标杆地产项目成本后评估模板（PPT47P）

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,市场组工作汇报,.pptx,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,项目成本后评估模板,2020,年,11,月,集团造价采购部,目 录,项目基本情况,目标成本回顾,招标管理回顾,现场成本管理,后续的管理动作和建议,项目基本情况,目标成本回顾,招标管理回顾,现场成本管理,后续的管理动作和建议,项目成本后评估,总图,时间维度,业态特征,地形地貌特征（山地、填海区域等）,区域描述,5.,影响成本的重要因素,(,市政配套特殊性、运营节奏调整、拿地条件的变化等）,面积指标差异,基准版和交房版面积指标对比,差异原因分析（方案调整、面积测算误差、计算规则改变、灰空间面积漏项等）,项目,成本后评估,项目基本情况,招标管理回顾,目标成本回顾,TIPS:,1,组团一标段,1,组团二标段,2,组团,待开发,1,组团,（联排别墅,+,社区商业）,开工时间：,2013.4,开盘时间：,2013.8,竣备时间：,2015.5,交房时间：,2015.6,项目总图,组团,标段,业态,施工图预算面积,报规面积,（）,备注,面积,(),小计,(),一组团,一标段,别墅,64,148,64,148,122,361,目前已开发,二标段,别墅,65,262,78,526,商业,13,042,小计,142,674,二组团,二个标段,别墅,59,317,未启动,51,424,待开发,变电亭,200,未启动,小计,59,517,合计,202,191,173,785,项目成本后评估,实际建面指标与启动会基本,一致,面积信息,案,重点关注,地处大西山板块，市政配套不完善（,燃气、供暖,）,属红旗,镇政府,管辖，主要市政分包,垄断,、验收风险,山地,北坡,，考虑截洪排水，,地处星级景区，,南侧,林地,，环保验收存在风险,项目基本情况,招标管理回顾,目标成本回顾,2,目标成本回顾,2.1,目标成本对比,2.2,单方指标对比,项目成本后评估,项目成本后评估,比什么？,怎么比？,总成本,二级费项,看趋势,找原因,土地条件,政策变化,突发事项,测算偏差,成本优化,其他,目标成本对比,单方指标对比,平稳下降,激烈波动,各版本目标成本及二级费项变化的原因重点分析！,结论,TIPS:,二级费项,版目标成本,版目标成本,版目标成本,差,值,差异原因,二级费项对比表,二、,成本后评估编制方法,目标成本回顾,给出原因分析及后期项目如何尽量减少差异的办法,总成本,例,目标成本对比,单方指标对比,土地条件,政策变化,突发事项,测算偏差,成本优化,其他,比什么？,怎么比？,交房版,VS,启动版,对成功标尺的影响,（假定货值不变）,跟历史项目比,跟竞品项目比,跟地区公司,自身限额比,可售比,窗地比,体形系数,钢筋指标,混凝土指标,模板,。,目标成本对比,单方指标对比,管理口径单方,财务口径单方,二级费项,指标,二、,成本后评估编制方法,目标成本回顾,TIPS:,指标维度,本项目,竞品,历史项目,可售比,窗地比,体形系数,钢筋指标,混凝土指标,模板,。,二、,成本后评估编制方法,目标成本回顾,费项,交房项目,集团限额,历史项目,竞品项目,土地费,前期工程费,配套设施费,基础设施费,建安工程费,景观工程费,工程相关费,合计,目标成本对比,单方指标对比,例,对比结论,改进措施,单方成本：元,/,对比结论,基础设施费（主要为自来水和暖气、燃气配套费）,，亿达作为本地龙头企业，较龙湖有较大优势。,其他方面尤其,建安,及,景观,，龙湖配置标准及成本的控制均优于亿达。