物流采购供应链管理概述

Haga clic para cambiar el estilo de ttulo,Haga clic para modificar el estilo de texto del patrn,Segundo nivel,Tercer nivel,Cuarto nivel,Quinto nivel,*,Haga clic para cambiar el estilo de ttulo,Haga clic para modificar el estilo de texto del patrn,Segundo nivel,Tercer nivel,Cuarto nivel,Quinto nivel,Haga clic para cambiar el estilo de ttulo,Haga clic para modificar el estilo de texto del patrn,Segundo nivel,Tercer nivel,Cuarto nivel,Quinto nivel,Haga clic para cambiar el estilo de ttulo,Haga clic para modificar el estilo de texto del patrn,Segundo nivel,Tercer nivel,Cuarto nivel,Quinto nivel,Haga clic para cambiar el estilo de ttulo,Haga clic para modificar el estilo de texto del patrn,Segundo nivel,Tercer nivel,Cuarto nivel,Quinto nivel,物流,采购,供应链管理,厦 门,2013 07 14,A,物流与供应链管理,1,物流与供应链概述,2,物流与供应链管理战略选择,3,分销业的物流需求判定,4,供应链下,物流管理的核心,-,库存管理,5,信息技术,支持,提纲,B,采购与供应链管理,1,采购专业体系简介,2,认识与理解供应市场的方法与步骤,3,不同采购品项的供应策略,4,供应商评估与激励,5,供应商报价的获取与评审,7,采购与供应链管理流程介绍,1,物流与供应链管理概述,“物流”概念的形成的历史回顾,经济发展的三个阶段,供不应求时代的企业经营重点（生产为主）,供需平衡时代的企业经营重点（营销为王）,供大于求时代的企业经营重点（物流主导）,物流概念产生,从零售管理,到分销管理（日本人的物流管理）,到物流管理（美国人的物流管理）,日本人的物流冰山说（第三利润源泉）的流行原因及其局限,日本人,JIT,生产的风靡原因和滥用,物流的多种定义（中国理论界对物流概念的误读）,美国的物流发展分为,5,个时代,年代,50,年代,60,年代,70,年代,80,年代,90,年代,表现,冬眠的时代,没有任何概念,产供销活动分离,概念化的时代,消费模式（城市化）,库存压力不大,运输业限制,成本压力,技术进步,军事经验,发展的时代,石油危机,物价上涨,产品积压,运输业鼓励自由竞争,物流革新时代,宽松的政策,PD,到,Logistics,的转化,JIT,思想的导入,新技术：运输以及信息技术,外包趋势,整合的时代,供应链管理时代,超越企业的管理,精益生产,原因,供不应求,供需趋于平衡,供过于求,企业竞争,供应链竞争,日本的物流发展,六十年代，随着流通革命的出现，以大型超级市场为首的零售业，要适应当时的大量生产、大量消费的要求，提出取消中间环节，建立自己的流通渠道。,同时，物的流通（,physical distribution),一词应运而生，使物流部门在流通中的地位得以巩固。这是因为无论是批发还是零售商都无法取代物流部门。,八十年代以后，与美国一样开始重视采购物流，这也是,Logistics,的时代。,物流冰山说,物流的概念,解释一：,物流是指为了满足客户的需要，以最低的成本，通过运输、保管、配送等方式，实现原材料、半成品、成品及相关信息由商品的产地到商品的消费地所进行的计划、实施和管理的全过程。,现代物流：,Logistics，,传统物流：,Physical Distribution,解释二：,在我国国家标准,物流术语,的定义中指出：物流是“物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。”