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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,项目管理与项目质量管理,ISO10006：2003,上海质量技术监督培训中心,2006年7月,概论,一、项目管理是现代建设中的重要管理,经济全球化、加入WTO、迎接知识经济时代的来临、增强可持续发展能力、全面建设小康社会等，所有这些都需要与时俱进、开拓创新，都需要通过项目来运作。,概论,二、项目管理是高素质员工的必备条件,任何组织除了经常的业务管理以外，大都有项目管理。有的组织项目处于组织的最高层次，以项目管理为主；有的组织项目处于组织的较低层次，承担着某些比项目范围更大的职责，项目管理只是其中的部分管理。,概论,二、项目管理是高素质员工的必备条件(续),项目管理已成为组织提高效益和效率、参与国内外竞争、求得发展的必要手段。,许多组织已把是否具有项目管理的知识和能力，作为录用和提升员工的必备条件。,概论,三、项目管理是当今职业培训的一个重点,接受项目管理专业培训，提升个人的项目管理专业能力，提高个人的市场地位，已成为当前广大领导干部、工程技术人员和管理人员的主要追求。,概论,四、ISO10006标准,该标准为实现对项目管理质量起重要作用和影响的质量体系要素、概念和实践提供了指南，而且也对ISO9004：2000质量管理体系业绩改进指南作了补充，可帮助组织持续改进总体业绩和效率。标准为项目质量管理提供了指南。,概论,五、国际三大专业资质证书,工商管理硕士,（Master of Business Administration ,MBA),面向商业市场；,公共管理硕士,（Master of Public Administration ,MPA),面向公共管理与服务；,项目管理专业人员,（Project Management Professional ,PMP),面向顾客,概论,六、项目管理专业资质认证,项目管理专业资质认证是由国际项目管理协会，美国、英国和我国等国家的项目管理学(协)会组织的项目管理专业人员专业资质认证，目的是给项目管理人员提供统一的行业标准。,专业资质考试是认证的必备前提条件，考试内容大都以项目管理主体知识(PMBOK)为依据。,概论,七、PMBOK主体知识,为了统一考试标准，各国的项目管理组织(项目管理协会)都制定有自己的项目管理主体知识(Project Management Body of Knowledge ,PMBOK)。,每个组织的PMBOK不完全一样，但都大同小异，基本内容都包括项目过程、知识领域和名词术语三大部分。,概论,七、PMBOK主体知识(续),中国项目管理知识体系纲要分为六大阶段、十二大知识领域和项目管理专业术语。,六大阶段：孵化、启动、规划、实施、收尾、交接过渡。,十二大知识领域：范围、时间、费用、质量、人员、沟通、采购、风险、健康安全和环境、信息、整合、通用管理。,概论,结束语：,不管我们是否意识到，项目管理在组织中总是自觉或不自觉地进行着，我们可能使用自己的方法和技术完成某项事务，并赋予它们自己的名称。但是为了与国际接轨和符合现代的通行管理，我们应该掌握每个过程和技术通用的、权威的名称及主要内涵，以提高我们的管理水平和个人素质。,第一章 项目管理概念,第一节 项目,第二节 项目管理,第三节 项目范畴,第一/一节项目,在项目管理中，对“项目”这个术语，至今还没有一个为世界各国认可的国际通用的定义。,一、ISO 10006：2003中项目的定义,项目是由一组有起止时间的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标。,第一/一节项目,二、美国项目管理协会PMBOK指导中项目的定义,项目是为了生成一种唯一的产品、服务或者结果而投入的临时性努力。,进一步的说明：项目本身具有临时性，具有确定的开始和结束日期，会生成唯一的产品或服务，当项目的目标都得到满足并且获得了项目干系人的签字时，项目就会结束。,第一/一节项目,三、中国项目管理知识体系纲要中项目的定义,项目是为完成一个唯一的产品或服务的一种一次性努力。,该定义与PMI的PMBOK指导的定义基本相同，只是更简明、精练。,第一/一节项目,四、项目特性,要注意的是不要把我们日常进行的业务工作与项目管理中的项目相混淆。,根据上述各种定义可知，项目具有如下特性：,一次性；独特性；目标的确定性；活动的整体性；组织的临时性和开放性；开发与实施的渐进性,第一/一节项目,项目与一般作业的区别,项目,作业,负责人,项目经理,部门经理,实施组织,项目组织,职能组织,组织管理,项目团队,线性管理,管理方法,变更管理,保持连贯,是否持续,一次性,经常性,是否常规,独特性的,常规性的,实施目的,特殊目的,一般目的,考核指标,目标导向,效率和有效性,第一/二节项目管理,一、ISO10006:2003中项目管理的定义,项目管理：对项目各个方面的策划、组织、监测、控制和报告，并激励所有参与者实现项目目标。,质量管理的过程和目标适用于所有项目管理过程。,第一/二节项目管理,二、美国项目管理协会PMBOK指导中项目管理的定义,项目管理是一个过程，用来进行启动，制定计划，实施、监视、控制和收尾项目，其中要应用相关的技能、知识和项目管理工具及技术以完成项目的相关要求。,第一/二节项目管理,三、中国项目管理知识体系纲要中项目管理的定义,项目管理是在项目工作中应用知识、技能、工具和技术完成项目，以便满足或超过项目干系者需求和期望。,第一/二节项目管理,四、项目管理特点,综上所述定义，项目管理是通过项目各方干系人的需要得到不同程度的满足。