轿车渠道研究项目汇报

单击此处编辑母版标题样式-单击此处编辑母版标题样式,单第击此处编辑母版文本样式,二级,第三级,第四级,第五级,-,*,-,北京,上海,广州,香港,SINOTRUST,德克士轿车,单击此处编辑母版标题样式-单击此处编辑母版标题样式,单第击此处编辑母版文本样式,二级,第三级,第四级,第五级,德克士轿车,单击此处编辑母版标题样式-单击此处编辑母版标题样式,单第击此处编辑母版文本样式,二级,第三级,第四级,第五级,-,*,-,德克士轿车,单击此处编辑母版标题样式-单击此处编辑母版标题样式,单第击此处编辑母版文本样式,二级,第三级,第四级,第五级,-,*,-,德克士轿车,单击此处编辑母版标题样式-单击此处编辑母版标题样式,单第击此处编辑母版文本样式,二级,第三级,第四级,第五级,-,*,-,德克士轿车,单击此处编辑母版标题样式-单击此处编辑母版标题样式,单第击此处编辑母版文本样式,二级,第三级,第四级,第五级,-,*,-,德克士轿车,单击此处编辑母版标题样式-单击此处编辑母版标题样式,单第击此处编辑母版文本样式,二级,第三级,第四级,第五级,-,*,-,德克士轿车,单击此处编辑母版标题样式-单击此处编辑母版标题样式,单第击此处编辑母版文本样式,二级,第三级,第四级,第五级,-,*,-,德克士轿车,单击此处编辑母版标题样式-单击此处编辑母版标题样式,单第击此处编辑母版文本样式,二级,第三级,第四级,第五级,-,*,-,德克士轿车,单击此处编辑母版标题样式-单击此处编辑母版标题样式,单第击此处编辑母版文本样式,二级,第三级,第四级,第五级,-,*,-,德克士轿车渠道研究项目汇报, 为花仙子集团德克士轿车制作,2024年9月22日,项目背景,中国汽车消费市场的快速发展，为国产汽车品牌带来了发展的广阔空间。德克士轿车作为国内首家拥有自主知识产权的汽车品牌，在进入中国轿车市场时就受到了广泛的关注,经过一年多的上市，德克士轿车目前面临着重新竞争加剧、新车型不断增加、消费者兴趣改变等市场变化。同时，作为沟通德克士和最终用户的中间渠道经销商也未能完全达到德克士预先制定的销售目标。为此，德克士轿车需要对其现有经销渠道进行一次总体研究，以确定其中存在的问题，为未来德克士轿车的新发展打好基础,麦当劳项目组受德克士轿车委托，对德克士轿车华北、华东、华南区域,58,家经销商进行访谈，对现有营销渠道及关联因素进行评估诊断，并对德克士轿车的渠道提升方案提出建议,2,帮助德克士轿车对现有营销渠道及关联因素进行评估和诊断，为德克士轿车的渠道提升方案提出建议，并协组德克士制订相应的改进方案,提出培训重点和方向,建立新的经销商评估标准,提出新的营销体系,提高网络销售能力,透过对现有经销商的考察,发现问题,提出经销商改进方案,发现和确定新的具有潜力的市场,如无特别说明，本次研究所涵盖区域仅针对德克士轿车华北、华东、华南区域,项目总体目标,提出区域管理改进方案,3,重要说明,本建议仅限于德克士轿车营销范围，针对营销问题而作出,本建议以达到德克士轿车的预测整车销售量和市场份额为最终目标导向,本建议立足于建立长期规范的区域管理和营销模式，着手于提出简洁有效的实施方案,4,德克士轿车营销渠道考察总体诊断发现,中小城市作为德克士的潜在市场，当地经销商的经营能力和理念亟待经一步提高，主要反映在销售技巧、技术培训等方面,标准考核：硬件上大部分已建,4S,店基本符合标准，过渡店的销售店和售后服务店都存在问题，但服务店对德克士形象的损害更大。而在软件上是主动意识不强，对德克士标准的执行力度不足。销售人员的销售技能和服务人员的服务技巧不强。原因是许多在前期销售良好时候，顾不到软件的重要性，而在市场困难的时候，就将原因归结到德克士,区域管理：大区经理缺乏决策权力，制约其对经销商进行有效的支持和管理；营销政策缺乏连续性、行文不规范（缺乏书面文件）、政策执行力度不够突出表现在对窜货行为处理措施力度不够（主要集中在华东、华北）。总部到大区到经销商间的流程不清晰。部分流程不合理如广告促销的上报机制,渠道模式：过渡店的过渡时间太长，服务店建设不规范对德克士的品牌形象造成损害；现有的渠道模式未将广泛的二级网络纳入到德克士的营销网络内，因此造成了网络覆盖的灰色地带,项目组通过考察发现，目前德克士轿车营销渠道中存在的问题可以用,错位,来形容：德克士轿车的形象和定位之间的错位、德克士政策和经销商的实际执行存在错位（硬件建设）、德克士政策和当地实际情况存在错位（渠道模式）、德克士管理制度和经销商的实际需求存在错位（区域管理）、经销商的营销技能和客户需求存在错位（营销方法）,5,麦当劳项目组总体咨询意见,潜在区域市场：华东、华南、华北地区的二级城市及辐射区域潜在用户较多，应该是德克士轿车的目标市场,区域管理：迅速增加区域管理机构职能，在区域和总部之间在物流、营销、售后服务、现有经销商考察、新经销商审核等职能进行适当分权,渠道模式：以现有,4S,店为核心，辅以销售加快修店和,2,级销售服务网络，以发展全面覆盖的立体营销渠道。,2,级销售服务网络的铺设也要经过大区的审核，纳入到区域统一管理,考核体系：现有的,4S,店建店标准作为参考标准，辅以销售加快修店标准，地理位置等方面由区域机构进行审核,经销商整改：现有的许多经销商在软硬件上需要进行整改，尤其是在营销技能上。具体整改意见参见经销商考核表。在新的经销商选择上，项目组认为应该优先选择有多品牌经营经验的民营集团，其次是有多品牌经营经验的国营集团公司。