,国际物流运筹案例,英国洗衣机案例,HP,打印机案例,Local FG,Mix,Regional FG,Local WIP,Central FG,Central WIP,Central Raw Material and Custom production,Custom production with raw material at suppliers,Cost,Response Time,Hi,Low,Low,Hi,成本与响应时间,Number of Facilities,Response,Time,仓库数量增加,会缩短响应时间,仓库数量与服务水平,Costs,Number of facilities,Inventory,Transportation,Facility costs,仓库数量与成本,Percent Service Level Within Promised Time,Transportation,Total Costs,Cost of Operations,Number of Facilities,Inventory,Facilities,Labor,总成本最低原则,库存管理的基本模型,公式中数学符号的含义：,Q,=,销售商需要存货的数量；,AVD,=,每日的平均需求量；,STD,=,每日需求的标准方差，即需求数量的波动幅度的大小；,LT,=,前置时间，从发出订单直到货物到达的时间，包括信息传递和实体运送两部分；,=,服务水平，即满足需求概率的百分比。参见表,6-1,服务水平与,的取值表,该模型简练在下列假设条件下的：,每日需求是随机的，其符合正态分布；,没有固定的订购成本；,一旦手中没有现货，就将丧失销售机会；,销售者有服务水平的限制，即不缺货率。,服务水平的设定,服务水平,90%,91%,92%,93%,94%,95%,96%,97%,98%,99%,99.9%,1.29,1.34,1.41,1.48,1.56,1.65,1.75,1.88,2.05,2.33,3.08,库存管理中的机会成本和风险成本,经济学意义下的,机会成本,在库存管理中具体表现为,缺货损失,，缺货的直接后后果是丧失销售机会，即没有能够获得应该获得销售带来的利润，间接地会造成服务水平的降低，服务水平的降低会削弱企业在市场上竞争力。,增加存货量尽管能有效改善缺货状况，但是会因存货过大产生其它显见的资金成本、存货持有成本等，尤为重要的是一旦需求模式改变，过多的存货将会产生很大的,风险成本,，即由于过量的存货销售不出去将要降价、过期、腐烂损失。,供应链绩效评价指标,绩效分类,定义,第一层衡量指标,供应链配送,可靠性,供应链配送的绩效特征：正确的产品，到达正确的地点，正确的时间，正确的产品包装和条件下，正确的质量和正确的文件资料，送达正确的客户。,配送性能,完成率,完好定单的履行,供应链的反应,供应链将产品送达到客户的速度。,定单完成提前期,供应链的柔性,供应链面对市场变化获得和维持竞争优势的灵活性。,供应链响应时间,生产的柔性,供应链成本,供应链运营所耗成本,产品销售成本,供应链管理总成本,增值生产力,产品保证成本,/,退货处理成本,供应链管理的资产利用率,一个组织为满足需求利用资本的有效性。包括各项资本的利用,:,固定资本和运营资本。,现金周转时间,供应库存总天数,净资产周转次数,第一层 绩效指标,面向客户,SCOR,第一层,供应链管理,资产,/利用,供应链,可靠性,费用,反应,能力,配送绩效,完成率,定单的完好履行,定单完成提前期,供应链响应时间长度,生产的柔性,供应链管理的总成本,货品卖出的成本,增值生产力,产品保证成本或退货处理成本,现金周转时间,供应库存总天数,净资产周转次数,面向内部,柔性,物流管理的基本分类,：,供应物流,生产物流,销售物流,物流与供应链管理的主要内容,：,网络规划,库存管理,配送管理,伙伴关系管理,信息系统支持,2,物流与供应链管理的战略选择,供应链系统的不稳定,Volumes,Time,Actual,Consumer,Demand,Retailer Warehouse,to Shop,Retailer Orders,Production Plan,Manufacturer Forecast,of Sales,这是最好的状态,Volumes,Time,Consumer,Demand,Production Plan,这可如何管理,.,Volumes,Time,Consumer,Demand,Production Plan,牛鞭效应,VMI,某跨国电子公司 全球供应链管理模型 连接,供应链中计划（运筹）的价值,CPFR,全供应链范围内的计划、运营控制,运筹帷幄，参加各种会议,BY WEEK / BY DAY,计划员（运筹员）,某跨国电子企业,无限制的数量预测,沟通,:,销售,/,操作,全球供应计划,供应限制,初步生产计划,CPFR,协同式供应链库存管理,MRP,Material Requirements,Material Shipment,Factory