,项目管理包括：制定计划、实施计划和控制计划的完成情况。项目管理是将项目通过组织的水平和垂直两个职能方向上顺畅地进行而将工作做得更好。,第一/二节项目管理,项目管理具有以下特点：,对象是项目或被当作项目来处理的运作；,全过程都贯穿着系统工程思想；,组织具有特殊性；,体制是一种基于团队管理的个人负责制；,方式是目标管理；,要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境；,方法、工具和手段具有先进性和开放型。,第一/二节项目管理,五、项目管理原则和方法,项目管理要遵循管理学的基本管理理论、管理思想、管理原则和方法。,（一）管理学派（略）,（二）现代管理思想观念,1、系统的管理思想,2、以人为中心的管理思想,第一/二节项目管理,五、项目管理原则和方法(续一),3、权变的管理思想,4、信息论的管理思想,5、均衡论的管理思想,（三）管理原则,ISO9000：2000质量管理体系基础和术语标准中提出了八项质量管理原则。,第一/二节项目管理,五、项目管理原则和方法(续二),这八项管理原则是：,1、以顾客为关注焦点；2、领导作用；,3、全员参与；4、过程方法；5、管理的系统方法；,6、持续改进；7、基于事实的决策方法；,8、与供方的互利关系。,第一/二节项目管理,六、管理内容,项目管理有三个层次的内容：即高层管理负责的战略计划活动、中层管理者负责的战术性活动和基层管理者负责的作业活动。,七、顾客关系管理(CRM)(略),八、供应链管理(SCM)(略),第一/三节项目范畴,项目范畴是指项目管理应当具有的视野和需要涉及的方面的总和，或者说是对项目和项目管理可能产生影响的诸多方面的总和，包括项目的阶段和生命周期、项目干系人、与项目有关的管理知识和方法、项目组织机构和项目外部环境等。,一个项目要涉及阶段、产品、资源和约束等众多的内容,第一/三节项目范畴,一、项目的基本约束,一个项目的基本约束是时间、质量(品质)和成本(预算)。每个项目都必须在时间、质量和成本三方面的限制中展开。项目经理最重要的工作之一就是要在这三方面限制之间取得平衡，并且要满足或者超过项目干系人的期望。,第一/三节项目范畴,一、项目的基本约束(续一),项目的金三角：,进度,资源约束,质量,成本,第一/三节项目范畴,一、项目的基本约束(续二),金三角的三条边即代表着项目的三项约束目标，这三项约束目标是两两相互制约与冲突的。工期的缩短常常以质量的降低为代价，并且需要更多的资源与投入，同样，要将质量做得更细致完美也一样需要时间和资源投入。,第一/三节项目范畴,二、项目生命周期,项目生命周期是从项目的开始到结束的整个过程。,一个项目会有一个开始或者初始阶段，一个或者几个中间阶段，一个收尾阶段。,所有的项目，不论其大小，都有一个类似的生命周期。每一阶段有一个或一些项目过程组成。,第一/三节项目范畴,二、项目生命周期(续一),过程管理,过程是一组将输入转化为输出的相互关联或作用的活动。,1、基本管理过程,基本管理过程可归纳为如下五组:,启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程。,第一/三节项目范畴,二、项目生命周期(续二),项目阶段中各过程之间的关系,启动,计划,控制,执行,结束,第一/三节项目范畴,二、项目生命周期(续三),2、项目过程的基本性质,项目的每个阶段都要经历以上五组基本管理过程；,项目阶段和过程之间是相互联系的；,管理过程必要时可以反复循环；,每组基本管理过程由一个或多个子过程组成。,第一/三节项目范畴,二、项目生命周期(续四),3、过程方法,过程方法力求实现持续改进的动态循环，使组织获得可观的收益，具体表现在产品、业绩、有效性、效率和成本方面。,第一/三节项目范畴,二、项目生命周期(续五),过程方法在项目管理中应用时，强调以下方面的重要性：,理解并满足项目干系人的要求；,需要从增值的角度考虑过程；,获得过程业绩和有效性的结果；,基于客观的测量，持续改进过程。,第一/三节项目范畴,二、项目生命周期(续六),4、过程方法和P-D-C-A循环,过程方法通过在组织内各层次应用P-D-C-A(策划实施检查处置)循环来保持和持续改进过程能力。,5、交接,项目的各个阶段在项目周期内发展的过程中要经过一系列的“交接”。,第一/三节项目范畴,三、项目产品、可交付成果,（一）项目产品,产品是过程的结果。包括四种通用的产品类别,:(,ISO9000:2000)硬件、流程性材料、软件、服务。,项目产品是指项目产品范围中规定的交付给顾客的产品。在项目管理的专门术语中称为交付成果。,第一/三节项目范畴,三、项目产品、可交付成果(续),（二）可交付成果,可交付成果(又称可交付对象)是指必须得出的一种输出，这样才能完成一个阶段或项目。可交付成果是确实的，并且可以被度量以及容易地证实。可交付成果是一个阶段结束的标志。在项目的一个阶段或者项目本身结束时必须提供这个成果。,第一/三节项目范畴,四、项目的生命周期内资源的投入,不同的项目阶段资源投入强度不同。,通常是前期投入低，随着项目的进展逐渐增加，一般到实施阶段的后期达到高峰，随后开始降低。,第一/三节项目范畴,五、受益者、项目干系人,受益者指在供方组织的业绩和供方组织的运行环境方面有着共同利益的一个人或一组人。这里供方组织是指项目组织。,受益者可包括：顾客、消费者、所有者、合作伙伴、资金提供者、分承包方、内部人员。受益者在项目管理的专门术语中称为项目干系人。,第一/三节项目范畴,五、受益者、项目干系人(续一),项目干系人指参加或可能影响项目工作的所有个人或组织。还可包括与项目有关的政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴，甚至项目班子成员的家属。