优秀班组建设

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,优秀班组建设,1,优秀班组建设,一.班组长的角色认知,二.车间现场管理,三.日常管理深入,四.主管必懂的生产管理方法,五.车间人员的管理一学会管人,六.自我的管理与突破,2,第一部分：班组长的角色认识,3,西点名言,一只狮子带领一群绵羊的团队可以战胜,一只绵羊带领一群狮子的团队。,4,班组长在实际工作中，要充分认知自己的角色，防止角色错位。,角色认知通常包括四个层面：,1.充分认识自己职位的规范职责,2.准确地把握自己的权利，慎防越权,3.把握好下属对你的期望值,4.把握好上司对你的期望值,5,自我与满足“自我”,人对自己的兴趣远胜于世界上任何事物,人认为自己的存在很重要，同时常希望自己的存在能更有价值,人希望透过别人的赞赏以满足自己,人的自我没有满足就不会主动考虑关心别人,人的自我满足了就不会对人采取敌对态度,人常有意或无意的保护、满足“自我”,6,班组长正确观念与心态,全面敞开自己，成熟的人格-找出个人与公司的利益共同点,要多管闲事，干活多，学的多，进步多，收入多。,敬业要到位“一竿子插到底”，关键时候“沉下去”,服从，让上司重用你的前提,谦虚低调，夹着尾巴做人，以公司利益为重,积极向上：遇到困难往前迈一步，不要往后退一步,积累打造成功：每天/月进步/学习一点点。,7,下属对你的期望值,1.奖罚分明，办事客观公正,2.关心和体贴员工,3.思路清晰和目标明确,4.能够及时指导和培训员工,5.能够准备地发布命令,6.员工能从你身上汲取到 营养,结合实践谈谈上司对你的期望值,8,企业中向上沟通要点,从“他帮你想”到“你帮他想”,“,管理期望”,管理上司对你的期望,多汇报,注意上司的不安全感,多沟通,主动让上司了解你,多称赞,上司也需要鼓励,9,尊重上司，但不怕，事先整理好要谈的内容，以轻重缓急记入笔记,要有数据观念，不可乱讲，好好听取上司的暗示作笔记,不发牢骚，不要只提出问题，而不提出解决问题的方案,与上司意见相左时，问明原因，讨论但不顶嘴,见上司时，应选对时机，不宜在上司急忙时,进行工作之中，应不断提出进行报告，报告是建立上下级关系的基础,10,部门间横向沟通要点,多了解其他部门的业务运作情况,多学习其他部门的业务知识,凡事应站在整体利益的立场考虑问题,对本部门要求严一些，对其他部门要求松一些,从自己做起，从现在做起,11,班组长的主要作用：,1.承上启下，上传下达,2.规章的落实和执行者,3.生产的直接指挥者和组织者,4.做好一线员工管理,班组长的职责：,1.按计划进行生产排配,2.负责生产进度的控制,3.负责品质和成本的控制,4.负责员工考勤和生产纪律管理,5.协调、激励和指导一线员工,6.负责现场人、机、料、法、环、能、信得综合管理,7.负责安全管理,12,班组长的重要使命,1、提高和稳定产品的质量,2、提高生产效率,3、减少浪费和降低成本,4、防止工伤和重大安全事故发生,5、提高一线员工的素质,6、减少员工的流失率,7、维持一个优秀的现场管理,13,班组长对不同阶层人员的不同立场,面对下属，站在代表经营者的立场，用领导的声音说话。,面对经营者，又站在反映下属呼声的立场，用下属的声音说话。,面对直接上司又站在部下和上级辅助的人员的立场说话。,面对兄弟车间又站在整个车间集体的立场上讲话。,14,第二部分：车间现场管理,15,1%的细节失误=100%的失败,16,卓越源于细节,车间现场是车间管理工作当中的最重要和最基础的管理，只有管好了现场，产品的质量才会稳定，成本和效率才会有保障，从某种意义上讲，现场的好坏反映了企业管理水平的高低。关注现场，就是关注细节，精美源于细节，细节造就成功。,17,1.现场管理的含义，现场管理的对象和范围,目标,企业经营目标,主管,科学管理制度、标准和方法,计划、组织、协调、控制和激励,人、机、科、法、环、能、信,优质、高效、低能、均衡、安全,现场管理,目的,18,现场管理优化的标志,A、均衡生产，调度有序,B、产品质量，控制有力,C、定品定额，先进合理,D、物流有序，供应及时,E、安全第一，消除隐患,F、纪律严明，考核严格,G、设备完好，运转正常,H、堆放整齐，文明生产,I、信息畅通，奇准快明,J、士气高涨，协调一致,海尔现场管理概括为四个字：严、细、实、恒,19,2.