,开发成本,交房项目,竞品项目,实际,建面,差值,(A-B),历史项目,差异说明,可售单方,实际建面,单方,可售单方,实际建面,单方,可售单方,前期工程费,207,139,226,122,17,配套设施费,216,145,945,177,-32,基础设施费,1,021,685,1,344,530,155,亿达本地地产优势,建筑及安装工程费,4,064,2,725,7,165,3,880,-1155,环境景观工程费,460,309,1,240,1,010,-701,实际景观单方相差,250,元,/,，指标差异只要因,容积率,导致的景观面积差异较大,对标口径开发成本,5,969,4,003,10,920,5,719,-1,716,赠送率,46%,改进措施,提前对大市政单位市场及价格进行摸底，进行预控,目标成本对比,单方指标对比,项目成本后评估,案,赠送率,75%,指标,交房项目,竞品项目,历史项目,可售比,78%,56.7%,赠送率,46.4%,74.9%,窗地比,0.2,0.17,地上含钢量,39,55,地下含钢量,60(,独基,)/78(,桩基,),层高,4.2m,80130,（筏板）,层高,3.6m,地上含砼量,0.34,0.35,地下含砼量,0.44(,独基,)/0.53(,桩基,),0.750.9,（筏板）,一次结构单方,980,1150,改进目标,滟澜山地下车库层高（,3.9/4.2m,）,可考虑,优化，同时修改地区公司结构限额,进一步降低窗地比，节省成本，提高节能系数,对比结论,结构指标总体优于竞品项目,项目成本后评估,目标成本对比,单方指标对比,案,3,招标管理回顾,3.1,招标计划执行,3.2,招标信息统计,3.3,重点分供方评价,3.4,招标案例反思,项目成本后评估,项目成本后评估,招标计划执行,重点分供方管理,招标信息统计,招标案例反思,评估目的,：分析问题、强化项目总责任，确保招标计划横向交圈，纵向穿透。,进场时间偏差,招标时间压缩,团队交圈不充分,招标计划不合理,习惯,留余量,团队配合意识弱,本位主义,欠缺通盘考虑,评估方法：,找问题：,找原因：,找措施：,加大项目总管控力度,典型案例分享,提高招标经办人,影响力,TIPS:,项目成本后评估,招标计划执行,重点分供方管理,招标信息统计,招标案例反思,*项目招标计划执行情况回顾 （典型案列）,招标项目,招标计划,进场时间,现场大批量,施工时间,差异,计划定标,日期,实际定标,日期,差异,合同需求计划提交时间,合同需求实际提交时间,差异,计划提供,图纸时间,实际图纸,提网时间,差异,消防工程,2014/5/5,2014/8/5,+91,2014/4/20,2014/4/28,+8,2014/3/5,2014/3/25,+20,2014/2/25,2014/2/26,-1,采暖工程,2014/5/20,2014/8/20,+91,2014/5/5,2014/5/15,+10,2014/3/10,2014/4/5,+25,2014/2/25,2014/2/27,-2,公区装修工程,2014/5/30,2014/6/10,+10,2014/5/10,2014/5/28,+18,2014/3/15,2014/5/25,+70,2014/1/10,2014/4/30,+98,智能化工程,2014/9/15,2014/6/30,-75,2014/6/1,2014/6/15,+14,2014/5/1,2014/4/1,-30,2014/4/1,2014/3/1,-30,幕墙工程,2014/7/1,2014/5/15,-45,2014/6/10,2014/5/5,-35,2014/5/5,2014/3/21,-45,2014/4/20,2014/3/11,-41,外墙涂料工程,2014/5/16,2014/5/16,0,2014/4/15,2014/4/15,0,2014/3/10,2014/3/10,0,2014/3/5,2014/3/5,0,1,、工程实际进场时间偏差大，预留余量过大，存在工期索赔及价格波动风险。,2,、前面各环节时间拖延，大幅压缩招标时间，造采托底，降低招标质量。,3,、项目运营计划偏差，进场时间大幅提前、压缩各环节时间质量降低，匆忙上阵自乱阵脚。,4,、是否整体招标计划编排不合理，造成研发或工程在某一特定时点工作压力过大。,5,、招标计划执行良好的项目，有何经验借鉴，可将招标期量标准作为标准动作固化。,招标计划执行反思,1,、加强专业能力，强化责任意识，后评估持续晾晒,2,、严肃招标计划，增强团队意识，建立计划完成打分制（供项目总绩效评估）,3,、定期回顾风险，提升运营能力，招标计划动态调整及项目例会通报机制,4,、强化规划布局，善于总结提升，探寻项目招标标准化节点,案,项目成本后评估,非最低价中标的比例分析,（数量、金额）,评估方法：,非最低价中标一定不合理吗？