,第一/三节项目范畴,五、受益者、项目干系人(续二),项目,项目经理,项目主管,部门经理,客户,厂商,董事会,供货商,执行经理,第一/三节项目范畴,五、受益者、项目干系人(续三),项目不同的干系人对项目有不同的需求和期望，他们关注的问题有时相差甚远。,弄清楚哪些是项目干系人，他们各自的需求和期望是什么，对于项目管理者非常重要。只有这样，才能对干系人的需求和期望进行管理并施加影响，调动其积极因素，化解其消极影响，确保项目获得成功。,第一/三节项目范畴,五、受益者、项目干系人(续四),项目经理是负责管理一个项目的人。他是在项目活动中应用相关技能、知识和项目管理工具及技术以便成功完成该项目目标的人。项目经理对项目的成功负责，其主要职责是制定项目计划并实施和管理计划,项目经理是项目全过程的中枢，是项目班子的核心，是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。项目经理要负责沟通项目的各有关方面，协调、解决矛盾和冲突,第一/三节项目范畴,六、影响项目管理的主要因素,（一）组织机构的影响,项目要由一定的组织来完成，如企业、社会团体或政府部门等。项目在组织中的不同地位、组织的管理体制以及组织的文化和风格等，都会对项目产生不同的影响。,第一/三节项目范畴,六、影响项目管理的主要因素(续一),1、项目在组织中的地位,项目在组织中的地位有两种情况：,项目处于组织的最高层次，是组织的主要任务。,项目处于组织的较低层次，只是某个组织的部分任务，该组织承担着某些比项目范围更大的职责。,第一/三节项目范畴,六、影响项目管理的主要因素(续二),2、组织文化和风格的影响,大多数组织都有自己特有的组织文化及其外在风格，这种文化反映了一个组织和组织中大多数人共同的价值趋向、典范模式以及信仰和期盼等，对项目都会产生不同的影响。项目管理人员要主动参与、培育、营造积极的组织文化和风格，改变和消除消极因素。,第一/三节项目范畴,六、影响项目管理的主要因素(续三),（二）外部环境的影响,项目的外部环境包括自然和社会两个方面，内容十分广泛。在一定的条件下，外部环境的某些方面会对项目产生重大的、甚至决定性的影响。,第一/三节项目范畴,六、影响项目管理的主要因素(续四),1、政治和经济的影响,政治和经济对项目的影响大都是决定性的。,2、文化和意识的影响,要了解当地的文化，通过不同文化的交流、融合，以减少摩擦、增进理解。了解和处理好人们的不同意识差异。,3、标准和法规的影响,应当熟悉与项目有关的标准和法规。,第一/三节项目范畴,七、项目管理办公室(PMO),目前建立PMO越来越普遍，许多组织以不同的形式建立PMO。通常项目管理办公室并不包括直接承担项目管理责任的项目经理和项目班子成员。有的组织项目经理可能直接为PMO工作，并且从PMO被分配到开始的项目；有的组织最高管理者往往把PMO作为管理项目的参谋和助手。,第一/三节项目范畴,七、项目管理办公室(PMO)(续一),（一）PMO的作用,通常PMO的作用如下：,作为内部控制和顾客报告的信息中心,控制时间、成本和绩效以符合合同要求,确保所有的工作要求都有记录，并分发到各个关键人员手中,确定所有的工作都有合同授权和资金提供,第一/三节项目范畴,七、项目管理办公室(PMO)(续二),（二）PMO的任务,PMO的任务一般包括：,编制进度计划，并追踪、更新项目进度；,估算并跟踪记录项目费用；,提供管理应用软件，工具和方法；,组织培训等。,第一/三节项目范畴,七、项目管理办公室(PMO)(续三),（三）PMO的活动,PMO一般进行以下活动：,整合活动；,内部和外部沟通；,根据风险性和不确定因素编制进度计划；,有效控制。,第二章项目生命周期,一、项目生命周期,项目从开始到结束是渐进地发展和演变的,可划分为若干阶段。这些阶段便构成了项目的整个生命周期。,二、项目的过程组,项目是以过程组或阶段的顺序来实施的。中国项目管理知识体系纲要将项目的管理划分为孵化;启动;规划;实施;收尾;交接过渡六个阶段。,第二/一节项目孵化,从提出项目设想,对项目理念和技术进行预先研究或原型试验,并经过酝酿,到该项目正式列入可行性研究和审批程序前的阶段,称为项目孵化。,一、战略策划,ISO10006:2003对组织战略策划在确定项目方向的过程中,提出以下着重考虑的问题:,第二/一节项目孵化,一、战略策划(续一),1、清楚理解顾客及其他相关方的需求，明确与所有受益者的接口,2、规定项目目标,3、确定一组相互配合的过程来实现项目,4、规定项目启动组织和项目组织之间的关系，划分其职权,5、进行进展评价,6、强调项目管理过程和项目产品质量,第二/一节项目孵化,一、战略策划（续二）,7、营造质量环境,8、安排具备能力的人员，指定项目经理，授予与其职责相当的权限,9、建立收集和分析信息的体系，持续改进过程,10、制定自我评定，内部审核和外部审核的规定,二、进展评价,1、进展评价应当用于,2、策划进展评价应当包括,3、从事评价的人员应当,4、进展评价完成后应当,第二/一节项目孵化,第二/一节项目孵化,三、项目来源,项目来源于满足社会需求的动机。,组织的目的是为了营利或为公众服务。,一般的项目只满足当前的需求。,有的项目是满足潜在的需求和未来的需求。,第二/一节项目孵化,三、项目来源(续),美国项目管理协会项目管理主体知识指导(PMBOK指导)对项目来源具体地提出项目的出现是六种需要或要求的结果：,1、市场开发需要；4、技术进步；,2、业务需要；5、法律要求；,3、顾客要求；6、社会需要。,第二/一节项目孵化,四、项目识别,组织要研究在人民生活、国民经济和社会发展、国家安全，以及自然资源的利用和保护中，需要哪些项目，从中发现适合本组织的项目。