现场管理常用的三大工具,作业标准化,目视管理,看板管理,20,创新改善与标准化是企业提升管理水平的,2,大轮子,改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力,标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力,没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平,作业标准化,21,（1）标准化的目的,技术储备,提高效率,防止再发,教育培训,作业标准化,22,（2） 良好标准的制定要求,目标指向标准必须是面对目标的,即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的话语、内容请勿出现,显示原因和结果,比如“安全地上紧螺丝”，这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝,又比如“焊接厚度应是3微米”这是一个结果，应该描述为“焊接工施用3.0A电流2分钟来获得3.0微米的厚度”,准备:要避免抽象,上紧螺丝时要小心，什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的,作业标准化,23,数量化,-,具体：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准,为了达到这一点，标准中应该多使用图和数学,例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机,A,以,1000+/-50rpm,转动,5-6,分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达,现实：标准必须是现实的，即可操作的,标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病,修订：标准在需要时必须修订,在优秀的企业，工作是按标准进行的，因此标准必须是最新的，是当时准备的操作情况的反映,永远不会有十全十美的标准,24,（3）标准化的过程“五按五干五检”,按程序、按线路、按标准、按时间、按操作令,干什么、怎么干、什么时间干、依什么线路干、干到什么程度,由谁来检查、什么时候检查、检查什么内容、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实,25,（4）作业标准的修订,内容难，或难以执行定义的任务,当产品的质量水平已经改变时,当发现问题及改变步骤时,当部件或材料已经改变时,当机器工具或仪器已经改变时,当工作程序已经改变时,当方法、工具或机器已经改变时,当要适应外部因素改变（如环境的问题）时,当法律和规章（产品赔偿责任法律）已经改变时,标准（ISO等）已经改变,作业标准化,26,（1）何谓目视管理,目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。,据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清除明了，达到【一目了然】，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处,目视管理,27,几个简单的事例：,交通用的红绿灯,红灯停、绿灯行,包装箱的箭头管理,有零件的箱表面箭头向上（ ）,无零件的箱表面箭头向下（ ）,排气扇上绑一根小布条,看见布条飘起即可知道运行状况,目视管理,28,（2）目视管理的分类,目视管理的物品管理,目视管理的作业管理,目视管理的设备管理,目视管理的品质管理,目视管理的安全管理,目视管理,29,目视管理的物品管理,日常工作中，需要对工夹具、测量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理。通常对这些物品管理有四种基本形式,1、随身携带,2、伸手可及之处,3、较近的架子、抽屉内,4、放于储物室、货架中,此时，“什么物品、在哪里、有多少”及“必要的时候、必要的物品、无论何时都能快速地取出放入”成为物品管理的目标。