对于那些无经验的经销商，应该谨慎考虑,6,德克士轿车营销渠道现状描述,德克士轿车营销模式规划,德克士轿车区域管理规划,德克士轿车营销渠道提升步骤,目 录,7,II.,德克士轿车营销渠道现状描述,区域市场特点：现有的渠道模式没有考虑到区域区域特点，例如硬件上实行的是,4S,的普遍标准，在广告推广上也是由总部统一管理，但是实际上各区域市场的不同特点对专卖店的标准和营销推广等都要求根据区域特点灵活掌握,渠道结构（含销售和服务）：由于现有德克士的渠道标准过于简单，对二级网络也没有纳入管理体系，造成现有的渠道结构仅包括,4S,店、过渡店、,2,级销售分店，忽视了广泛的,2,级网络,渠道成员：除了产品和地区因素外，现有经销商素质参差不齐是造成德克士轿车的销量在各地区存在差异的重要原因。除部分外，多数经销商在营销能力和经营理念上都存在可提高的空间,渠道管理：德克士现有的渠道管理政策力度不足；总部集中管理模式也造成了在渠道管理上控制力度不足，同时不能对区域内发生的问题及时反应,项目组通过考察发现，目前德克士的营销渠道在渠道结构、成员素质，和渠道管理上存在的不足是影响德克士整体销售的重要因素,8,区域特点 华北地区,市场特点：,华北地区的市场状况根据城市级别不同有所差异，以北京为代表的经济高度发达地区，汽车需求量大，竞争十分激烈，消费者较为成熟，用户相对理性，对产品、品牌的要求较高；天津、石家庄、济南、青岛、太原等城市的经济相对比较发达，汽车消费环境良好；而其他二级城市则各自具有经济优势，如临沂是全国第三大物资集散批发市场等,消费特点：,华北地区的用户在选择车辆时比较注重车辆外观、价格和售后服务，面对产品质量问题往往表现得不够冷静，“产品质量差”的口碑效应反映最为明显，直接影响了产品销量。经销商认为消费者乐于到形象好，有规模的,4S,店购车，同时也会倾向于到已经形成气候的汽车消费市场进行价格比较。汽车俱乐部、车友会等比较新颖的形式在北京、天津、石家庄地区较为流行，比较有助于用户满意度的推进,市场竞争状况：,主力竞争车型为桑塔纳,2000,、红旗、奇瑞东方之子、现代索纳塔等，除北京外，其他城市均以桑塔纳,2000,势头最劲,消费群特点：,用户以城市周边地区的私营中小企业主、管理人员为主，男性用户居多；该类用户关注车辆外观、产品质量，差距在,5000,元内的价格敏感度不大。集团用户、政府采购是华北地区销量的重要组成部分。,市场机会：,提升产品质量，扩大产品线，提高配置，冲刺中高端市场（可填补部分较发达城市的政府采购空白）；提高售后服务能力和技术水平，保证配件供应，提高用户满意度，改善不良口碑；加大市场推广力度，树立贴近消费者心理定位的企业文化和品牌形象，实现信息良性传播,9,华北地区,品牌形象建设：,华北地区经销商分布在北京、天津、河北、山西、山东共计,13,个城市，,20,家经销商；其中已建成,4S,店并正式开业的只有北京世纪汇港、亚之杰（改建）、石家庄华诚、天津沈华；另外烟台大成、临沂汽贸已经建成等待验收；其余均在建设中。问题主要表现在经销商在,4S,店的建设问题上不够积极，通过该次考核发现，大部分经销商的,4S,店所处的地理位置较偏，建设速度拖拉，甚至停滞在过渡阶段；而过渡店的形象建设也没有很好地重视，尤以过渡服务站的形象为甚,经营管理：,总体来看华北地区的经销商以集团化经营的情况居多，管理层往往有比较丰富的品牌汽车经营经验，集团自身有较为完善的管理体制与培训、激励机制；集团化经营的另一优势体现在集团自身往往拥有比较成熟的售后服务系统；经销商也表示，在现阶段，通过良好的售后服务工作可以对改善口碑起到一定的作用；,在销售技能、内部培训等软件方面，华北地区经销商表现参差不齐。以北京和天津地区的经销商经营经验最为丰富，而其他地区，特别是二、三级城市，销售、售后工作人员的主动性、热情明显不足。经销商的经营理念在一定程度上可以弥补其经营能力的不足，如河北华诚，虽然没有过多的汽车经营经验，但管理体制灵活创新，吸收借鉴了大量经验，销售、售后人员的表现均良好,二级网络问题：,大部分经销商有意愿开展,2,级渠道，且部分已经私自在规划区域内以及没有,4S,授权经销商的地区设立,2,级网络。部分经销商为了完善服务系统，还在二级网络覆盖的地区主动开发售后服务的合作,华北地区德克士经销商状况,10,区域特点 华东地区,市场特点：,华东大区包括上海、江苏、浙江、安徽,4,省。从经济发展水平来看，可将华东大区进一步细分为两个市场：以长江为界，苏南、上海和浙江为一个市场，苏北和安徽为另一个市场。前一个市场经济发达且发展迅猛，市场容量大，后一个市场经济相对落后。但是由于德克士车的口碑问题，造成此区域的销售未能达到目标。但是对比其它竞争车型，德克士车的销售在理想状态下，应该可以较现有水平有一个大的提升。但是由于此区域市场的竞争激烈，对性价比的要求较高。此外，除中心城市外，浙南地级县市的经济也较发达，如温州、台州等，但是均距离中心城市较远，而且消费习惯有一定差异性,消费习惯,：,区域市场内的用户购车时的考虑较多，对服务的要求也较高，但是相对来讲，苏南、上海和浙江的更为成熟和理性。据经销商反映，用户对于价格并不太在乎，但是注重实用性，也注重品牌形象，对国外品牌有一定偏好。个别在北方地区热销的车型由于口碑问题，在此市场并未受到欢迎。用户喜欢到专卖店集中的汽车超市购买。