,第二/一节项目孵化,四、项目识别(续),项目识别的任务包括以下方面：,明确项目的产品、服务或要解决的问题；,确定有关的制约条件，包括：地理、气候、自然资源、人文环境、政治体制、法律规定、技术能力、人力资源、时间限制等；,预测项目的风险。,第二/一节项目孵化,五、机会研究,组织要对初步选中的项目作进一步的机会研究，包括对社会和市场进行调查和预测，从而确定项目，并选择最有利的投资机会。,机会研究的目的一般是为了向投资者介绍投资机会，引起他们的兴趣，最后找到投资者。,第二/一节项目孵化,六、项目发起和游说,项目识别或构思完成后，发起人要进行发起和游说，促使同项目有利益关系的有关方面承认项目的必要性，争取资金和有关方面的支持。,游说对象包括投资方、政府、企业、专家、新闻媒体和其他潜在的项目干系人。,第二/二节项目启动,从项目建议书被某组织接受到项目正式起动的阶段称为项目启动。,项目启动是一个很重要的阶段，是后面跟随的项目规划的基础。许多项目失败，大都是项目规划未做好。要做好项目规划，首先基础要打好。,第二/二节项目启动,一、项目启动过程输入,1、产品说明,2、战略计划,3、项目选择条件,4、历史信息,5、项目建议书,项目建议书是项目设想或构思的书面表达。,第二/二节项目启动,二、项目纵览文档,PMBOK指导要求编写项目纵览文档，相当于我国的项目建议书，但是它比项目建议书更具体，是项目设想或构思的书面表达；是从较高的层次描述项目、业务要求、项目目标及项目成功完成标志的描述文件；是项目的一个扼要背景介绍。,第二/二节项目启动,三、项目论证,项目建议书被某组织接受后，项目发起人要进行可行性研究，提出可行性研究报告，对项目的技术、经济、财务、社会和环境、组织机构等进行可行性研究，必要时进行风险评估。,第二/二节项目启动,三、项目论证(续),1、技术可行性论证2、经济可行性论证,3、财务可行性论证4、社会和环境可行性论证,5、组织机构可行性论证6、风险评估,第二/二节项目启动,四、可行性研究,可行性研究是对拟议中的项目进行详细调查、周密研究，进行技术、经济、财务、组织机构和环境分析，方案比较，作出项目是否可行的结论。,进行可行性研究的人员，最好不是将来在该项目中工作的人员，以免由于偏见而影响可行性研究的客观结果。,第二/二节项目启动,五、项目的两重性,项目的先进性表现在两个方面：,1、它能够创造落后技术所不能创造的产品和服务。,2、它能够用更少的物力和人力创造出相同的产品和服务。,第一个方面是科学技术问题；,第二个问题是经济分析问题。,第二/二节项目启动,六、项目的经济选择方法,项目的经济选择方法，是从项目的经济方面来选择一个较优的项目，或者度量某个特定项目对组织带来的利益。,项目的经济选择方法度量的是项目的效益或者把两个项目的可度量效益进行比较。,第二/二节项目启动,六、项目的经济选择方法(续一),（一）项目的经济选择方法分类,1、有约束的优化方法,有约束的优化方法主要是数学规划法。,这种方法要建立目标函数和约束的数学模型，用计算机进行优化计算，得出优化结果。,第二/二节项目启动,六、项目的经济选择方法(续二),2、效益度量法,效益度量法采用多种形式的分析及比较的方法进行项目的选择。常用的有：效益/成本分析、加权分数模型和现金流量分析技术。,第二/二节项目启动,六、项目的经济选择方法(续三),（二）企业评价、国民经济评价和社会评价工程项目的评价和比选有个出发点和范围问题。有时从企业角度来看是可行的工程项目，但从整个国家来看并不有利；相反，从整体来看应该上的项目，而从企业来看却无利可图。,第二/二节项目启动,六、项目的经济选择方法(续四),如果存在这种情况，按照局部利益服从全局利益的原则，工程项目的国民经济评价或社会评价的结论应作为取舍的依据。,国民经济评价和社会评价其基本原则与企业评价的基本原则相同，如以上各节所述，也要考虑货币的时间因素，还是要用货币作为统一的尺度。,第二/二节项目启动,六、项目的经济选择方法(续五),企业评价与国民经济评价或社会评价的不同除出发点不同外，主要还有以下不同：,1、价格“失真”2、存在外部效果,3、存在不可计量的效果（一是指那些不能或难以用货币度量的效益，如减少交通事故等。二是指那些本身都无法计量的效果，如美化环境、改进治安等等。）,第二/二节项目启动,七、项目核准,项目选定之后，大项目，特别是需要由政府投资的公益性和基础性项目，还需经过核准，即由项目主办组织的决策者正式承认项目的必要性，并把完成项目所需的权力交给项目经理，这个过程称为项目核准。项目核准的书面文件称为项目许可证。,第二/二节项目启动,八、项目批准,有些项目必须遵照国家法规的规定，通过规定的程序，报请政府有关部门批准。,九、项目立项,项目经过项目主办组织决策者和政府有关部门的批准，并列入项目主办组织或政府计划的过程，称为立项。有些较小的项目，可以省略以上的某些过程。,第二/二节项目启动,十、项目资金的筹集,项目资金的筹集是项目起动的必要条件之一。,项目资金分为：,1、自有资金,2、借贷资金,3、项目融资,第二/二节项目启动,十一、项目正式起动,起动项目，指有关方面正式认定一个项目应该开始，并向这个项目提供相关资源。,这时要任命项目经理、建立项目团队或管理班子，着手项目的具体准备。,项目团队：具体技术性工作和管理职能均由参加项目的成员承担。,管理班子：核心班子仅履行管理职能，具体的技术性工作由其他人或组织去完成。,第二/二节项目启动,十一、项目正式起动(续一),（一）任命项目经理,项目经理是委托人的代表，是项目班子的核心，是项目起动后项目全过程管理的中枢，是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。组织一定要慎重地选择适和的人担任项目经理。