,目视管理,30,目视管理的物品管理之要点,明确物品的名称及用途,方 法：份额里标识及颜色区分,决定物品的放置场所，容易判断,方 法：采用有颜色的区域线及标识加以区分,物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出,决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且要防止断货,方 法：标识出最大库存线、安全库存线、最小库存线，明确一次下单数量,目视管理,31,目视管理的作业管理,工厂中的工作是通过各种各样的工序及人组合而成的,A、各工序的作业是否是按计划进行？,B、是否是按决定的那样正确地实施呢？,在作业管理中，能很容易地明白各作业及各工序的进行状况及是否有异常发生等情况是非常重要的,目视管理,32,目视管理的作业管理就是将以下四点简单明了地表示出来:,1.是否按要求的那样正确地实施着,2.是否按计划在进行着,3.是否有异常发生,4.如果有异常发生，应如何对应,目视管理,33,目视管理的作业管理之要点,明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致,方 法：,保养用日历、生产管理板、各种看板,作业能按要求的那样正确地实施，及能够清楚地判定是否在正确的实施,方 法 : ONE POINT （重点）教材、欠缺品、误用品警报灯,在能早期发现异常上下功夫,方 法：异常警报灯,目视管理,34,目视管理的设备管理,以能够准确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的,目视管理,35,目视管理的设备管理之要点,清楚明了地表示出应该进行维持保养的机能部位,方 法：,颜色别加油标贴，管道、阀门的颜色别管理,能叙述发现发热异常,方 法：,在马达、汞上使用温度感应标贴或温度感应油漆,是否正常供给、运转清楚明了,方 法：,旁置玻璃管、小飘带、小风车,在各类盖板的极小化、透明化上下功夫,方 法：,特别是驱动部分。下功夫使得容易“看见”,标识出计量仪器类的正常-异常范围、管理限界,方 法：,用颜色表示出范围（如：,绿色表示正常范围，红色表示异常范围,）,设备是否按要求的性能、速度在运转,方 法：,揭示出应有周期、速度,目视管理,36,目视管理的品质管理,目视管理能有效防止许多“人的失误”的产生，从而减少品质问题发生,目视管理,37,目视管理的品质管理之要点,防止因“人的失误”导致的品质问题,方 法：,合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分，类似品采用颜色区分,设备异常的“显露化”,方 法:,重要部位贴“品质要点”标贴，明确点检线路，防止点检遗漏,能准确地实施点检,方 法:,计量仪器按点检表逐项实施定期点检,目视管理,38,目视管理的安全管理,视管理的安全管理是要将危险的事、物予以“显露化”刺激人的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生,目视管理,39,目视管理的安全管理之要点,注意有高差、突起之处,方 法：,使用油漆或荧光色，刺激视觉,注意车间、仓库内的交差之处,方 法：,设置凸面镜或“临时停止脚印”图案,危险物的保管、使用严格按照法律规定实施,方 法：,法律的有关规定醒目的揭示出来,设备的紧急停止按钮设置,方 法：,设置在容易触及的地方，且有醒目标识,目视管理,40,（3）目视管理的要求,无论是谁都能判明是好是坏（异常）,能迅速判定、精度高,判断结果不会因人而异,目视管理,41,目视管理的水准,初级水准：,有表示，能明白现在的状态,中级水准：,谁都能判断良否,高级水准：,管理方法（异常处置等）都列明,目视管理,42,管理的工作是要结合众人的智慧与努力，所以管理的过程与结果要使大家【一看便知】,【目视管理】的实施水准在很大程度上反映了一个企业的内部管理水平,目视管理,43,管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等得状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动,它是通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施,看板管理,44,管理看板的作用,展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧,展