由于经济发达，许多用户非第一次购车，因此存在一定的喜新厌旧的现象,竞争情况,：,竞争尚未达到如北京和上海的程度，但是各种品牌均有。德克士在华东区域的主要对手是桑,2000,和索纳塔，风神蓝鸟、日产阳光也构成一定威胁，未来凯越会成为威胁。在德克士车的竞品中，部分尚未在这些二级城市设立专卖店，因此尚有一定的市场空间,德克士车消费群体特点：,德克士车在本地区的用户普遍为,30,50,岁之间的男性用户，中小型私人企业家为主。政府采购等并非主体，但是在宁波等外商集中地区，外商反而可能成为销售大客户。用户多分布在城市郊县，因此对当地经销商的经销能力和二级网点的铺设提出新要求,市场对德克士车的未来预期：,由于该区域市场的潜在用户众多，对德克士车是个机会点。如果德克士车能够提高配置，加强区域管理，同时将市场营销等本地化，应该可以扭转德克士的口碑问题，较大程度上提升销量。而苏北和安徽市场认为德克士车如果能改进质量，还有市场潜力可挖,11,华东地区,品牌形象建设：,华东地区经销商分布在包括上海、杭州、徐州、南京、宁波、台州、温州、义乌、金华等共计,15,个城市,20,家经销商；目前浙南和苏北地区均为过渡店，,4S,仅在规划中，有的已经购买了地，有的尚未计划。这部分和当地的消费习惯有关，但同时也和经销商对德克士的信心不足有关。过渡店的销售部分一般所处地理位置较好，但是手拉手修理厂存在经销商为了留住利润放在自己的微型面包修理厂或汽配修理厂内的情况，根本无法满足实际维修需求。其它地区多为,4S,店,经营管理：,总体来看华东地区的经销商多为集团经营，且民营的居多。有品牌汽车经营经验的占,80,左右，其它多为从金杯、摩托车销售起家。但是经销商仍缺乏完善的的管理体制与培训、激励机制。对品牌轿车品牌经营没有太多概念，将所有的问题归咎到德克士车的质量；优点是经销商往往能够有一定的营销创新，在明确激励机制的前提下，能够充分发挥主动性；,在销售技能、内部培训等软件方面，华东地区的经销商反差明显。有多品牌经营经验，尤其是有进口车经营经验的经销商在形象建设、经营理念、营销手段等方面明显较无品牌经营经验的经销商表现好。相比之下，无品牌经营经验的经销商的销售和售后工作人员的主动性、热情明显不足,二级网络问题：,大部分经销商目前均有在自己的规划区域内以及其它地区设立二级网络。但是多数经销商反映由于跨区域销售问题，难以铺设二级网络,华东地区德克士经销商状况,12,区域特点 华南地区,市场特点：,除广西外，华南地区经济富庶，人均收入较高，消费能力较强,进口汽车相对较多，各种车型竞争激烈,乡镇企业和个体私营经济较发达，用户比较分散,消费习惯：,消费者比较理性，购车过程持续,2,3,个月，往往货比多家，比较慎重。,区域市场内的用户购车时的考虑较多，对服务的要求也较高。注重实用性，也注重品牌形象，对国外品牌有一定偏好,竞争情况：,德克士车在质量不稳定，售后服务没有及时跟上，老用户对德克士抱怨较多，影响德克士的口碑。,华南竞争对手相对较分散，其中索纳塔、帕萨特等的促销（让利）力度较大，给当地德克士车销售带来较大压力,德克士车消费群体特点：,该,地区的用户普遍为,30,50,岁之间的男性用户，中小型私人企业家为主。用户多分布在二三类城市及一级城市郊县，因此对当地经销商的经销能力和二级网点的铺设提出新要求,市场对德克士车的未来预期：,如果德克士车能够改进内饰质量，提高配置，加强区域管理，同时将市场营销等本地化，应该可以扭转德克士的口碑问题，较大程度上提升销量,13,华南地区,品牌形象建设：,60,以上经销商基本具备,4S,店的硬件条件，,形象建设较好，但是部分手拉手的服务店形象较差,经营管理,经销商在软件管理上差距较大，销售及售后服务水平普遍亟待提高,多数经销商经营信心受挫，主动开拓市场的动力减弱，对德克士厂的依赖过强,总部与经销商间的信息反馈、零部件及整车物流等方面存在较大问题，经销商抱怨较大,总体来看华南地区的经销商分国营和民营。有品牌汽车经营经验的仅占,70,左右，多都为从物资、机电公司、房地产公司，或者从事金杯销售的公司。多数经销商对汽车的品牌经营理念较差，将所有的问题归咎到德克士车的质量,14,德克士轿车的现有渠道结构,德克士营销渠道,4S,专卖店,4S,过渡店,2,级销售店,2,级代销点,2,级销售店,2S,销售店,手拉手服务店,2,级代销点,目前德克士的营销渠道结构中包括了,2,级网络，但是由于德克士目前并没有将,2,级网络纳入到管理体系内，间接提供了部分经销商进行跨区域销售等的机会，同时也造成了德克士对该部分市场的控制不力,由于德克士没有对,2,级渠道进行要求，因此经销商在,2,级渠道上往往不注重形象建设，损害了德克士品牌形象,由于德克士现在销售下滑，使得,4S,店的投资对已建店经销商造成经济压力，而未建店经销商也犹豫不决,15,德克士轿车的渠道成员,德克士渠道成员,多品牌集团经销商,民营经销商,国有经销商,单品牌经销商,目前德克士的渠道成员包括了多品牌的集团经销商和单品牌经销商。其中多品牌集团经销商又包括民营和国有的经销商,项目组在考察中发现，普遍上多品牌的集团经销商在内部管理、营销手段、销售业绩等方面均要优于单品牌的经销商。而民营的多品牌经销商，如亚之杰，又要优于国有的经销商,国有多品牌经销商多为机电公司转变而成，有广泛社会网络，但是人员能动性不足，而这恰恰是德克士轿车销售目前最需要的,民营的多品牌经销商往往可以将其它品牌的经营经验借鉴到德克士销售中，同时也有强的责任感,单品牌经销商指以前没有品牌轿车经营经验的经销商,16,经营者的经营理念直接决定了该经销商在专卖店位置、营销手段、内部管理上的水准,良好的销售和服务队伍影响用户对该经销商的印象,好的销售和服务队伍可以做到以销售带动产品,在激烈的竞争下，市场日益细分化。