,第二/二节项目启动,十一、项目正式起动(续二),1、项目经理的作用,2、项目经理的职责,3、项目经理应具备的技能,沟通技能；组织技能；,应用知识、技术与创新技能；,制定预算技能；,第二/二节项目启动,十一、项目正式起动(续三),解决问题和应变技能；,谈判和影响技能；,领导和人际交往技能；,队伍建设和人力资源管理技能。,4、项目经理应具有的知识和方法,项目经理应具备项目管理的知识和方法，同时还应具备通用的管理知识和方法，以及与项目有关的特殊的管理知识和方法。,第二/二节项目启动,十一、项目正式起动(续四),（二）配备资源和管理,根据项目组织结构，安排具有能力的人员。配备适用的工具、技术、方法和实践去监测和控制各过程。,实施纠正和预防措施对这些过程进行改进。,第二/二节项目启动,十一、项目正式起动(续五),(三)确定项目目标,项目目标指出需要完成什么,或者产出什么。要明确达到项目目标的识别标志.当达到这个目标时,项目即算完成。,项目目标应遵守SMART规则:,Specific具体; Measurable可度量;,Accurate准确; Realistic and tangible实际;,Time bound时限,第二/二节项目启动,十一、项目正式起动(续六),(四)规定项目要求,项目要求与项目目标不同。要求是指对目标或者可交付成果的规定。项目要求构成了对产出的项目产品或服务的规定,或必要的前提条件.它是项目成功的标准,第二/二节项目启动,十一、项目正式起动(续七),(五)明确项目的可交付,成果项目的可交付成果是项目要求之一,可交付成果与目标相似,必须是具体的并且是可以检验的,可交付成果要形成文件并通知到有关的负责部门和人员,第二/二节项目启动,十一、项目正式起动(续八),(六)与项目干系人沟通,项目干系人是在制定计划过程中得到官方认定的。项目与他们的利益有关,为了确定项目的具体目标,需要会见每一个关键的项目干系人,了解他们对项目目标的想法,并记录到文档中。,一个成功的项目的定义是:满足或者超出项目干系人期望,第二/二节项目启动,十一、项目正式起动(续九),(七)识别项目的限制,限制,指所有限制项目组织活动或者规定项目组活动的事物。一般由:,1、时间-通常出现的形式是一个固定的最后期限,2、预算-它限制项目开发队伍获取资源的能力，潜在限制着项目的范围,第二/二节项目启动,十一、项目正式起动(续十),3、质量-通常由产品或服务规范来限定。,4、设备、技术等也可能成为限制,项目在特定的时间需要借用某设备，就必须计划，若不能按时借到，只好调整。技术处理是一件非常复杂的事情，有时也会成为项目的一个限制。管理层指令、合同的目标等也会成为限制。,第二/二节项目启动,十一、项目正式起动(续十一),（八）管理限制,项目限制约束着项目组可以做出的选择，并且限制着他们的操作。各种限制，尤其是时间、预算、质量三大限制，可以用来帮助获得项目的目标。对限制要进行管理，调节次要限制确保主要限制。要把限制记入文档。,第二/二节项目启动,十一、项目正式起动(续十二),(九)找出项目假设,假设是指人们认为应该是真的或应该实现的条件。找出项目干系人对项目的假设，并将其记录到文档中。尽可能地找出自己将会面对的所有假设。对重要的假设，要有保证措施和一旦假设不能实现的应急方案。应尽可能地对自己的假设进行检验。,第二/二节项目启动,十一、项目正式起动(续十三),(十)启动过程的特征,项目的启动过程中支出较少，只会对项目分配很少的成员，因为刚开始，一切尚未成熟，项目成功的潜在机率最小，而这时候的风险最大，项目干系人在项目的开始阶段有最多的机会可以影响项目。,第二/三节项目规划,编制项目计划的过程称为项目规划。项目规划是预测未来、确定任务、估计可能碰到的问题，并提出完成任务和解决问题的有效方案、方针、措施和手段，以及所必须的各种活动和工作成果的过程。,项目规划是项目启动后进入的第一个对项目十分重要的、实质性的阶段，有的称为项目策划。,第二/三节项目规划,项目规划有许多子过程，这些子过程往往要反复多次进行才能完成项目计划的制定。,规划子过程之间按其相互关系的性质可分为依赖性过程和保证性过程。,第二/三节项目规划,项目规划各子过程及相互之间的联系,范围规划,项目分解,质量规划,沟通规划,活动定义,资源规划,活动排序,时间估算,费用估算,制定进度计划,制定费用计划,制定项目计划,风险管理计划,风险识别,制定应对措施,组织规划,风险分析,招聘人员,风险量化,采购规划,询价规划,第二/三节项目规划,依赖性过程是彼此之间有确定的依赖关系，前一过程不完成，后一过程就无法开始的过程。,主要有：范围规划、项目分解、活动定义、活动排序、活动持续时间估计、制定进度计划、资源规划、费用估算、制定费用计划和制定项目计划等。,第二/三节项目规划,保证性过程是过程之间没有依赖关系，根据项目的具体情况确定相互关系的过程。,主要有：质量规划、组织规划、沟通规划、采购规划、询价规划、风险识别、风险量化和制定应对措施等。,第二/三节项目规划,一、项目规划应考虑的的问题,1、为什么要完成这个项目2、需要什么人参加,3、将创造什么结果4、必须满足哪些约束,5、做出什么假定6、必须完成什么工作,7、何时开始和结束工作8、由谁来完成工作,9、还需要什么其他资源10、可能出什么差错,第二/三节项目规划,二、规划的步骤,1、收集资料2、确定项目任务,3、明确依据和前提,4、提出完成项目任务的各种可行方案,5、对方案进行评价6、确定方案,7、写出项目计划和有关辅助文件,第二/三节项目规划,三、项目计划,项目计划是用来指导组织、实施、协调和控制项目的文件，也是处理项目不确定性的武器，还是避免浪费，提高效率的手段。做好项目计划是保证项目成功的前提。