Scheduling,Raw Materials,TXCVR Build Execution,XXAB,Stock,客户,优先,预订单,订单到达,订单承诺,订单承诺,组装计划,DC Material Procurement,Material Release,Material Shipment,Accessories/,Components,Distribution Operations,订单,到达,供应限制,Build to,Plan,计划推动,Pull to Order,订单拉动,库存计划,/,产能,主生产计划,主生产计划,Material Release,Manufacturing Procurement,需求,计划,Input/ Output,Process/ Activity,Legend:,平均服务水平,TXCVR Shipment,供应承诺,End State Process Architecture (“Make or Break”),Ship Plan,客户计划,销售计划,销售配额,促销计划,门店分配,Financial Goals,Transportation Opportunities/Constraints,装运计划,配运,计划,MRP,Material Requirements,DRAFT,Customers,消费者,Supply,Planning,全球,供应链计划,Manufacturing,生产,Supplier,（供应商、外协）,(Component/ODM/OEM/CEM),Regional,Sales,地区销售,Regional,Fulfillment,地区组装,Weekly Order Commit to customer based on Order Promising,29,Version 12,组装计划,供应链合作伙伴关系的产生,物流的自营与外包,时间 天,发运量,相关需求,一种物品的,需求与其它物品的需求,相关,(,如，对汽车来讲方,向盘的需求,),独立需求,与其它产品,或服务没有关联,(,如资本,性采购,),间断需求,持续需求,3,供应链的起点,分销业的需求判定,怎样从已有的数据对需求进行挖掘,?,ITC,过去,将来,3.,季节性,过去,将来,4.,随机性,过去,将来,b),过去,将来,a),过去,将来,c),需求特性,1.,趋势性,:,过去,将来,2.,周期性,?,M2:U4:4.2-3b,ITC,几种需求预测方法,专家意见法,市场测试法,定量分析法,基于计算机的物料计划系统,M2:U4:4.2-4,ITC,市场测试,人口抽样,试验性销售,M2:U4:4.2-5,专家意见法,:,情景分析法,(,最好、,最坏和可能的,),德尔菲法,注：本处,教材有误,!,ITC,定量分析,:,时间序列分析,:,用历史数据进行预测,适用短期预测,因果关系分析法,:,在独立变量与产品需求之间建立因,果关系。,线性回归分析,!,M2:U4:4.2-6,ITC,基于计算机的物料计划系统,:,物料需求计划,(MPR),制造资源计划,(MPRII),分销资源计划,(DRP),企业资源计划,(ERP),M2:U4:4.2-7,ITC,预测方法,:,定量分析,时间序列分析,直观法,移动平均法,移动加权平均法,指数平滑法,趋势与季节性调整预测法,因果关系分析,简单线性回归法,多元线性回归法,M2:U4:4.2-9,0,-4,-3,-2,-1,0,1,2,3,4,0,40,20,60,时间,(,t,),过去,将来,10,25,30,35,50,预测方法,回顾历史需求数据,需求,需求数据,80,ITC,M2:U4:4.2-10,0,-4,-3,-2,-1,0,1,2,3,4,0,40,20,60,80,时间,(,t,),过去,将来,需求数据,10,25,30,35,50,直观,趋,势线,ITC,预测方法,直观法,需求,M2:U4:4.2-11,计算移动平均法与移动加权平均法的结果,时期,4,3,2,1,0,平均,30,(总权重,=,1.0,),=,37.875,移动平均,:,需求数量之和除以,5,ITC,移动加权平均,:,加权数量之和,M2:U4:4.2-12,需求数量,10,25,30,35,50,数量,x,权重系数,10,x,0.05,25,x,0.10,30,x,0.175,35,x,0.275,50,x,0.40,加权数量,=,0.50,=,2.50,=,5.25,=,9.625,=,20,ITC,0,-4,-3,-2,-1,0,1,2,3,4,0,20,40,60,80,时间,(,t,),过去,将来,需求数据,10,25,30,35,50,直观,趋,势线,移动加权平均法,移动平均法,