需要经销商进行营销手段的创新，并根据地方特点进行针对性的营销推广活动,专卖店的管理规范、经营模式都需要集团的支持,德克士专卖店可以强借用集团的销售网络作为支持,专卖店的周围环境和地理位置直接决定了其辐射范围和潜在消费群体,现在许多经销商由于,4S,的建店要求，代用建设,2,级网络的方法来弥补环境位置的缺陷,经营者的经营理念,经销商成功因素,集团支持,营销推广手段,专卖店的环境位置,人员培养和团队建设,项目组在考察中发现，经营者的经营理念是经销商成功的最关键要素。而一般有过多品牌（尤其是进口品牌）的经营者是最成功的,专卖店的地理位置在一级城市往往是决定性的，但是在二级城市和郊县，经销商往往用,2,级网络来作为,4S,店的延伸补充,多品牌经营的集团可以将集团资源延伸到德克士专卖店,德克士轿车的渠道成员成功要素,17,渠道问题,管理方法,渠道管理主体错位,可操作性体现,管理线过长，不能及时反应市场,总部管理部门较多，经销商找不到相应机构,不能对经销商的日常行为进行有效监控,集团总部统一管理，区域实质上仅仅起到沟通和代表处的作用,渠道管理手段较弱,搜集信息，但是没有反馈，造成对经销商实际关心问题没有实质性的反馈,集团以日报、周报等作为管理工具；区域也以巡查来进行经销商考察。但是实际上仅仅是信息搜集的工具，现有的部分管理工具并没有实际开展,渠道支持缺位,没有系统化的培训、市场推广等支持内容,对渠道成员的支持没有落实,支持内容没有针对性,渠道成员急需的支持内容往往又得不到支持,渠道规划布局,没有对渠道布点进行系统规划,没有对渠道结构的不同成员进行差异化的奖惩措施,德克士轿车的渠道管理,缺乏在对目标用户进行详细研究的基础上进行的系统化销售服务网络规划,造成了经销商不愿多投入到德克士品牌建设上,18,德克士轿车营销渠道现状描述,德克士轿车营销模式规划,德克士轿车区域管理规划,德克士轿车营销渠道提升步骤,目 录,19,整理这些现象，我们归纳出一个共性的问题：营销模式的设定需要以服务用户、服务经销商作为根本出发点,业务流程不明确,业务流程太长，效率太低,培训太少，不针对需求，不及时,配件供应不及时，物流管理较差,车辆,PDI,检查不严格，问题车出厂,经销商审核不严格,经销商网点布置不合理,销售、服务规范流程不完善,信息反馈周期太长或无反馈,大区职能太弱，对经销商支持太少,过渡店形象及服务普遍较差,服务标准不统一，差距太大,总厂对经销商,的服务问题,大区对经销商,的服务问题,经销商对顾客,的服务问题,服务,问题,20,在销售、售后、性能、质量四项看重度中，销售与售后服务的关注比例在上升,结论：用户对服务的看重度表现出了一定的上升趋势，目前的用户对产品表现（性能与质量）的关注程度强于对相关服务（销售与售后）的关注,质量表现,性能表现,售后服务,销售服务,2001/2002,年各环节看重度变化,2002,年各环节看重度,21,项目组发现，德克士整体营销服务水平没有达到用户期望的标准,22,因此，项目组计划在三个层次上对现有德克士营销模式进行改进,提升渠道能力,丰富渠道地方特色,调整渠道结构,通过培训等手段提升经销商的经营能力，使经销商在和德克士的合作中成长，增加经销商的获得价值，提高其对德克士的信心,渠道的建设要体现地方用户和竞争格局的特点，在布局和服务项目上充分考虑地方用户的需求，达到提高其对德克士轿车服务的满意度和忠诚度,针对现有营销渠道结构单一，不够灵活，也不反映现实渠道结构的特点，对渠道结构进行调整，将现有,2,级渠道纳入管理体系，同时对过渡店提出整改意见,营销模式的改进,梯度推进,23,此外，项目组还借鉴了国外的优秀轿车经营模式,销售部门,零部件,售后服务,销售,销售店,用户,分销商,丰田销售方式的构成：由,5P,组成。,目的：顾客第一主义；物美价廉的车。,原则：在世界各国成为最成功的，最受欢迎的汽车公司；让顾客享受到最美好的车辆购置和保有体验。,人：沟通、呵护、协作“和谐的,3C”,；创造、挑战、勇气“革新的,3C”,。,过程：站在顾客的角度，不断改进销售过程。保有,-,查询,-,来店,-,购买,-,获取,保有,安心当车主；查询,及时、轻而易举地获取必要信息；来店,轻松自在的光临销售店；买车,心悦诚服地购买车辆；获取,顺畅地获取车辆。,实践：,查询,-,市场营销的沟通,来店,-,体制（王店、员工）,购买,-,销售活动、顾客服务,获取,-,供需管理（供应链管理）,保有,-,售后服务。,日本丰田营销模式分析,24,日本丰田营销模式分析,丰田汽,车公司,销售,店,分销,商,丰田销售模式,明确短期、中期、长期指南和方针；,开发及提供符合市场需求的产品；,对建立及稳定基本的销售业务运作体系提供帮助；,完善,IT,及人才培养体系，作为支撑丰田销售方式的后盾。,积累各方经验、技能和实例，与分销商和销售店充分共享,。,强化与销售店间的良好、牢固的关系；,为促进销售店不断改善而提供帮助；,开创一个能让销售店自主进行现场业务改善的环境,严格执行丰田厂和分销商的规定；,持续推行,“,PDCA,循环工作法,”,，不断改善销售和售后服务的质量。