制定计划是一项非常重要的工作，如果这项工作做得好，将在很大程度上保证项目取得成功。,第二/三节项目规划,三、项目计划(续一),项目计划应尽可能地稳定。但是随着项目的展开，情况的变化，也需要适时修订。,第二/三节项目规划,项目计划一般包括如下内容：,1、项目许可证和项目章程；,2、拟采取的管理方法；,3、项目范围说明，包括项目目标和主要可交付成果；,4、项目工作分解结构；,5、资源计划；,6、计划开始和结束日期，责任的分派；,第二/三节项目规划,项目计划一般包括如下内容：,7、测量和控制时间进度和费用开支的基准；,8、项目进展的主要里程碑；,9、项目费用估算；,10、业绩考核和评价制度；,11、项目的关键问题、主要风险和解决、应对主要措施。,第二/三节项目规划,四、辅助资料,规划的成果除了项目计划外，还应包括：,1、项目各具体计划未考虑的事项；,2、项目规划期间新增加的文件和资料，例如项目规划开始时尚不知道的制约因素和假设前提；,3、技术文件，例如委托人的要求，技术要求说明书和设计文件。,第二/三节项目规划,五、项目章程,美国项目管理协会的PMBOK指导要求制定项目章程。项目章程是一种官方制定的对一个项目的存在和认可的书面形式的声明。项目章程是项目计划制定、实施和控制过程的基础。如果项目是依据合同实施的，合同本身就是项目章程。,第二/三节项目规划,五、项目章程(续),项目章程的内容包括：项目纵览、项目目标、项目的可交付成果、项目的业务需要、资源和成本估算、可行性研究。项目章程要任命项目经理，规定项目经理、项目工作人员、项目主管和行政管理方面的主要职责和权限。,第二/三节项目规划,六、项目规划依赖性过程之间的相互关系,规划阶段各依赖性过程除了前面所示的关系外，还会受到其他因素和其他管理过程的影响。,1、范围规划相关的子过程,输入：可行性研究报告、项目许可证书。,输出：范围说明书、工作分解结构、成果分解结构、活动（工序）定义。,第二/三节项目规划,六、项目规划依赖性过程之间的相互关系(续一),2、进度规划相关的子过程,输入：范围说明书,输出：活动之间的逻辑顺序、活动时间和资源估计、项目进度计划（基准进度）。,3、资源规划相关的子过程,输入：范围说明书、工作分解结构、活动定义、活动时间估计。,输出：资源要求说明书。,第二/三节项目规划,六、项目规划依赖性过程之间的相互关系(续二),4、费用相关的子过程,输入：工作分解结构、资源规划、活动时间估算。,输出：费用计划、费用流曲线、项目计划。,5、风险管理规划相关的子过程,输入：工作分解结构、活动时间估算、费用估算。,输出：风险计划。,第二/四节项目实施,项目实施包括项目计划执行和计划控制两个过程。,一、项目实施准备,包括：计划核实；计划签署；实施动员。,各行业的不同项目其具体的实施准备内容不完全一样。例如建筑施工准备内容为：技术准备；物资准备；施工现场准备；劳动组织准备。,第二/四节项目实施,二、项目计划执行,项目计划执行有如下保证性子过程：,执行项目计划,信息分发团队建设质量保证,询价来源选择合同管理,第二/四节项目实施,三、项目班子的管理工作,在项目计划执行过程中，项目班子必须保证满足顾客要求达到的项目目标。,项目班子要切实做好如下的管理工作：,1、对项目各种技术和组织接口进行管理。,2、协调各子过程和项目内外的各种关系。,3、充分发挥技术和管理职能。,4、充分利用项目管理信息系统。,第二/四节项目实施,四、项目控制,项目控制是监视和测量项目实际进展，发现偏离计划，找出原因，采取纠正措施，使项目按计划实施。,若偏差很大，无法执行原有计划，就要对计划进行调整。控制包括采取预防措施。,第二/四节项目实施,四、项目控制(续一),（一）控制职能,1、控制内容,2、控制程序,3、控制分类,4、控制技术,5、控制要求,6、直接控制,第二/四节项目实施,四、项目控制(续二),（二）控制子过程,进展报告,整体变更控制,范围核实范围变更控制费用控制,质量控制风险应对措施控制进度控制,第二/四节项目实施,四、项目控制(续二),（三）项目控制特点,由于项目的特点，项目控制与其他管理的控制有所不同，主要有：,1、控制标准很难预先确定；,2、对项目进度进行持续监测；,3、注意采取预防控制手段。,第二/四节项目实施,五、其他不同参与人对项目的管理,在项目中不同的参与人扮演不同的角色，从不同的角度对项目进行管理。他们除了遵守项目管理的一般原则外，其管理的具体职责、重点，采用管理技术甚至各自需要管理的项目生命周期的内容都会有区别。,第二/四节项目实施,五、其他不同参与人对项目的管理(续一),（一）投资者对项目的管理,项目投资者(包括政府、银行、企业、个人等)主要是通过直接投资、发放贷款、认购股票等各种方式向项目经营者提供资金，他们自然要关心项目能否成功、能否盈利、能否回收本息。,第二/四节项目实施,五、其他不同参与人对项目的管理(续二),（二）顾客对项目的管理,除了自己投资、自己开发、自己经营的项目之外，多数情况下顾客主要是项目最终成果的接收者和经营者，顾客对项目负有最大的责任。,第二/四节项目实施,五、其他不同参与人对项目的管理(续三),（三）设计者对项目的管理,设计者要接受并配合顾客对项目管理，同时还要对设计任务本身进行管理。由于项目产品设计往往比项目中的其他工作带有更多的创新成分和不确定性，因此在管理方法和技术上也有不同于其他管理者的特点：,第二/四 节项目实施,五、其他不同参与人对项目的管理(续四),设计者对项目管理特点：,项目成果在设计出来之前，并不确切知道其设计成果会是什么样子。,设计任务的工作量、完成所需时间和费用较难估计,设计工作往往是一种反复比较，反复修改的过程，常规网络计划技术的循序渐进规则往往不完全适用，需专门技术。