预测方法,移动平均与移动加权平均法,需求,M2:U4:4.2-13,=,50,+,0.2(10),=,50,+,2,=,52,时期,t,上期预测值,f,t,1,50,2,52,预测误差,(,d,t,f,t,),实际需求,d,t,下期预测值,f,t,+,1,60,+10,52,72,+20,56,=,52,+,0.2(20),=,52,+,4,=,下期预测值,=,上期预测值,+,(,上期预测误差,),=,上期预测,+,(,实际需求,上期预测值）,通常,.,值,0.1,0.4,目的,:,减少错误,如其值过高,:,对近期数据给予更高权重，但或许,会错误反应随机干扰,=,0.2,ITC,56,M2:U4:4.2-15,需求,147,第,1,年,Y1/Q1,Y1/Q2,Y1/Q3,Y1/Q4,需求,127,155,165,130,第,2,年,Y2/Q1,Y2/Q2,Y2/Q3,Y2/Q4,需求,115,134,155,123,第,3,年,Y3/Q1,Y3/Q2,Y3/Q3,Y4/Q4,需求,118,147,160,135,第,4,年,Y4/Q1,Y4/Q2,Y4/Q3,Y4/Q4,需求,131,159,172,146,第,5,年,Y5/Q1,Y5/Q2,Y4/Q3,Y5/Q4,趋势与季节性调整预测法,项目,XYZ,的需求数据,ITC,M2:U4:4.2-17,0,140,120,100,80,60,40,20,200,180,160,第,1,年,第,2,年,第,3,年,第,4,年,第,5,年,需,求,注：,Y,表示年,Q,表示季,下同,年,/,季,中心移动,预测项目,XYZ,的需求,ITC,M2:U4:4.2-18,Year,/,quarter,Demand,Centred,moving,average,Seasonal,variation,Y1/Q1,Y1/Q2,127,155,144,Y1/Q3,165,143,+22,141,Y1/Q4,130,139,-9,136,Y2/Q1,115,135,-20,133,Y2/Q2,134,133,+1,132,Y2/Q3,155,132,+23,132,Y2/Q4,123,134,-11,136,Y3/Q1,118,137,-19,137,Y3/Q2,147,140,139,+8,需求值,Trend,值,趋势,季节性变化,平均数,年,/,季,需求值,中心移动,平均数,Centred,moving,average,Trend,Year,/,quarter,Y3/Q3,Demand,160,Seasonal,variation,+18,143,Y3/Q4,135,145,-10,146,Y4/Q1,131,148,-17,149,Y4/Q2,159,151,+8,152,Y4/Q3,172,154,+18,156,146,147,Y4/Q4,Y5/Q1,Y5/Q2,Y5/Q3,Y5/Q4,预测项目,XYZ,的需求（续）,ITC,M2:U4:4.2-19,趋势值,142,季节性变化,20,0,60,40,80,100,第,1,年,季度,:,1,2,3,4,总计,第1年,第2年,第3年,第4年,总计：,平均：,季节性变化值,:,第,2,年,+22,-9,-,20,+1,+23,-,11,-,19,-,17,-,56,+8,+8,+17,+18,+18,+81,-,10,-,30,-,19,-,18,第,3,年,+6,+6,+20,+21,第,4,年,-,10,-9,第,5,年,-3,0,1.,比较趋势数据,与实际需求,2.,计算每个季度,的变化,3.,获得基本季节,性变化,比较实际需求与趋势，计算基本季节性变化,180,160,140,120,ITC,M2:U4:4.2-20,需,求,预测下一季度的需求,需求值,159,趋势值,151,152,Y4/Q3,172,154,+18,156,Y4/Q4,Y5/Q1,146,147,157,160,Y5/Q2,169,163,+6,ITC,M2:U4:4.2-21,年,/,季,Y4/Q2,中心移动,平均值,季节性变化,+8,多元线性回归,D=a-b,1,P-b,2,t,b,1,b,2,=,两个,回归系数,P=,自变量,1,t=,自变量,2,简单线性回归,D=a-bP,D=,预测的需求量,即,因变,量,a=,常数，也称,截距,b=,斜率，也称,回归系数,P=,自变量,线性回归,ITC,M2:U4:4.2-24,0,-4,-3,-2,-1,0,1,2,3,4,80,60,40,20,时间,(,t,),过去,将来,需求数据,预,测,预测,误差,预测的误差,需,求,ITC,M2:U4:4.2-28,预测需求的过程,阶段,1:,收集与分析数据,ITC