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感,营造竞争的氛围,营造现场活力的强有力手段,明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进,树立良好的企业形象（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）,看板管理,45,有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败,根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理,由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在,看板管理,46,3.现场管理的实务,作业日报,早会,生产准备,现场管理中班组长的任务,47,1.观念：日事日毕，日清日高,2.日常管理常用的表格,a.生产计划单、生产调整单、内容更改通知单、新产品试产通知单、生产日报表,b.领料单、退料单、委外加工单、报废申请单、物料报损单、入库单、现场盘点单,c.送检单、首检单、巡检单、质量异常抱怨单,d.设备清单、仪器清单、设备保养记录卡,内校单,48,3.班前早会的重要性,a. 促进班组长和员工间的沟通,b. 有利于营造团队组织,c. 利于提醒员工，防止问题重犯,d. 有利于公司企业文化的传递,e. 有利于生产的落实和异常问题及时处置,f. 有利于提高员工的服从和纪律意识,4.请学员思考一下并结合自己公司早会的特点模拟早会现场情形，班组长在给员工开早会时应注意哪些技巧,49,做好周、日生产排程的工作关键,1.认真地做好与生管间的沟通，有问题及时于生管联络和沟通。,2.详细地做好车间产能的规划概念股在，班组长应做到心中有数，认真盘点了解在制库存情况。,3.深入一线了解技巧性能和汇总工作。,4.做好产品标准工时的测算和人员特点,5.做好产能/效率/稼动率的分析和计算。,6.建立表单及时传递订单修订信息。,7.监视生产进度并及时向生管报告进度异常。,50,周生产排程：,是生产的具体执行计划，其准确性要求非常高，吞则无充裕的时间进行修正和调整，周生产排程应在月生产计划和周出货计划的基础上充分协调，并考虑以下关键。,因 素：,1.人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。,2.机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解决。,3.物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。,4.工艺流程是否有问题，有问题能否在规定的时间内解决。,51,流水线管理的特点：,1,.,工序多、岗位多、设备多和人员多,2.产品在不断地流动，混料的概率高,3.中级半成品和在制品种类繁多,4.效率很大程度取决于员工的熟练程度和员工心情,流水线管理技巧：,1.计算单个岗位工时，确保总体平衡，防止工序失衡,2.识别和确定瓶颈工作，实施和改善外包工作,3.做好定置、区域规划、标识和5S管理工作,4.对不良品及时修复，防止混料,5.做好换班、换线的交谈和确认工作,6.努力培养员工的一专多能，做好现场纪律监管工作,7.设置产能奖和效率奖，激励员工，提高生产力,52,如何做好生产的准备工作,该法是优秀班组长进行工作准备一个系统有效的办法，用此法进行工作准备，可以防止关键因素的遗漏。,Man（人）的确认要点：,1.人员的状况,2.完成计划任务是否需要加班,3.人员的熟练程度，时候要组织OJT训练,Machine （机器）的确认要点：,1.当班需要用到哪些设备，是否需要特殊的模治具,2.机台的运行状况，机器的故障率如何,3.机器的节拍、产能、效率如何，是否充足,4.机台的维护和保养状况,53,Material（材料）的确认要点：,1.产品的BOM资料是否齐备,2.物料是否有库存，在线库存的状况,3.采购的物料是否已到位，是否有缺料,4.辅料及包材的准备状况,5.他班转交过来的物料状况,Method（方法）的确认要点：,1.作业标准、检验标准准备状况,2.所必须的程序、作业指导书、表格是否齐备,3.工人的作业方法是否已熟练掌握,54,Morale（员工士气）确认要点：,1.