力争使丰田成为世界最受欢迎、最成功的汽车公司,对德克士的启示：培养优秀的营销人才；为营销体系建设提供充分的技术支持，如：经销商的经营理念、销售和服务技能培训等；提供符合市场需求的产品。,25,广州本田营销模式分析,DEBO,零部件,售后服务,销售,物流,销售部,零部件,售后服务,销售,市场,财务,总务,广州本田经营理念：,制造的喜悦，销售的喜悦，和购买的喜悦。,销售体系的职能是：,向用户传递喜悦，最终实现共享喜悦。,各大区组织机构的设立：,DEBO,管理大区的行政业务，大区各部门业务归总部业务部门垂直管理。成立,DEBO,的原因在于快速反映，信息准确，时间及时。可针对当地的变化，适时调整，是四位一体的后台支持系统 。,如何考核特约店：,广本考核,4S,店是以售后服务为中心的四位一体店，制定的商务政策，广本主要是以售后服务为评定标准的；考虑公司的销售战略经营理念等因素。,经销商,用户,对德克士的启示：较完善区域管理职能，较好的发挥的区域对渠道的指导和监督控制职能；,26,营销（组织）结构,经销商网络规划原则,划分销售区域；,规划原则：德克士轿车产品市场需求量大小，区域内用户至经销商的路程远近；基本以地级市为单位划分销售区域，市场需求量较小的地级市不单独划分区域，市场需求量较大的县级市单独划分区域。,确定每一区域的经销商数量,/,规模；,规划原则：经销商数量,/,规模要与该区域市场需求量匹配和该地区的经济状况；经销商综合实力（财力,/,销售能力）较强，该区域经销商数量少、规模大，经销商综合实力（财力,/,销售能力）较弱，该区域经销商数量多、规模小。,确定每一区域的经销商地址；,规划原则：方便用户购车，减少品牌内部竞争；优先考虑占据战略要塞（如汽车城,/,汽车一条街），尽可能布局在客流量、车流量较大的路口转弯处，经销商相互之间距离不小于,10,公里。,向二级城市倾斜,竞争对手比较弱势,没有不良的口碑影响,消费者相对不是很理性，追求新产品,现对落后地区要先建设服务店，以服务来拉动销售,27,经销商建店模式,销售店布局：,一级城市建设,4S,店，但规模可灵活适用；同时允许,4S,店发展自己的,2S,店或二级网络，但网络布局要由德克士统一规划，二级网络的管理要纳入德克士的管理体系。,二类城市及以下级别的城市，可以建立销售加快修店。,对售后服务的管理：,4S,专业展示厅 目前，,4S,在城区设立为一般作为顾客展示大厅，基本上所有的新产品及热销产品还要依靠原来的,2S,店或二级店销售。而服务部分在,4S,店可以发挥较好的作用。,2S,快速维修站：鼓励有,4S,店的经销商，建立,2S,快修店，提供标准化的系列快速维修服务，方便客户，提高满意度；,2S,卫星型经销和服务网点 鼓励有,4S,店的营销商建立卫星,2S,店，为所有的客户提供产品和服务的信息，与当地客户在购买和服务过程中结成了伙伴关系，由经销商（母公司）的后勤能力保障其产品和服务的范围；,对于保有量不足，售后服务利润不能保证的地区，德克士可以前期协助经销商，进行部分辅助投资，选择当地有销售能力的维修企业建立售后服务站，在慢慢通过股权转移的形式，在后期利用销售政策慢慢收回投资，逐步将售后服务转移给,4S,经销商。,28,渠道管理的商务政策,形象建设考核,1,、标准专卖店：,(1).,单一品牌标准专卖店：,(2).,多品牌标准专卖店：,2,、改建专卖店：,(1).,单一品牌改建专卖店：,(2).,多品牌改建专卖店：,销售业绩考核,促销支持考核,促销支持按原考核办法由区域经理和市场部共同进行考核，考核内容包括正常促销考核与自觉促销考核两部分,正常促销包括：常规媒体广告（主要为报纸及杂志等平面广告）,自觉促销包括：市场促销活动（车展、其它户外促销活动）、户外大型路牌广告、电视及电台广告等,其它销售奖励政策,商务政策具体内容见,Word,文档,德克士商务政策的主要内容：,29,项目组建议规范现有营销（组织）结构,销售结构,经销商,4S,店,销售分店,N,销售分店,1,用户,德克士轿车厂,用户,用户,经销商销售过渡店,过渡,2S,店的标准要重新确定，商务政策鼓励尽快建立,4S,店的形式。,商务政策鼓励,4S,店的建立新的,2S,店，拓宽渠道的宽度和广度。,30,营销（组织）结构,服务结构,经销商,4S,店,服务,2S,分店,服务,2S,分店,德克士轿车厂,德克士厂和经销商共同建立，有经销商进行管理,经销商自行管理,经销商,4S,过渡店,手拉手服务,2S,分店,用户,31,渠道常用的管理工具,序号,类别,报表名称,填报人,审核人,报送部门,1,销售,滚动进销存计划表,销售主管,首执,销售部,2,德克士轿车销售分析（月份）,销售主管,首执,销售部,3,本月德克士轿车销售要点分析,销售主管,首执,销售部,4,经销商网络建设情况,销售主管,首执,销售部,5,客户档案,销售主管,首执,销售部,6,销售计划完成情况,销售主管,首执,销售部,7,经销商库存分析,销售主管,首执,销售部,8,区域管理（价格、跨区域、其他）,销售主管,首执,销售部,9,市场,市场促销情况,市场主管,首执,市场部,10,竞争对手情况（份额、价格、广告促销）,市场主管,首执,市场部,11,服务,区域备件库存及维修状况,服务主管,首执,服务部,12,顾客服务周报表,服务主管,首执,服务部,13,顾客服务工作总结及计划表,服务主管,首执,服务部,14,内部管理,本月代表处主要工作回顾,首执,销售总经理,15,下月工作计划（目标、分解计划）,首执,销售总经理,16,全年市场综合报告,首执,销售总经理,17,营销人员月度考评表,综合管理,首执,人事部,32,德克士现有营销策略,德克士营销渠道政策,政策的把握要有灵活性,经销商的建店标准可以由德克士德克士总部灵活掌握。