项目管理技巧培训课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目管理技巧,二OO一年十一月二十七日,项目管理是上世纪90年代才发展起来的新领域。所谓项目，其实很简单，比如，安排一场演出、开发一种新产品、建一幢大房子都可以称之为一个项目。,按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，项目经理所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。,项目管理,职权,“我怎么要担当起所有的责任，,我根本没有任何职权去处理,此项工作？”,项目管理的目标一,建立伙伴关系的技巧,倾听顾客的投诉,共同设想该项目的范围,为顺利完成该项目，伙伴间相互作出承诺,向客户建立互信，以争取以后的项目业务,项目管理的目标二,人的管理技巧,建立一支有效率的团队,选用对完成项目能作出贡献的人员,在项目管理环境下的激励方法,召开有效的会议,项目管理的目标三,计划技巧,把项目组织起来,根据完成一个项目的要求来决定各项工作,开发一个网络，以便参加该项目的人员互相依存,估计持续时间，决定网络的关键路径，估可能有的额外时间来完成任何非关键的工作,把该项目计划转换成日程时间表,采用多种选择方案来开发一体的恢复计划，以便处理日程表的变动、资源负担过重等问题,用项目评估方法作时间成本利润分析，并建立项目计划系列模板,项目管理的目标四,管理技巧,分析风险，开发防范风险的多种方法,监视进度，评估现状,控制变化,对有助于完成项目的信息，在互相之间作最大量的沟通,项目管理软件的使用,目录,概念,过程和生命周期,组织结构,与团队和管理的关系,计划过程,制定执行计划的过程,改变管理方式,项目控制,总结,1.项目的概念,学习：,认识一个项目的特征,把项目管理规定为行为准则，以及它怎样才能改进一个人的办事效率,项目管理有别于日常工作的诸项特征是：,项目的一些特征,具有独特而又明确的目的和目标,能进行表述的,时间上有一定的限制性,预算/资源上有一定的限制性,技术上的限制性,团队努力,项目管理是一套原则和惯例，它用以有效管理为目标为导向的工作（项目）,项目管理利用可获得的信息来规划、协调并管理各项承诺，它通过实现日程时间安排、成本、质量和技术范围内的种种商务目标，来获致客户的满意,2.进程（方法）和生命周期,学习：,对项目如何进行规划、时间安排和控制的方法,应用方法论或生命周期的概念,在项目的每一阶段确定典型的表述内容,项目生命周期,做什么,怎样做,着手做,评估和检查,修正,项目的若干阶段,初始阶段,可行性,选择分析方法,初步设计,最后设计,发展（规划和测试）,施行并培训用户,项目后续评估,典型的项目管理,过程,把商务上关注点和商务目标关联起来,设立项目范围和界限,开发项目计划,在基线上寻求一致,贯彻履行项目计划,控制并谈判变化,由项目经理宣布圆满完成,由顾客宣布可以接受,评估并结束项目,3.组织和管理,学习：,获取项目管理的关键技巧,从组织和团队成员那里征求承担业务的方法,理解团队成员和项目经理的作用及他们相互之间的管理,除了技术知识之外,项目经理沟通网络的中心,项目经理,研发部门,制造部门,市场战略,品管部门,法律部门,销售商/转包人,团队,项目需要者,/最终用户,上层管理,矩阵组织,Boss,项目管理经理,第一职能部门经理,第二职能部门经理,第三职能部门经理,PM1,PM2,PM3,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,中央成本,控制和规划,4.