员工的工作士气如何，是否有闹情绪者,2.员工的积极性和主动性如何,Environment（环境）确认要点：,1.工作环境是否适宜,2.温度、湿度光照及酸碱度是否有要求,3.是否存在特殊的环境要求,4.职工安全环境,55,生产进度控制方法,1、现场观察法,2、每日作业进度看板,3、数字进度表,56,如何做好班中纪律管理,1.建立纪律相关管理制度,2.严格地进行纪律监督和考核工作,3.抓住个别违纪行为开展广泛的教育和宣传,4.建立纪律相关奖励制度,5.班组长带头遵守纪律,6.做好员工的职业品质教育，培植优秀的班组文化,7.针对性地培育下属的服从和执行力文化,57,如何做好交接管理工作,班后交接管理的重点：,1.班中发生的质量事故，特别是还未找到发生原因的质量事故。,2.班中发生的不良品及特修品一定要交接清楚，以防止混料，不经意流入到下道工序。,3.班中生产进度，特别是延误计划生产的订单。,4.班中余下来不及检验的产品。,5.班中发生的设备异常信息及安全隐患信息。,班后交接管理：,1.设计好交接本，保持交接记录，做到有据可查,2.今日事，今日毕，未交接清楚绝不下班,3.强调现场交接，不清楚地方，带现场予以明示,4.含糊应付交接工作是事故之源,58,如何做好车间安全管理工作,安全工作的特点：,无处不有、无时不在，涉及到每一个人、每一个岗位、每一项生产活动,车间怎样抓安全工作？,1.建立车间安全工作责任制，将安全工作落实到每一个人身上。,2.定期和不定期地组织安全检查，使事故苗头和隐患得到及时发现、及时纠正和及时排除。,3.完善安全组织制度，车间设立安全员，班长主管全班的安全工作，达到组织健全、任务明确、职责清楚、领导有力。,4.抓好经常性的安全教育，增强一线员工的安全意识。,5.要利用安全事故违纪等反面事例对员工进行教育。,6.定时进行消防演习和逃生演习活动。,59,抓安全工作还需做好“六到”,1.心要想到,2.口要讲到,3.耳要听到,4.眼要看到,5.脚要走到,6.身要做到,60,第三部分：车间现场管理深入,一、现场设备管理的内容,1.根据设备的性能，正确地使用设备,2.及时经常做好设备的维护、保养工作,3.建立和执行设备管理规程、安全操作规程和岗位责任制,4.及时向主管部门提出并报送设备维修计划的建议,5.合理安排运行和停歇，做好设备运行使用记录,61,什么是三级保养,一、日常维护保养,1 日常点检的全部内容,2 搽试设备的各个部位,3 清扫设备周围的工作地,4 设备的各注油孔位,5 设备的零部件、附件完整,二、二级保养,以操作人员为主，维修人员为辅进行，按计划对设备进行局部和重点部位的拆卸与检查,三、三级保养,以维修人员为主，操作人员参加进行，对设备进行部分解体检查和维修，使设备恢复精度,62,设备的点检,1 日常点检,2 定期点检,3 精密点检,63,设备日常点检的实施步骤,1 确定日常点检的范围、项目和方法,2 制定日常点检标准和规范,3 设计日常点检记录表,4 建立日常点检工作知道监督体系,64,设备点检的注意事项,1 要点检的管理对象是什么,2 什么是管理对象的正常状态,3 知道点检方法及对异常情况的判断方法吗,4 了解处理异常情况的方法吗,65,如何进行设备的运行管理,1 做好交接班,2 强化岗位责任制,3 培训车间设备员,4 做好设备运行记录,66,车间工具管理的方法,1 有工具台账,2 妥善保管工具,3 合理地使用工具,4 做好工具的清点和检验工作,67,二、物料管理,存在的问题,流失到外协工厂,生产余量数据失真,公司物流仓库和车间二级库并存,品种再多也不能满足客户要求,存放混乱难以控制,没有工具台账或工具不齐，经常丢失,物料管理,班组长如何抓好生产余量、中间在制品、工具和配件的供求平衡，提高物料利用率,a. 定期测算生产余量,像愚公一样坚持,b.压缩中间制品,像周扒皮一样狠毒,c.利用材料,像葛朗台一样吝啬,68,三、作业方法管理,作业方法管理,班组长如何引导团队持续改进作业方法的策略和技巧,a.没有最好是原则,b.头脑风暴是方法,c.做好小事是基础,d.兑现承诺是关键,存在的问题,不按照流程操作,不了解提高的途径,缺乏改进意识,不能监督操作流程,文件不安全,69,四、品质管理,质量管理,班组长如何汇总、分析测量结果，更深层次上发掘问题，改善生产指标,a.米源唯一,b.传递及时,c.对比分析,d.体系保证,e.