,最低价中标一定合理吗？,招标计划执行,重点分供方管理,招标信息统计,招标案例反思,评估目的,定标结果合理性,招标合规性,入围单位的 选择,招标级次的,合规性,是否同档次,考察是否深入、深面,降级,原因,界面,遗漏,资源,匮乏,关系,单位,突发,事件,职能交圈，加强审图、合同标准化,提前储备考察,严控策略分供方,确保价格合理,风险预控,TIPS:,结论,对应招未招，以及未能实现总价包干的分析,.,项目成本后评估,数量,金额,(,万元）,金额,(,万元）,金额,(,万元）,数量,数量,数量,金额,(,万元）,邀请招标降级的比例原因请做详细分析,招标计划执行,重点分供方管理,招标信息统计,招标案例反思,例,项目成本后评估,评估目的：去伪存真寻找真正的同路人，掌握当前资源情况，为后续工程谋划资源储备。,评估方法：履约评价回顾及项目修正、管理经验分享与反思、招标资源规划,招标计划执行,重点分供方管理,招标信息统计,招标案例反思,评价,修正,分享,与反思,资源,规划,评估 方法,同路人管理经验分享,不合格单位管理反思,运营节奏调整,现场管理问题,设计缺陷,入围环节问题,分供方自身问题,支付的问题,现有资源回顾,未来项目需求,资源匹配考量,后续挖潜动作,TIPS:,序号,单位名称,类别,合同范围,履约评价,项目修正,结果,1,*建设,总包,90,优秀,2,*幕墙,幕墙,80,良好,3,*机电,机电,40,不合格,4,策略分供方,项目成本后评估,备注：项目修正若项目部一致认为有单位的评价分数存在调整必要，则一致认同后可在后评估阶段进行一次修正用以给年度评价修正提供建议。,同路人管理经验分享,不合格单位管理反思,招标计划执行,重点分供方管理,招标信息统计,招标案例反思,例,分供方评价,管理心得：,不合格单位的管理反思（多剖析自身原因）；,同路人的管理经验分享（多总结管帮带推动供方资源成长）,信息交圈，尤其对于验收及交房风险项应重点排查，集体确认。,项目成本后评估,招标计划执行,重点分供方管理,招标信息统计,招标案例反思,改善措施：,强化图纸内审机制，不流于形式。,针对专项设计建立样板楼图纸、清单比对制度，避免重复错误。,招标答疑回复，团队内部最好以会议形式确认。,增强责任心，专业拓展,TIPS:,案例的选择，要找典型的，体现跨职能合作的案例,项目成本后评估,招标计划执行,重点分供方管理,招标信息统计,招标案例反思,招标案例一：,4,现场成本管理,4.1,施工图预算（如有）,4.2,三单管理,4.3,索赔管理,4.4,支付管理,4.5,咨询公司管理,4.6,成本前控及成本优化,项目成本后评估,项目成本后评估,施工图预算完成时间和集团要求的差异,定稿值、二审值、一审值的差异,评估目的,评估方法,施工图预算（如有）,索赔管理,三单管理,明确责任，制定奖惩措施,细化计划，按节点及时回顾,编制所需资料目录，明确各职能提供时间，及时通报,预算结果准确性,预算编制及时性,动态成本的准确性,目标成本的安全性,内外部集中审图,计量规则与国标、市场习惯做法的差异,统一软件设置：软件版本、钢筋比重、搭接等,提前与工程部共同梳理，固化标准,存在的问题,解决措施,图纸深度,不达标,合同研读,不充分,软件操作,不熟练,界面划分,不清晰,重视力度,不够,准备工作,不充分,计划编排,不合理,TIPS:,项目成本后评估,类别,施工图出图时间,施工图预算 完成时间,施工图预算一审值,施工图预算二审值,定稿值,总包,一标段,二标段,、,分包,防水,保温,、,例,施工图预算（如有）,索赔管理,三单管理,问题及办法,评估目的,评估方法,构成分析,分类分析,及时性分析,金额占比分析,数量、金额占比,无效返工成本典型案例分析,变更分类,洽商分类,签证分类,先做后补金额统计,引发问题案例,包干 三单,2%,非包干预留金管控,分析产生原因,施工图预算（如有）,索赔管理,三单管理,提高及时性,降低三单金额,项目成本后评估,各职能自身及配合问题,图纸及界面问题,对分供方管理,责任心,动态成本不准确,索赔风险增加,现场管理难度加大,公司层面：关注度,项目层面：,培训、交底、奖惩、预判,工具,问题,措施,TIPS:,三单的构成：,项目成本后评估,例,结论,技术洽商份数及金额占比偏高，工程、研发职能责任分判不明确。