项目团队,学习：,理解团队的动力,团队成长的诸阶段,成功的团队行为,冲突管理,管理者对团队的责任,项目团队动力中的潜在力量,团队中个性的认知,成员资格及其内容,影响、控制和相信,相处和彼此的忠诚性,团队成员之间的关系,团队成员是友好的抑或是严格的商务关系？,我们将和睦相处或者经常争论？,个人喜欢还是不喜欢团队其他成员？,团队成长诸阶段,形成阶段,猛冲阶段,规范阶段,操作阶段,变化阶段,冲突的七个主要范围,规划,优先顺序,资源,技术问题,行政管理,成本和预算,人员配置,解决冲突的方法,忽略,圆滑解决,妥协,协同,强行,项目经理的目标,调动团队成员以最佳绩效工作,建立团队所有制和责任制,要求团队成员承诺并协同工作,主要方法,推出详细的计划,鼓励恰当的参与,赋予深入工作的机会,无计划就是计划失败！,5.计划,准备一份“工作细分结构表”,做依赖分析,制定一个网络图表,估算关键途径，并用它来管理项目,制作一个责任和资源矩阵图,对评估提供指导方针,制定风险和意外计划,为设定底线而制定计划,“项目底线计划”是一份完成了的且又获得批准的项目计划，它是一项目前正被用于为实现该项目的商务目标而评估进展和成功的规划。,与客户在“准线”上寻求一致,客户清楚地表述所关切地业务问题和他们想达到的目的,项目的具体内容，想达到的目的，设定的条件,责任和资源矩阵,进程表,预算,风险管理计划,合同和变更控制记录,我们采用这种计划方式,明确地表述出所关切的业务问题和要达到的目的,确定项目的范围和具体内容,形成工作分解体系,分析依存性,估计工作量和工作的时间长度,构造网络图,进行关键路线分析,分配资源,制定设有里程碑的工作进程表,明确的表达要达到的目的和客户关心的问题,必须来自客户,提供计划的一个出发点,应是能够协商的,成为评价客户满意程度的基础,必须及早进行，通常作为,企业案例研究,对问题进行关注的建议,项目的组织创议,工作的说明,客户与供应商的协议,确定项目范围和具体内容,界定清楚,能够实现,能够度量,取得一致,特殊的包含内容,特别的例外情况,什么是工作细分体系（WBS）,WBS(Work Breakdown System),为所承担的责任，所需资源的估计和项目进度表的制定提供了一个基础，它开始解答“怎么样？”这个基本问题。,WBS,是一个逐步分解的过程，它将整个工作分解澄若干足够小的部分，便于个人去承担，而且有足够的确切程度，能够估计工作量和所费时间。,可能影响WBS的因素,项目有多大？,谁承担完成任务的责任？,PM,需要什么程度的控制？,要将工作划分为多个小阶段？,有多少层次？,每一单项工作任务能划分得多么小？,谁应该参与,WBS,分解过程？,WBS术语,阶段/组成项目的主要组成部分或步骤,层次/等级工作已分解的层次,单项工作任务项目的,WBS,的最小单位，即小得足以“能够加以管理”,分解过程,确定项目的主要组成部分,确定每项任务的可交付的有形的内容,提问：,低层次事项是否既必需也足以完成？,每一项事项是否清清楚楚，完完全全地以一致同意的结果做了界定？,每一事项是否能确当地做出进度计划、预算或任务分派？,WBS的特性,等级性（战略的或战术的）,逻辑性,顺序性,WBS的用途,制定工作顺序工作依存度分析,确定工作进度,配备人员,编制预算,监视,具体内容的验证,与你的团队一起合作，在你的挂图上，为你的项目构造一个工作细分体系结构！,约束,一项任务你至少需要分成4个层次，至多分成8个层次,整个项目，你至少需要分成15个单项工作任务，至多分成20个单项工作任务,对于每一单项工作任务，均以一个行动步骤开始,为每一单项工作任务确定所希望的工作结果,给每一单项工作任务定一个任务名称,依存性分析,由WBS规定的，项目之各项任务之间的关系或相互间的依存性必须加以分析，以便确定各步骤发生的先后次序。