,第二/四节 项目实施,五、其他不同参与人对项目的管理(续五),设计者对项目管理特点：,4、设计工作是一种创造性劳动，在对人力资源的管理中更加重视设计人员的自我实现和自我成就。,5、对设计成果的评价难以有统一的尺度，往往采用专家打分的方法。,第二/五节 项目收尾,项目收尾是当项目已达到项目目标，准备提交最终成果的过程。包括：项目验收、合同收尾和行政收尾。当项目准备提交最终产品的时候，项目班子应当做好项目的收尾工作。,一、项目收尾的重要性,保证当事人及时获取应得的权益,避免给项目的运营带来后患,第二/五节 项目收尾,二、项目收尾的特点,1、零碎。,2、繁琐。,3、费时。,4、费力。,5、易被忽略。,第二/五节项目收尾,三、项目验收,项目在正式移交项目最终产品之前，接收方要对已经完成的工作成果或项目活动结果进行审查。,如果因某种原因有不影响项目运营的未完成工作或遗留问题，经接收方同意，可记录在案，不影响移交。,移交和接收双方在相关文件上签字，表示对项目已完成范围的认可和验收。,第二/五节项目收尾,三、项目验收(续),验收依据：进行项目范围核对时，项目班子必须向接收方出示说明项目成果的文件，如：项目计划、技术要求说明书、技术文件、图样等，供其审查。,可交付成果：一套经项目班子和接收方人员签字的，表示接收方已正式认可项目产品并接收的验收文件。,第二/五节项目收尾,四、合同收尾,合同收尾指合同的完成和结算，包括所有的遗留问题的解决方案。合同没有全部履行而提前终止，是一种特殊的合同收尾。,依据：合同文件。包括合同文本、合同更改、与承包商有关文件和记录。,可交付成果：一套经过整理、编号的完整合同文件和记录。,第二/五节项目收尾,五、行政收尾,行政收尾是生成、收集和分发信息，正式结束项目完成手续。依据：,1、所有为了记录和分析项目进展而编写的文件。,2、对项目产品的说明文件。,可交付成果：一套编号的完整项目文件和记录。,第二/五节项目收尾,六、中止收尾,中止收尾是项目收尾的一个特例。,项目因违约或其他意外原因而中止，同样需要做好各种收尾工作。,中止收尾可能涉及某些合同收尾的法律问题。,第二/五节项目收尾,七、总体评价,合同收尾时，需要对整个采购过程进行系统的审查，找出进行本项目其他产品或本组织内其他项目采购时值得借鉴的成功和失败之处。,行政收尾时，应当明确项目和项目管理的成败所在，研究本项目用过的哪些方法和技术值得推广，并考虑如何继续研究因受本项目的启迪而提出的各种方法和技术。,第二/五节项目收尾,七、总体评价(续二),项目班子应具体做好如下的总结评价：,1、总结采购过程的经验、教训。,2、项目管理的经验教训。,3、值得推广的方法、技术。,4、需要进一步研究、完善的问题。,第二/五节项目收尾,八、项目收尾类型,项目根据不同的情况进行不同类型的项目收尾。,一般有：,1、消亡。项目成功完成。,2、增加。项目变成日常工作而不再作为项目存在。,3、重组。项目资源重新分配或重新布置造成项目中止。,4、扼杀。因资金或资源削减造成项目中止。,第二/六节项目交接过渡,项目交接过渡是在项目收尾的基础上，确保项目最终成果交到使用者手中时，能够正确地使用、维护、改造或扩大，并取得预期的收益，做到可持续发展。,实质：项目交接实际上是生产和管理技术的转让，使得项目的所有者能够独立使用项目最终成果的过程。,内容：项目交接包括技术交接和组织交接。,第二/六节项目交接过渡,一、技术交接,依据：项目收尾中整理的技术资料和文件，项目最终成果。,可交付成果：熟练掌握了项目最终成果的使用、操作和维护技术的人员和组织机构，以及有关的文件。,第二/六节项目交接过渡,二、组织交接,依据：项目收尾中整理的技术资料和文件，项目最终成果，项目实施中发现的问题。,可交付成果：已经建立的适合于该项目最终成果的管理系统和有关文件。,第二/六节项目交接过渡,三、项目后评价,意义：项目后评价是用项目的实际成果和效益来分析评价项目的决策、管理和实施，通过经验和教训的总结，为项目的投资人和委托人服务。,作用：项目后评价可为项目最终成果的运行和改善提出建议。项目后评价可为新项目的决策提供依据。,时机：原则上在项目最终成果的计划能力和直接经济效益发挥时进行。,第二/六节项目交接过渡,四、项目经验总结,项目启动组织在项目后评价的基础上，要进一步做好项目的经验总结。项目启动组织在项目的启动阶段就要为项目最终交接过渡后的经验总结进行策划。,第二/六节项目交接过渡,四、项目经验总结(续一),1、总结大项目中的小项目经验是为了在其他小项目、当前或未来项目中进行持续改进。,2、总结项目经验所需的信息来源于项目所包含的信息，包括顾客及其他受益者反馈的信息。使用这些信息之前，应检查其有效性。,3、设计项目信息管理体系时，项目启动组织就应规定总结项目经验所需的信息，并确保收集这些信息的体系得到实施。,第二/六节 项目交接过渡,四、项目经验总结(续二),4、项目即将结束时，项目启动组织应对项目业绩进行评审并形成文件，要特别注重那些能为其他项目借鉴的经验。,5、可能时，应请顾客和其他相关受益者参加评审。,第三章 项目管理的知识领域,项目管理知识领域是构成每个项目管理过程的具有共性的过程分类，是项目生命周期各个不同阶段可能需要应用的知识和技术。不同的标准和PMBOK对知识领域的划分不完全一样。