,改进建议,严格按照变恰签制度的责任界定，明确三单的类型，如遇分歧由项目总或,PMO,裁定。,施工图预算（如有）,索赔管理,三单管理,无效及返工成本分析：,典型案例分析,金额,(,万元）,结论,设计院对施工图出图质量把控不严，内部审图不严格。,项目成本后评估,改进建议,研发部加强对设计院的管控，设计变更率与设计费的支付、奖罚挂钩。,形成施工图内审机制,施工图预算（如有）,索赔管理,三单管理,例,项目成本后评估,结论,因其他客观原因或甲方现场施工管理考虑不充分造成费用的增加（重点分析因甲方施工工艺改变、工序安排有误，可供后续项目借鉴的管理措施）,改进建议,施工前充分考虑运营节奏及其他职能的需求,工程部加强新员工培训及指导,施工图预算（如有）,索赔管理,三单管理,例,金额,(,万元）,柱状图：金额（万元）,曲线：数量（份）,金额,(,万元）,项目成本后评估,施工图预算（如有）,索赔管理,三单管理,结论,前期合同界面遗漏,前期商业需求沟通不充分，后期更改随意,改进建议,合同标准化，固化施工界面,招商、运营动作前置，提前摸底，充分交圈,例,变更金额占比表,合同名称,是否总价包干,合同金额 （万元）,变更金额（万元）,变更占比,管控比例,某标段总包合同,是,10000,100,1%,2%,某标段总包合同,否,10000,220,2.2%,3%,某景观合同,否,1000,150,15%,8%,、,备注：重点,13,类合同及受预留金管控的合同，总价包干按,2%,控制，非总价包干按预留金比例控制。,施工图预算（如有）,索赔管理,三单管理,例,项目成本后评估,三单在,交房,前后集中,井喷,，先做后补明显。,例,部门,总单数,延迟单数,延迟比例,延迟金额（万元）,研发部,工程部,造采部,三单先做后补统计表,项目三单曲线图,交房,施工图预算（如有）,索赔管理,三单管理,重点案例晾晒,解决方案,例会通报,绩效挂钩,项目成本后评估,评估目的,:,评估方法,:,通过索赔案例的分析总结，为后续项目规避索赔风险以及最大程度降低索赔金额。,1.,索赔事项原因及背景介绍,2.,索赔谈判的时间点,2.,索赔谈判的方法和技巧,4.,后续如何规避项目索赔,专业判断,施工图预算（如有）,索赔管理,三单管理,项目成本后评估,2.,索赔谈判的时间点,TIPS:,正反索赔,索赔事项,索赔提出金额,最终敲定金额,备注,索赔,反索赔,重点案例分析,背景介绍，原因，谈判技巧，索赔及后期如何规避。,施工图预算（如有）,索赔管理,三单管理,例,项目成本后评估,评估目的：,通过全项目支付节奏的回顾，总结应对支付压力的措施和方法。,评估方法：,项目支付动态曲线图,支付管理,成本前控,及成本优化,咨询公司管理,项目成本后评估,TIPS:,交房节点支付单方合计,VS,交房版目标成本比较,总结,支付情况总结以及如何应对支付压力。,年,12,月,30,日,开工时间,年,12,月,30,日,交房时间,支付单方,支付单方,支付单方,项目支付节奏：,例,支付管理,成本前控,及成本优化,咨询公司管理,项目成本后评估,实际支付：,标准支付：,评估目的,评估方法,计划完成率分析,审减率分析,计划制定不严谨,计划回顾不及时,前置条件不具备,精细计划、责任划分、定期回顾、明确奖惩、,人员配置不完善,人员能力不匹配,内部审核不严格,缺乏责任心,明确要求、加强培训、定期考核、优胜劣汰、定期团建、,支付管理,成本前控,及成本优化,咨询公司管理,项目成本后评估,确保及时性,提高精确度,咨询公司能力的匹配度,优胜劣汰,TIPS:,项目计划达成情况,审减率情况,类型,计划数量,按时完成数量,完成率,预结算类,招标类,现场管理类,合同及事项,初审金额,项目成本组复审,备注,预算类,典型案例,三单类,招标类,例,支付管理,成本前控,及成本优化,咨询公司管理,项目成本后评估,目标成本编制,集团限额,历史项目,竞品项目,自身经验,招标管理,方案优化,招标文件、合同、,清单,评标,商务交底,编制问卷,成本管理,三单,估算,动态成本,市场询价,结算管理,预算,（如有）,结算,造价,咨询,公司：,咨询,能启到什么作用，钱花得值吗？