,德克士的经销商考核标准,德克士的销售目标,33,德克士渠道模式的执行要体现当地特点,以华南大区为例,华南地区的的消费特点：,广东地区经济富庶，人均收入较高，消费能力较强。,高温期持续时间长，该地区比较细致，对内饰质量要求较高。,消费者比较理性，购车周期,2,3,个月，往往货比多家，比较慎重。,进口汽车相对较多，各种车型竞争激烈。,乡镇企业和个体私营经济较发达，用户比较分散。,34,华南地区的销售渠道现状主要问题：,60,以上经销商基本具备,4S,店的硬件条件，但是软件管理差距较大，销售及售后服务水平急待提高,德克士车在质量不稳定，售后服务没有及时跟上，老用户对德克士抱怨较多，影响德克士的口碑,华南竞争对手（索纳塔、帕萨特等）的促销（让利）力度较大，给当地德克士车销售带来较大压力,多数经销商经营信心受挫，主动开拓市场的动力减弱，对德克士厂的依赖过大,总部与经销商间的信息反馈、零部件及整车物流等方面存在较大问题，经销商抱怨较大,德克士渠道模式的执行要体现当地特点,以华南大区为例,35,德克士营销模式的运行状况,以华南大区为例,华南渠道的改进意见,建议针对华南用户分散的特点，以方便用户，提高用户满意度为核心，最小服务半径的划分,100,公里，建立维修网点,对于经销商的服务网络进行整改，增派骨干的服务人员，支援服务力量。,增加对于当地的经销商经营理念培训。,针对销售和售后服务意识和技能加强培训。,总部对于零部件的物流保障到位，信息反馈及时，提高办事效率。,恢复经销商的信心，给经销商适当的利益激励。,36,德克士轿车的渠道组织结构形式,华南大区的渠道设置（广州）,？,广物集团的销售和服务过渡店位置,4S,店分布过于集中,广州力驰的销售和服务过渡店位置,广州建元的销售和服务过渡店位置,销售,2S,店,维修,2S,店,标准,4S,店,37,德克士轿车的渠道组织结构形式,华南大区的渠道设置（广州）,各店地理位置情况：,1,）现有的经销商,4S,店的分布相对集中，相见地途中的黄色标识；,2,）,4,家经销商的,4S,店址由三家比较偏僻，在城市的边缘，人口流动两较小；,3,）对于,2S,店的地址，只有广物集团的,2S,店的选址较好，另外，几家则人口流量较小,各店的硬件设施：广物和建元两家的,4S,店已经建立，其中广物已经正式运行，这两家的零件条件基本符合德克士要求。另外一家广州力驰,4S,地址已有，现有的过渡店销售部分基本符合要求，但是，售后服务设施较差，需加强管理。但是位置在城北较偏。另一家是广州和谐还没有投入运营，但是，,4S,店的选址还可以,各店的软件管理：整体看，广州物资集团的软件管理水平较高，基本达到德克士的标准要求，广州建元虽然硬件上已经建立,4S,店，但是，销售和服务的管理水平较差，对德克士的品牌形象影响较大。广州力驰软件管理局中游，还需进一步改进,建议方案：相见,WORD,文本方案,38,德克士轿车的渠道组织结构形式,华南大区的渠道设置（福州）,福州市个体经营者集中的汽车零部件市场位置,福州闽晨的销售和服务过渡店位置及,4S,店的位置,福州市部分品牌专卖店集中区域,福州市国营汽车销售公司及低档轿车销售集中区域,福州市规划中的各大品牌专卖店销售一条街位置,39,德克士轿车的渠道组织结构形式,华南大区的渠道设置（厦门）,厦门金晨的销售和服务过渡店位置及将要建立的,4S,店位置,厦门汽车销售店比较集中的位置,厦门金晨将要建立,4S,店的可能位置,40,德克士轿车的渠道组织结构形式,华南大区的渠道设置（泉州）,泉州新成功的销售和服务过渡店位置及将要建立的,4S,店位置,泉州江南的销售和服务过渡店位置及将要建立的,4S,店位置,泉州市规划的汽车走廊位置,4S,店位置,泉州市现有的汽车零部件等销售集中区域,41,德克士轿车营销渠道现状描述,德克士轿车营销模式规划,德克士轿车区域管理规划,德克士轿车营销渠道提升步骤,目 录,42,从整体上看，项目组对目前德克士销售业绩下滑的分析是：,销售业绩较差,的主要原因,初期投放产品的负面口碑影响,目前的整车质量仍不稳定,直接竞品及同类竞品上市较多,近期媒体输出力度较小覆盖不足,渠道发展无法满足市场需求,43,从营销的角度看，项目组对目前德克士销售业绩下滑的分析是：,总厂对经销商,的服务问题,大区对经销商,的服务问题,经销商对顾客,的服务问题,销售服务问题,售后服务问题,服务体系的问题,导致销售潜力发挥不足,44,我们的判断是,我们认为,德克士轿车的销售之差,并不完全在于,整车质量相对较差,而在于,终端服务跟不上需求,更在于,整个服务体系的脆弱,45,因此，我们的观点是,我们认为,区域营销能力提升,核心：,解决,“,服务,”,问题,切入点：,“,重构营销区域管理的服务体系,”,关键点：,服务体系的有效执行,46,对于销售服务问题，项目组的解决方案是,销售服务,问题,品牌定位,广告投入,销售技巧,产品与定位的对称,找对人、说对话、多说一些、说大声一些,缓解问题、突出长处、差异营销、实现销售,网络覆盖,减少空白，增加网络数量加强培训，提升网络质量,47,对于售后服务问题，项目组的解决方案是,售后服务,问题,经销商：快速服务,大区：快速反应,总部：快速支持,