,网络图或逻辑图表示项目的流程，用箭头将事件（里程碑）和活动（任务）连接起来,事件指特定的时点，它们一点也不占用时间,活动要占用时间和消耗资源,如何估计每一活动的持续时间,PERT技术：一种面向事件的技术，它使用“以结果表示事件”的格式，用示意图的形式表达一个项目重的活动的各种要素之间的关系。,乐观估计（,a）,完成一个活动所需的最短时间估计,最大可能（,m）,完成一个活动所需时间之可能性最大的估计,悲观估计（,b）,完成一个活动所需的最长时间估计,X=(1a+4m+1b)/6,构造网络图需要警惕的,不必要的或过份的依赖,周而复始,与项目其余部分没有联系的要素,顺序性太强,一个要素的前趋太多,缺少里程碑,进行估计,工作量的估计,个人的或计费的时间,实耗时间的估计,从起点到终点的日历时间长度,关键路线的计算,关键路线是网络图中最长的路线，它决定了项目的总实耗时间,关键路线是“零伸缩的”，项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路线上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。,向前传递,0,1,1,停车,晚,开,始,松,弛,晚,结,束,1,2,3,开后盖,晚,开,始,松,弛,晚,结,束,3,2,5,取改锥,晚,开,始,松,弛,晚,结,束,5,1,6,取下轮盖,晚,开,始,松,弛,晚,结,束,3,2,5,取备用胎,晚,开,始,松,弛,晚,结,束,5,2,7,放至备用胎,晚,开,始,松,弛,晚,结,束,3,3,6,取千斤顶,晚,开,始,松,弛,晚,结,束,6,2,8,放至千斤顶,晚,开,始,松,弛,晚,结,束,8,2,10,顶起汽车,晚,开,始,松,弛,晚,结,束,8,1,9,松开空缘,晚,开,始,松,弛,晚,结,束,早,开,始,持,续,时,间,早,结,束,任务,晚,开,始,伸,缩,晚,结,束,开始,结束,向后传递,0,1,1,停车,0,0,1,1,2,3,开后盖,1,0,3,3,2,5,取改锥,5,2,7,5,1,6,取下轮盖,7,2,8,3,2,5,取备用胎,4,1,6,5,2,7,放至备用胎,6,1,8,3,3,6,取千斤顶,3,0,6,6,2,8,放至千斤顶,6,0,8,8,2,10,顶起汽车,8,0,10,8,1,9,松开空缘,9,1,10,早,开,始,持,续,时,间,早,结,束,任务,晚,开,始,伸,缩,晚,结,束,开始,结束,项目的伸缩性,伸缩性是指早结束和晚结束之间的差异数,伸缩性只存在于非关键路线上,二个或更多个共享一条非关键路线的任务具有相同的伸缩性,风险,未列出项目风险清单之前，,项目的设计阶段就不算结束。,风险的种类,技术风险,内部风险,管理风险,文化风险,资源风险,法规风险,风险与项目,首先，在“揭幕”的计划会议上，认识风险,其次，在项目范围审定时，寻找风险,最后，利用时间窗口，规划未来,计划进度祈祷词,在我躺下睡觉之前，我希望我的所有进度安排会准时完成。在我醒来之前，如果安排上有任何闪失，但愿我的所有项目会有人料理。,请求保佑！,6.计划进度安排,为一项有现实可能性的进度表分配资源,估计和编制预算,确定,Gantt,图表并使用图表,翻新并介绍核查单,建立资源矩阵,控制的五方面,Execute：,执行和完成,Informed：,被告知的,Consulted：,咨询,Responsible：,负全责,Support：,支持,Task,Boss,PM,Engineer,PSOM,Finance,Customer,No. 1,C,RE,S,No. 2,I,RE,CS,No. 3,I,E,S,RE,No. 