,算量,算量,算量,咨询：,无数据库,咨询：,无优化能力、合约风险判断能力,咨询：,询价无资源、制度不了解,咨询：,结算争议问题甩给成本组,综上，我们还是只让他算量，降低咨询费用！,解决办法,项目成本后评估,案,支付管理,成本前控,及成本优化,咨询公司管理,评估目的：,评估方法：,通过梳理项目前控动作，总结项目优化心得，为后续项目成本管控提供借鉴。,项目成本后评估,支付管理,成本前控,及成本优化,咨询公司管理,可售比、体形系数、窗地比、高宽比、外立面配置、结构含量等,成本前控的亮点,成本前控的不足,成本前控的重点,什么时候做？哪些人做？怎么落地的？成效是什么,?,为什么未关注？,关注了为什么未落地？,TIPS:,项目成本后评估,支付管理,成本前控,及成本优化,咨询公司管理,时间段,事项,实现方式,优化成果,参与人,规划方案,阶段,可售比控制,73%,81%,1,、修建地上车位，外扩地库边线,2,、控制车库标高，减少降水费用,3,、控制基础埋深，降低人防造价,预估节约,1.4,亿,研发、工程、造采,体型系数,0.210.23,平面规整、减少凹凸,明显优于同类项目，对结构、立面、节能影响深远,研发、营销、造采,高宽比,7.7,6.2,详细解读,高规,了解“宜”和“应”区别,钢筋：,54kg/,平,47kg/,平,混凝土：,0.49,0.42,研发、工程、造采,施工图阶段,结构优化,1,、充分利用外部资源，比基础、比结构优化核心筒及剪力墙布置,2,、典型楼栋测算优化,结合体形系数、高宽比,预估节约,1000,万,研发、造采、结构咨询单位,幕墙优化,1,、主材选择及厚度控制；,2,、龙骨含量；,3,、节点做法,福建锈石路易斯金，,3.5,3mm,，拼接折弯,研发、工程、造采,粗装修优化,1,、砼外墙不抹灰；,2,、地下车库天棚取消涂料、柱不抹灰；,3,、取消水泥踢脚,预估节约,200,万,研发、工程、造采,、营销,案,项目成本后评估,支付管理,成本前控,及成本优化,咨询公司管理,案,成本前控典型案例一：,怎么做成的？,什么时候做？,。,成效是什么？,跨职能之间的合作？,项目成本后评估,支付管理,成本前控,及成本优化,咨询公司管理,案,成本前控典型案例二：,有什么成本前控动作是没有做到位的？,为什么没能做成？,。,后续项目该怎么来做？,方案设计阶段,可售比,可售比,75%-80%,高宽比尽量降低,体形系数,0.3,高宽比,体形系数,施工图设计阶段,结构,各部位的经济性分析,幕墙,面材、厚度、龙骨优化,施工阶段,幕墙,节点优化,粗装修,材料做法表的优化,成本前控及优化心得：阶段明确、重点突出、有的放矢,项目成本后评估,支付管理,成本前控,及成本优化,咨询公司管理,案,项目成本后评估,5.,后续的管理动作和建议,汇总前述部分经验教训，解决如何落地的问题,评估目的：,后续动作：,技术类：对已发生的图纸类、合同类等问题，在后续项目中通过,专题会,、,知识积累,等形式进行规避,管理类：通过,流程,、,制度,，避免类似问题再发生,后续的管理动作和建议,项目成本后评估,TIPS:,内容,事项,改进方式,责任部门,责任人,技,术,类,目标成本,结构含钢量偏高,提前介入，类似项目含钢量指标控制在,42kg/m2,研发部,某某某,目标成本,窗地比指标偏高,优化开窗面积及分隔，类型项目窗地比控制在,0.19,研发部,某某某,招标管理,热力二次网项目应招未招,考察当地资源、提前启动并介入,工程部、造采部,某某某,招标管理,岗亭、变电亭等图纸漏项问题,后期施工图中完善,研发部,某某某,现场成本管理,大体积保温造型无安装固定节点,在二次深化中完善,研发部,某某某,现场成本管理,总包单位关于*事项的索赔,在招标文件中，提前预判此类风险,造采部,某某某,现场成本管理,阳露台完成面标高与栏板,安全高度的问题,加强审图，避免二次拆改,研发部,某某某,管,理,类,招标管理,固化施工界面,6,个月类完成合同标准化以及固化施工界面的分判,工程部、造采部,某某某,招标管理,提高招标计划严肃性,招标计划准确度与责任人绩效挂钩，每月晾晒,造采部,某某某,招标管理,提高招标图纸质量,细化施工图内审制度，并严格执行,研发部,某某某,现场成本管理,三单上网及时性问题,加强制度培训，提高项目总的重视度,运营部,某某某,项目成本后评估,后续的管理动作和建议,例,谢谢聆听！,