服务网络覆盖与服务质量提升,信息的快速收集、判断、传递，紧急事件的快速处理,对市场问题的快速决策、资源的快速整合与支持、有效的分权与监督,而作为承上启下的区域管理机构，如果设计得当，将直接可以提升经销商经营能力和德克士品牌影响力，因此，项目组将区域管理改进方案作为德克士渠道能力提升的重点,48,延伸服务,带动流程的改进,区域管理职能的设置是要全方位服务经销商和总部，理顺现有的渠道架构,用途：开展与核心服务相关的、经销商和集团总部所必需的服务，包括前向延伸服务和后向延伸服务,目的：通过职能的调整，将与直接服务对象和最终用户相关的功能下放到区域，贴近服务，消除因流程过长造成的弊端,增值优势：,直接服务经销商,及时了解市场动向和竞争状况,对终端用户就德克士提供的服务进行灵活掌握,项目及标准,前向延伸,部分职权从总部下放到区域，提前消除问题。实质是将总部职能延伸到直接市场,后向延伸,通过设置监督机制，监督总部各职能机构与经销商相关的服务。实质是将经销商对总部的监督要求延伸到总部,经销商,总部,区域机构,49,区域管理提升的解决措施,大区建设：,组织的职责与目标定位、组织架构、人员标准、岗位职责、时间管理,大区核心业务：,市场管理、销售管理、维修服务支持、培训、信息管理（反馈时限管理）,总部对大区及经销商的支持：,分权、 紧急物流时限、常规培训、政策的统一及兑现、信息及时反馈与,CRM,信息系统建设,实施及检查监督：,总部设立区域监察职能，对大区、经销商进行定期的检查与考核、定期的客户满意度调查、越级反馈管理,50,大区建设大区组织的职责与目标定位,制度性授权，具有对区域内紧急事件的首次处置权力,部分承担总部对经销商的管理职能，以加快对一线服务的反应速度,加强对一线信息的反馈并形成体系，为总部提供初步的分析、判断，促进总部对市场的反应与支持速度,组织与协调对经销商的销售与售后服务培训工作，尤其是针对当地普遍出现的问题的应对,区域的市场、销售、售后、信息工作的日常管理,具有相对独立的管理职能，为顾客提供丰富、快速、优质的服务，成为独立的区域性服务机构,51,大区建设组织架构：体系（分层管理、强化大区、加速反应）,花仙子总部,物流,索赔,销售,网络,售后,备件,市场,综合,大区,1,大区,2,大区,3,经销商,1,经销商,2,经销商,N,经销商,1,经销商,2,经销商,N,经销商,1,经销商,2,经销商,N,52,大区建设组织架构：大区（增加职能、扩大授权、完善职责）,大区首执,售后部,销售部,综合部,市场部,媒体,投放审核,广告投放,市场调研,竞品,市场信息,冲货管理,计划,促销,销售培训,销售调研,经销商考核,区域网络开发与审核,紧急事件处理,维修培训,备件,索赔,经销商考核,区域网络开发与审核,数据统计,信息汇总,文传管理,行政管理,53,大区建设组织架构：总部大区（大区行政独立，业务直属总部，加快反应）,花仙子总部,物流,索赔,销售,网络,售后,备件,市场,综合,大区首执,售后部,销售部,综合部,市场部,实线为行政关系，虚线为业务关系,54,大区建设组织架构：大区经销商（大区职能深度介入经销商，加快信息交流和反应速度）,大区首执,售后部,销售部,综合部,市场部,经销商,服务总监,销售总监,办公室主任,财务总监,实线为行政关系，虚线为业务关系,55,大区建设大区首执的选拔标准,本科以上学历,十年以上大型工业企业工作经验,三年以上区域销售主管经验,一年以上与经销商工作的经验,具备汽车行业背景以及竞争品牌的丰富知识,具备计算机实用知识和网络办公的能力,具备较强的组织能力、沟通能力、语言表达能力,具备报告组织和演示能力,具有职业经理人的素质和形象,具有很强的学习能力,具有计划制定和推动实施的能力,具有工作实施以及监督检查的能力,具有日常工作管理，业务协调能力,举止稳重、大方，具有管理者和一线领导者的个人魅力,56,大区建设大区首执的岗位职责,工作职责：,管理和主持大区的日常工作，协调市场、销售、服务、综合四部门工作；,持续研究、及时向公司汇报区域、市场、行业的动态和市场信息；,代表公司同经销商业务建立关系，开展日常的经销商拜访工作；,根据公司的要求，组织落实在区域市场的销售与售后服务计划；,加强对一线信息的整理与反馈并形成体系，为总部提供初步的分析、判断，促进总部对市场的反应与支持速度；,组织与协调对经销商的销售与售后服务培训工作；,区域的市场网络的考察、考核与审核工作。,主要权力：,具有对区域内紧急事件的首次处置权力（索赔，紧急维修备件调拨）；,具有对经销商一级网络的评审和二级网络的审批工作；,对下属进行考核、考评，以及大区工作人员人事调整的建议权。,工作关系：,向公司营销总裁、副总裁直接汇报工作；,与公司市场、销售、网络、索赔、物流、备件、售后、综合等职能部门的工作协同；,紧密联络经销商，协调经销商市场措施和步骤，共同实施总部的业务计划。,57,大区建设大区首执的时间管理,时间计算：一年：,365,天；休息日：,104,天；国定假：,9,天；工作日：,252,天。