考：项目管理的组织形式,例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？,73,