,一、PMBOK指导的项目管理知识领域,美国项目管理协会(PMI)的PMBOK指导,将项目管理知识领域分为九大知识领域：,第三章 项目管理的知识领域,一、PMBOK指导的项目管理知识领域(续),1、项目整合管理6、项目人力资源管理,2、项目范围管理7、项目沟通管理,3、项目时间管理8、项目风险管理,4、项目成本管理9、项目采购管理,5、项目质量管理,第三章 项目管理的知识领域,二、GB/T190162005/ISO10006:2003的项目管理过程,GB/T190162005/ISO10006:2003质量管理体系项目质量管理指南标准按照项目管理过程的相似关系，将项目管理过程分为十一个过程：,1、5.2战略过程,2、6.1与资源有关的过程,3、6.2与人员有关的过程,第三章 项目管理的知识领域,二、GB/T190162005/ISO10006:2003的项目管理过程(续一),4、7.2相互依赖的过程,5、7.3与范围有关的过程,6、7.4与时间有关的过程,7、7.5与费用有关的过程,8、7.6与沟通有关的过程,9、7.7与风险有关的过程,第三章 项目管理的知识领域,二、GB/T190162005/ISO10006:2003的项目管理过程(续二),10、7.8与采购有关的过程,11、8.1与改进有关的过程,上述过程在ISO 10006标准的附录A中以“项目中的过程流程图”形式给出。,第三章 项目管理的知识领域,三、中国项目管理知识体系将项目管理知识分为九个领域：,1、范围管理6、沟通与信息管理,2、时间管理7、采购管理的通用管理知识,3、费用管理8、风险管理,4、质量管理目管理信息系统9、综合管理,5、人力资源管理,第三章 项目管理的知识领域,考虑到中国项目管理知识体系纲要划分的技术方法比较符合中国项目管理当前的实际，同时它对每一知识领域都分为定义、主要内容和技术与方法三部分，这样的划分层次比较清楚，容易理解，便于应用，我们也将按此进行介绍。再考虑到标准质量管理体系项目质量管理指南新修订，所以也对标准进行介绍。,第三/一节 范围管理,一、定义、主要内容,项目的范围包括描述项目的产品及其特性，以及如何对其进行测量或评价。,与范围有关的过程是：, 方案设计；, 范围的确定与控制；, 活动的确定；, 活动的控制。,二、标准理解要点：,方案设计：,将顾客的需求和期望（明示、隐含、法规）以形成文件的形式表述项目目标,识别其他相关方，确定其需求，转化成书面要求，其中与客户有关的还需征得顾客同意,第三/一节 范围管理,范围确定及控制；,识别项目特性，形成文件，并能追溯到方案设计所形成的文件要求,明确规定如何测量特性，如何评定顾客和相关方要求,在确定范围时需要考虑替代和解决的方法，并将支持性证据形成文件,第三/一节 范围管理,活动的确定：,将项目分解成可管理的活动（任务、工作包）,项目人员参与这些活动的确定,确定的每项活动结果是可测量的,项目组织与相关方之间可能出现问题的活动之间的相关作用应当识别，并形成文件,第三/一节 范围管理,活动的控制：,按项目管理计划控制活动,控制包括活动之间相互作用的控制，以减少冲突和误解,以适宜的时间间隔评审和评价活动，识别潜在缺陷和改进机会,将评审结果用于进展评价,第三/一节 范围管理,第三/一节 范围管理,三、技术与方法,（一）项目范围说明书(参考样本栏目),项目名称:项目可交付成果：,项目编号:不包含的工作说明：,日期:项目的目标：,项目经理:资源状况：,项目发起人:约束条件：,项目产品:假设前提：,第三/一节 范围管理,三、技术与方法(续一),（二）工作分解结构(Work Breakdown Structure),WBS是按层次把项目分解成子项目，子项目再分解为更小的、更易管理的工作单元(工作包)，直至具体的活动(工序)的方法。,WBS最后构成一份层次清晰，可以作为具体组织项目实施的工作依据。WBS起源于美国军方的型号研制,WBS通常是一种“面向成果”的树，其底层是细化后的“可交付成果”，WBS不限于树状,第三/一节 范围管理,WBS注意事项：,分解后的任务应可管理的、可定量检查的、可作为任务分配的、独立的,复杂工作至少应分解成两项任务,表示任务间的联系，不表示顺序关系,与任务描述表一起进行,包括管理活动，也包括次承包商的活动,第三/一节 范围管理,第三/一节 范围管理,三、技术与方法(续二),WBS图：,M,M1,M2,M3,M4,M5,M6,M7,M21,M22,M41,M42,M51,M52,M53,M61,M62,WBS（锯齿列表）,1.0 系统,1.1 元素A,1.1.1 任务a,1.1.2 任务b,1.2 元素B,第三/一节 范围管理,第三/二节 时间管理,一、定义、主要内容,与时间有关的过程旨在确定活动的依赖性和持续的时间，以确保及时地完成项目。,与时间有关的过程是：, 活动依赖性的策划；, 持续时间的制定；, 进度计划的制定；, 进度计划的控制。,二、标准要点理解：,活动依赖性策划：,识别项目活动之间的相互依赖性，当初识别过程的数据如有变更需求，应加以验证并形成文件,制定项目计划尽可能使用标准或已证实的项目网络图,第三/二节 时间管理,持续时间估计：,估计活动的持续时间，如用过去经验，应验证正确性和目前项目的适用性,时间估计的输入依据能追溯，并须获得相关的资源估计,持续时间估计含有重大不确定性时，应进行风险评估并形成文件，降低风险,有要求时，顾客或相关方应参与持续时间估计,第三/二节 时间管理,进度计划制定,识别用于确定进度计划的输入，并检查是否符合项目条件,确定关键路径,进度计划公布前应解决所有的不一致,进度计划中识别“关键事件”或“里程碑”,制定进度计划过程中，顾客和相关方应知晓，必要时应参与制定并向顾客和相关方提供进度计划,第三/二节 时间管理,进度计划控制,进度计划定期评审，明确时间间隔和资料收集的频次,应分析项目进展，识别、分析对进度计划的偏离及偏差的根本原因,进度计划的变更应确定对项目预算和资源以及质量带来的影响，对进度计划的修订应与其他项目过程相协调,使顾客和相关方了解进度计划的变更并参与对他们有影响变更的决策,第三/二节 时间管理,第三/二节 时间管理,三、技
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