过程控制,存在问题,工序之间信息传递不畅,测量结果的反应时间太长,信息只有传递，没有跟踪、落实,不会分析数据,70,第四部分： 主管必懂的生产管理方法,71,80/20法则,5S管理,QC七大手法,戴明循环,问题处理技巧,72,第五部分： 人员管理学会管人,73,1.主管如何树立自己的威信,A. 主管的职权,决定权；奖励权；惩罚权；,B.主管的影响力,职权；专长；个人魅力；背景感情；,C. 如何树立自己的威信，用好职权，提高影响力,a.办事公道、奖罚分明,b.言传身教、以身作则,c.信任下属、尊重上属,d.建立感情、培养下属,74,提高班组长的个人影响力,服人者，德服为上，才服为中，力服为下,75,2.主管对所属员工的正确态度,1.没有不好的士兵，只有无能的将军,2.奖罚分明,3.定位角色，不做哥们，只做上司,4.学会与下属保持适当距离,5.注重于员工进行沟通,6.时常向员工 灌输公司理念,7.注重培养团队和执行力文化,8.在工作中善用表扬、赏识和批评,76,优秀的主管应达何种标准,优秀的主管工作模式,主管=驱使部署工作,+协助达成目标,+举行有活力的行动,三要素：a.指导工作 b.照顾个人 c.活化组织,优秀主管应达到的标准,上通下达；精通技术；诚挚感人；,以身作则；奖罚分明,77,3.主管的考核内容和考核方法,A.主管的考核内容,德； 能； 勤； 绩；,B.主管考核的基本要求,客观公正；,方法科学；,内容全面；,短期与长期考核相结合,定性与定量考核相结合,78,4.一线人员的教导、培训及监督方式,A.一线人员的职前教导、培训,B.在职一线员工的教导、培训,C.一线员工的日常教导和监督方式,a.师傅带徒弟,b.主管重视,c.严格考核、择优奖励,79,5.如何激励一线人员,A. 一线人员激励的原则,a.目标结合原则企业目标与个人目标相结合,b.物质奖励与精神奖励相结合原则,c.按需激励原则,d.民主公正原则,e.奖励与惩罚相结合原则,B.激励的基本理论,1.马斯洛的需求层次理论,2.赫兹别格的双因素理论,3.期望理论和公平理论,80,赞美和表扬员工的技巧,班组长在工作中一定要学会赞美和表扬，这是最常见和最基本的激励方式，运用赞美和表扬一定要讲究技巧。,1.赞美和表扬是一种不需要成本的激励方法。,2.赞美和表扬员工遵循的原则,a.公开表扬,b.真诚表扬,c.恰如其分,81,6.如何处置与你唱对台戏的员工,与你唱对台戏的员工,1.,车间中的老油条,2.,过去的竞争对手,3.,过去的老同事或老师傅,4.,夜郎自大或特殊背景的员工,处置的方法如下,:,1.,认真分析员工唱对台戏的原因，如若是自己不足，勇于改正。,2.,如果员工不习惯于自己的领导方式，想犯法调离员工。,3.,批评教育，努力在本组织内营造服从文化,4.,对屡教不改者，让他离开，以避免影响整个组织的执行力气氛,82,如何批评性格暴躁的员工,性格暴躁的员工否定性心理强，情绪不宜控制最适合于采取“渐进式”和“商讨式”的方式进行。,批评技巧：,1.,不要在愤怒时批评下属,2.,不要当着第三者的面批评下属,3.,不要在背后批评,4.,不要比较和重复批评,5.,不要使用污染人格的方式批评,6.,先肯定后批评，防止一棒子打死,83,如何处置总找借口搪塞的员工,借口多的员工的特点：,1.,责任性差、怕吃苦,2.,缺乏敬业精神和服从意识,处置方法：,1.,培养爱岗敬业的职业品质,2.,为其设置工作目标，对其工作结果实施考核,3.,与表现优秀员工共同完成工作任务,4.,对其采取胡萝卜加大棒的政策,5.,对其工作结果考了采取计件制,84,8.指导和引导一线员工的方式,A.好的时候要加以称赞,a.当一线员工表现出他的工作价值时；,b.当一线员工工作行为有明显提高或改善时；,c.默默无闻、踏踏实实埋头苦干的一线员工；,B.避免过度的监督,C.要尊重一线员工的意见,D.管理者要以身作则,E.培养一线员工的挑战性,F.建立工作感情,G.增加一线员工工作的丰富程度,85,如何引导和指导性格孤僻的员工,1.,使他们感受到友谊的温暖，与你初步建立友谊。,2.,主动的引导和激励他们谈话。,3.,要积极引导他们多读多书。,4.,多引导对方参加集体活动。,86,关心体贴属下的技巧,a.,记住下属的生日，以适当的方式祝贺。,b.,关心下属的身体健康，下属住院要亲自探望。,c.,关心下属的家庭和生活。,d.,注意抓住欢迎和送别的机会。,e.,给下属以信任。,f.,当众及时原则。,87,第六部分： 自我管理与突破,88,