4,I,RE,S,为什么要建立资源矩阵,取得部门和个人的承诺,确定任务所有权,规定一级和二级支持（权威）,明确任务,不存在任务的主人,任务的主人不只一个,设有让所需要的团组或个人来出力,关键的支持团组或个人可能会负担过重,提高估计精确性的指导原则,不要“倒推”估计,不要过高地估计管理方面的大幅度削减,不要企图击中移动中的目标,如有可能，取得一个基准或衡量标准借以作比较,将工作分解成很小的单位，便于让人看得清楚,要求从事这项工作的人员作出他们的估计,估计上的不确定性,如果任务得到很好的理解,风险小，单项估计没问题,关键路线法,如果对任务理解的不够好,使用估计的范围,PERT,技术,任务估计,打印出历史项目的数据库进行比较,制定工作的适用标准，包括可度量性和可证实性,根据所分配的人数开展,评估承担所分配的任务之个人具有的技能水平,评估任务的复杂程度,制定预算,当管理部门为项目规定了固定金额的用款数时，使用“由上而下”的预算编制方法,当要求项目经理制定预算或预测项目成本时，使用“以项目为根据”的预算编制方法,成本类别,1,2,3,4,5,6,7,8,9,A.直接成本,劳动,其他直接成本,B.间接成本,间接费用,行政管理,C.利润,D.资本支出,E.非经常费用,项目成本组成,7.改变管理与控制,学习：,懂得什么时候修正“准线”计划,突出与改变相关联的风险,取得管理部门和团队对修正的承诺,筹划有效的改变之控制过程,改变的概源,工作人员,没有经过培训的成员,有创造的成员,有想法要试一试的成员,项目的顾客或客户,不断变化的想法和欲望,听到了一个好的想法,出席评审会议和的成员,改变优先级,来自上级管理部门,来自变化的市场和形势,当其他项目改变时,来自资源方面的改变,其他：即法规、社会、企业变化,改变管理的动机,客户舆论,合适的控制,客户教育,项目经理和团队成员的任务和责任,企业的“繁文缛节”,变动请求表,项目名称：VOIP前置机安装,项目编号：ZJ-020 任务号：10 修改号：1 修改日期:2001.11.10,目的说明：,最迟在11月20日前在杭州骨干机房安装HUAWEI VOIP前置机，使杭州地区能开展17930和17931业务,变动说明：,因为杭州骨干机房要在11月21或22日才能最终验收，这将使骨干机房的竣工日期推迟2天，这一变动可能会造成项目的推迟，可能使前置机的安装推后至少2天。,变动理由：,因机房竣工验收相关人员临时去北京开会，导致竣工验收日期推迟2天。,进度时间表变动情况,任务号 任务 原开始时间 原结束时间 现开始时间 现结束时间,VoIP,前置机安装 01.11.20 01.11.27 01.11.22 01.11.29,估计增加成本：0,批准,项目经理：张三 日期：01.11.10,高级经理： 日期：,变动情况记录簿,变动编号,变动日期,变动说明,批准人,对日程的影响,1,01.11.10,杭州骨干机房竣工验收推迟2天,张三,2天,变动管理过程必须,保持最新状态,必须做得天衣无缝而且没有痛苦,能够加以审计,帮助变动程序的指导原则,明确储备情况时间、金钱、资源,经团队评审的变动,仔细考虑对准线的全部影响,研究替代方法,不要反应过度,使用变动表,跟踪一切变动，报告对项目的影响,8.项目的报告和控制,学习：,评定当前状态和今后的行动,向高级管理会作汇报,取得批准,建立,PM,的控制簿,举行项目状况讨论会议,状态报告格式,至报告日期为止，工作进展到什么地步了？,下一次会议时，在时间窗口中将会出现什么样的新的活动？,当前的财务状况如何？,哪些活动可能造成延迟，需要应急计划？,有没有人，他的工作方式需要加以承认？