,M2:U4:4.2-29,阶段,2:,增加决定性影响因素,阶段,3:,管理活动,订购成本,(,管理性的,),库存补货系统,定量补货系统,定期补货系统,订购数量与交货数量,一次订购多次交付,无定额合同、框架协议或一揽子合同,确定订购数量,经济订购批量,(EOQ),库存持有成本,(,资本性和物理性成本,),12,3,6,9,ITC,M2:U4:4.2-32,产品到货率,：,80%,左右提升至,95%,（超越目标值）,家乐福物流中心对零售店面到货率,：,70%,左右提升至,90%,左右,库存天数,：,25,天左右下降至目标值以下,订单修改率,：,60%-70%,下降至,10%,以下,台湾,雀巢,与,家乐福物流中心,VMI,4,物流与供应链管理的核心,库存管理,56,厂商存,经销商,终端,终端（,POS,）,数据曲线,存货量,预测曲线,M2,补货量,预测曲线,D2,存货量,预测曲线,T1,补货量,预测曲线,T2,假设：,每天送货,假设：,每周送货,存货量,预测曲线,M1,指导经销商订货,厂商订单到达,预出库,可用库存,3.,厂商成品入库到达,预入库,可用库存,4.,厂商在途库存、经销商在途库存,5.,厂商合并订单,动态跟踪存货量,厂商,成品仓库,厂商,在途库存,经销商,仓库,经销商,在途库存,终端,POS,实,时,跟,踪,数,据,供应输入速度,需求输出速度,库存,保持多少库存,?,M11:U1:1.4-1,输入,过程,输出,过程,库存,降低库存,（,罐中的水）的方法：,控制供水管龙头的人可以直接与控制出水管龙头的人进行沟通,.,更为理想的，,能够与预测降雨量和掌握用水需求的人直接沟通,。,库存的水罐模型,优化库存水平,减少库存成本和品种种类,达到或超过国际质量和可追踪性标准,实现服务水平和库存周转率的最大化，同时降低失误率,M11:U1:1.8-1,库存主管的职责,库存持有成本,固定成本,变动成本,仓库折旧,仓库职工工资。,与库存数量无关,资金占用成本：利息或机会成本，比例最大,存储空间成本：与库存存水平成正比,库存服务成本：安全及税金,库存风险成本：贬值风险,库存持有成本的确定,成本类型,成本占有库存价值的百分比,仓库租金、折旧、作业成本,6%,（,3%-10%,）,设备租金、折旧、能源、作业成本,3%,（,1%-3.5%,）,进行额外处理的劳动力成本,3%,（,3%-5%,）,借贷成本、税收、库存安全,11%,（,6%-24%,）,被偷窃、挤压和废旧库存,3%,（,2%-5%,）,库存持有成本合计（,F),26%,订货量？,$,$,$,式中,:,P,=,单位采购成本(即价格加上运输和其他交货成本),F,=,持有成本率 (以,P,的百分比表示),Q/2,=,平均库存(订货批量除以 2),Inventory holding costs,持有成本,(H) = (P),*,(,F,),*,(Q/2),M11:U2:2.6-5,Ordering,costs,$,进行订货的办公成本,与供应商、运输商等,的,通信成本,订购成本,(O) = (C,),*,(D/Q),C,=,单位订购成本,D/Q,=,期内订货次数 (需求量除以每次订货批量),式中,:,M11:U2:2.6-6,0,50,100,150,200,250,300,350,400,订货批量,总成本,=,持有成本,+,订货成本,持有成本,订购成本,200,400,成本,($),PF,CD,EOQ,2,=,C,=,每次订货成本,D,=,年需求量,P,=,单位采购成本,（,单价）,F,=,持有成本率,定量订货法,订货量？,总成本,最小,总成本最小的订货批量,EOQ,不同订货批量计划的成本,* 最小总成本,需求量,(D),= 1,000,单位,单位采购成本,(P),= $5,持有成本率,(,F,),= 20%,单位订货成本,(C),= $20,总成本,订购成本,订货批量,y,(,Q),P,F,Q/2,+,CD/Q,=,50,100,150,200,250,300,350,400,25,50,75,100,125,150,175,200,400,200,134,100,80,66,58,50,425,250,209,200,*,205,216,233,250,持有成本,因此有,.,总成本,= P,F,Q,+,C,D,2 Q,M11:U2:2.6-7,在实际中,:,计算将库存增加至最大预定水平所需要的补充订货数量,.,Q1,Q2,Q3,max.,T,0,T,1,T,2,T,3,t,1,t,2,t,3,t,0,I,时间,检查间隔,检查间隔,检查间隔,库存水平,Order size,= (Demand over the review interval,+,the