,大区首执,时间分配,在总部,1/8,31.5,天,在大区,3/8,94.5,天,参加总部会议,相关职能部门沟通,与经销商：区域工作安排、布置、协调,经销商走访（每季度走访一次）,经销商考核（半年考核一次、与走访合并）,新网点考察、审核（穿插进行）,与总部：汇报、沟通、协调,在大区：会议、日常工作安排、协调,在经销商,4/8,126,天,58,大区核心业务：,市场管理：媒体协调、广告投放、市场调研、竞品跟踪、市场信息汇总；,销售管理：销售计划、促销计划与管理、冲货管理、销售培训、销售分析与调研、经销商考核、区域销售网络开发与审核；,维修服务支持：紧急事件处理、维修培训、备件调配、索赔审核、经销商考核、区域维修网络开发与审核；,培训：区域内特色培训、区域内经销商相互学习、协调总部对区域经销商的针对性培训；,信息管理：数据统计、信息汇总、行政管理、对经销商呈报信息的反馈时限管理。,59,总部对大区及经销商的支持：,分权：大区拥有以下权力：经销商广告投放的审批权、二级网络建设的审批权、,1000,元以下索赔的审批权、备件及整车的区域内调配权,紧急物流时限：对于紧急需求的配件，由大区协调，应限时送达；,建立,24,小时技术咨询热线：总部建立,24,小时技术咨询热线电话；,常规与特殊培训：总部按季度，制定常规的销售与维修服务培训计划，开展常规培训，同时，针对区域性的、普遍性、紧急性的问题，进行特殊培训及巡回培训；,政策的统一及兑现：总部的营销政策应统一并连贯，并及时兑现政策，以保证政策的信用和有效执行；,信息及时反馈：总部对大区及经销商的信息呈报应规定反馈的时限与级别，保障沟通顺畅；,CRM,信息系统建设：建议总部尽快建立,CRM,信息系统，建立一体化信息平台。,60,实施及检查监督：,总部设立区域监察职能，对大区、经销商进行定期的检查与考核，尤其对分权体系的监督管理；,委托第三方，开展定期的客户满意度调查；,建立越级反馈机制和通道，对于紧急的、重大的、久拖未决的问题，允许越级呈报，以及越级处置。,61,在对区域管理提升措施实施过程中，项目组认为德克士既要考虑到实施步骤，也要考虑到实施过程可能对会德克士的销售工作带来风险，因此还应设计相应的补偿措施，以尽可能降低风险,实施步骤,实施风险,补偿措施,62,实施步骤,建立标准模式,大区推广落实,逐步形成体系,迅速建立区域管理的模式，并先期在部分区域进行试点，以便总结,限期在所有大区推广落实，并根据各地情况，适当调整部分内容,模式推广后，将侧重于管理细化、措施落实、检查监督,3,1,2,63,实施风险,区域管理模式的推广和管理提升是一个中长期的实施方案，对销售量的提升也是中长期的，短期可能不会立即见效；,由于区域模式在推广过程中涉及到管理的调整和变动，将有可能在短期，对区域的销量产生不利的影响；,区域模式建立后，将有大量的工作在于执行，执行的力度，执行的到位情况和执行力的持续性将直接关系到模式的有效性和区域管理提升的效果，并最终体现在区域销售量的变化上。,64,补偿措施,市场运作,渠道覆盖,高空,低空,销售,维修,区域销售,短期提升方式,广告创意,媒体组合,投放力度,促销活动,客户关怀,网络覆盖,销售培训,销售分析,维修网络,区域中心配件库,维修培训,新创意、新故事、新卖点,针对目标人群的组合输出，总部、大区、经销商的配合,到达率、有效频次、总收视点、潜力城市重点投放,加量不加价，增加新卖点,客户活动、保持沟通、日常关心、车友会,4S,店网络布局,二级网络的发展与扩散,销售礼仪、销售技巧、产品知识、产品卖点,销售统计、数据分析、市场研究、模式研究,4S,店维修中心布局,支持经销商快修店网络建设,鼓励经销商利用自有的互补网络,建设区域中心配件库、方便配件及时供应,维修接待技巧，普遍问题的维修培训、建立技术咨询中心,65,德克士轿车营销渠道现状描述,德克士轿车营销模式规划,德克士轿车区域管理规划,德克士轿车营销渠道提升步骤,目 录,66,德克士轿车营销渠道提升步骤,鉴于目前德克士轿车所处的激烈市场竞争状况，建议德克士以小步快跑的方式来进行营销渠道的整改和提升,提升的内容包括营销模式的改善、区域管理的加强、现有经销商的整改，以及区域布局的调整,由于经销商整改涉及面较广，建议在最后进行。而区域布局的调整、营销模式的改善等均和区域管理相关，因此建议先从区域管理的加强开始，例如将部分培训和营销推广职能放到区域机构，随后增加其他相应职能，以小步快跑的方式迅速完成区域管理的加强工作。当然，如果条件允许，也可以将经销商整改和区域管理加强工作同步进行,鉴于德克士面临的激烈市场竞争，留给德克士的时间已经不多。建议德克士在,1,年内完成全部渠道提升工作，包括新模式的磨合期,67,德克士轿车营销渠道提升三阶段,区域管理,本阶段目的是完善区域管理，确定区域管理规划，并制定实施策略,通过试点来检验新的区域管理职能并加以修正,建议首先从营销商培训、市场推广和跨区销售管理入手,以提升对经销商的服务为出发点，加强区域管理内容。同时完成区域组织机构设定，人员定岗,营销模式的改进,本阶段目的是将现有销售服务,2,级网络纳入到德克士的管理体系，同时完成渠道的布点规划，建立渠道管理政策,进行营销模式改进的目的是以用户为中心出发点进行布点规划，以经销商为出发点进行渠道政策改进,渠道战略整改阶段,在区域机构到位的前提下，对经销商进行软硬件的整改，全面提升渠道的经营能力,对经销商进行率选，选择多品牌经营着作为德克士现阶段渠道成员的优先考虑对象,2003.09,2003.11,2004.01,整体目标：通过营销渠道的提升，提升渠道能力，促进德克士销售,68,德克士轿车,SINOTRUST,相信麦当劳以其在市场研究领域所具备的全面专业知识、高质量研究水平、丰富的市场研究经验以及优秀的研究人员能够为德克士轿车提供完善、优质、专业的服务,！,69,