,例外报告,例外报告用于报告非常规结果的例外事件,计划进度事件,人员配备事件,预算事件,质量事件,必须处理事件内容、频度和先分送报告,报告状态和控制变动,收集状态信息,合并“实际情况”,评价状态,向客户和管理层汇报,控制和商洽变动办法,准备和提出建设,对项目计划作出建议,图表,为了作出有效的汇报，请遵循下述指导原则：,要具体，但不要太复杂,加插图,要精确,简明而有针对性,要有比较（预算和实际）,向项目组成员汇报时，指明具体任务,9.总结,典型的项目管理过程,清楚地表述所关切的业务问题和要达到的目的,确定项目范围和具体内容,制定项目计划,在项目的准线上寻求一致,实施项目计划,控制和商洽变动,由项目经理宣布完成,由客户宣布接收,评审和结束项目,制定项目计划,查阅项目范围的文件,明确项目的目的,进行工作任务的分解,分析依存关系,估计工作量,取得对“初始工作”计划的批准,设定准线的计划工作,“项目准线计划”是当前用来评价在满足项目的业务目的方面是否有进展和成功的已完成的且得到批准的项目计划。,在准线问题上寻求一致,客户清楚地表述所关切地业务问题和要达到地目的,项目的具体内容、目的、设定条件,责任与资源矩阵,进度计划,预算,风险管理计划,合同和变动控制记录簿,确定项目进度表,分配资源,调整估计数,估计工作期限,计算“关键路线”,决定开始日期和进度表,取得对初定的“准线”计划的批准,项目管理取得成功的六个要诀,明确目的和保持客户的参与,明确你个人应作的承诺,使用有计划步骤的办法,存在现有的指导原则的话，则使用之,使用积极的强制办法建立团队,承担责任和推广成功经验,项目管理能使有效性最佳化的领域,团队建设,领导工作,计划、监督、分析和指导进行中的工作,项目管理的好处,避免疏忽重要任务,建立更良好的沟通,清楚地理解要达到的目的,确定责任和职责,促进协同工作,提高应变能力,提供解决问题的机制,提高企业的声誉,创建原理性的知识,Asiainfo的项目管理经验,明确项目的范围和所要达到的目标,计划、协调、调整计划、再协调、再调整计划、批准,实施、调整计划、获得批准,系统验收和维护,项目,Review,你的老板永远不会听你说“因为，所以没有完成!”,因为他也要面对他的老板，,CEO也得面对董事会！,所以一切要靠自己争取！,需要今天做的工作，一定要在今天完成！,因为明天有同样多的工作在等着你！,在一念之间闪过的没有考虑在计划之内的工作！,放下手中的工作，尽快完成！,1.明确项目的范围和所要达到的目标,研究合同和相关补充协议,确定项目的范围和所要达到的目标,获得客户的认可和公司的同意（利益平衡点）,将项目范围和目标书面化,确定项目实施的,Milestone,获得客户的认可和公司的同意,2.计划和批准,根据,Milestone,做出初步的计划,协调,Boss、PSO、SI、R&D，,获取相应资源,明确可使用的资源,将计划细分到具体的工作,预估风险和解决方法,获得客户的书面认可,重新修正计划，完成项目预算,获得公司的批准,SI VP,SI PMM,BJ SI,PSO,PMM,Eng.,Eng.,Eng.,SH SI,CD SI,South,PSO,North,PSO,BJ,R&D,GZ,R&D,SW VP,Eng.,Eng.,Eng.,Eng.,Eng.,Eng.,Eng.,Eng.,Eng.,PM1,PM2,PM3,Eng.,Eng.,Eng.,Eng.,Eng.,Eng.,Eng.,Eng.,Eng.,PM1,PM2,PM3,3.项目实施、调整计划和获得批准,根据制定的计划进行项目实施,对在计划中没有考虑到的进行调整,对调整的计划作出可行性判断,是否要追加预算,获得客户的书面认可,获得公司的批准,根据调整的计划进行项目实施,4.系统验收和维护,项目实施在可控范围内,获得客户的书面认可,提出书面申请，征求客户意见,客户书面签署验收意见,验收后，进入系统维护,5.项目Review,工程实施的得失,总结规律并提供给工程支持部,