lead-time),订货批量,（检查间隔交货期的需求量）- (实际库存,) - (,在途库存,) + (,安全库存,),在定期检查系统中如何做,M11:U2:2.7-11,数量,时间,交货期,L,安全库存,S,再订货,ROL,再订货,再订货,再订货,点,固定数量,斜率,=,R,d,=,数量,/,时间,=,需求或是使用速度,定量订货法,R,d,*,L,S,订货点,(ROL)=R,d,*L+S,（交货期或提前期的需求量,/,安全库存）,模型基于以下八点假设：,需求已知、均衡,/,供货周期已知、固定,/,集中到货,/,不允许缺货、满足需求,/,价格运输固定、与数量时间无关,/,无在途,/,一种商品，多种但不相关,/,资金可用无限,需求量、订货提前期确定时，,不要设计安全库存,在定量订货法中，发出订货时仓库里该品种保有,的实际库存量叫做,订货点,。,它是直接控制库存水平的关键。,在需求和订货提前期都不确定的情况下，安全库存的设置是非常必要的。公式如下：,订货点,=,订货提前期的平均需求量,+,安全库存,=,（单位时间的平均需求量,最大订货提前期）,+,安全库存,订货点,(ROL)=R,d,*L+S,风险共担（,Risk Pooling,）,风险共担：,假如我们把不同地点的需求汇总起来，需求变异性将会降低,因为当我们把不同地点的需求汇总时，来自某一位顾客的高需求将更可能被另一位顾客的低需求弥补掉,风险共担的三个重要观点：,集中存货减少了配销系统中的安全存货和平均存货,变异系数愈高，从集中式配销系统中所获得的利益愈大,来自风险共担的利益，,决定于,一市场区域和另一市场区域需求行为的相关性,运作软件,软件种类：,库存管理系统,(IMS),制造执行系统,(MES),运输执行系统,(TES,),运输,管理系统,(TMS),仓储管理系统,(WMS),场站管理系统,(YMS,),5,信息技术支持,供应链信息交换技术及安全问题,数据交换技术,:,条形码和扫描系统,(AIS),卫星技术,无限射频技术（,RF,）,地理信息系统（,GIS,）,电子数据交换,(EDI),互联网,A,物流与供应链管理,1,物流与供应链概述,2,物流与供应链管理战略选择,3,分销业的物流需求判定,4,供应链下,物流管理的核心,-,库存管理,5,供应链下,物流管理中的两个基本话题,运输以及仓储（简介）,6,信息技术,支持,提纲,B,采购与供应链管理,1,采购专业体系简介,2,认识与理解供应市场的方法与步骤,3,不同采购品项的供应策略,4,供应商评估与激励,5,供应商报价的获取与评审,7,采购与供应链管理流程介绍,采购成本的降低,直接创造了利润！,1,采购与,供应,链管理专业体系介绍,采购发展的历史,时间,采购管理的进展,1832,Charles Babbage,首先提出了物料管理/,Material Management,概念,1915,“采购代理”（后改为“采购”）杂志出现，美国成立“,国家采购代理协会,”,1929,美国“国家采购代理协会”设立了一系列买卖,标准程序,1939,Goodyear,公司在分销配送方面做了改进，更好地控制成品采购,1951,Stuart Heinritz,将采购定义为“购买的业务”，视作关键的业务职能,1960,采购被视为利润中心，批量采购，,MRP,问世，采购人员使用：,谈判技巧，学习曲线，成本分析，库存控制，卖方培训，买方评估等各种采购技巧,1970,石油禁运，物料短缺,等使采购成本剧增，采购也由此引起高层重视，成为组织关注的焦点，采购作为一项专业职能被提升到组织高层,1980,美国许多企业采用日本的准时制（,Just-In-Time,）,采购方式，采购订单趋向小批量多批次多品种（少食多餐，看菜吃饭）,1990,网上采购/互联网与电子商务，,采购的网络化，电子化,2000,全球采购与采购的规模化，,外包采购,与采购的专业分工,购买产品服务的采购支出在,全部营业收入中所占的比重,50%,+,35,50%,25,35%,低于,25%,组织的子,制造业企业,第一产业,-,如，石油,工业或采掘业,公共医疗服务部门,顾问公司,采购与供应职能的地位,向首席执官或等同级别的人报告,向首席执官的代表或等同,级别的人报告,向高级经报告,低级角色,可能是其他部门的一部分,如果采购供应职能被赋予的职责、地位以及人员配置与它在组织中,的重要性不一致，那么它对于提高成本的有效性和组织的竞争优势应该,做出的潜在贡献可,能,失去。,采购供应职能的位置,基于组织外部支出决定的采购供应职能的适当的地位,英国,皇家采购与供应学会,(,C,hartered,Institute of,P,urchasing and,S,upply,),ITC,联合国贸发组织,/,世界贸易组织,UNCTAD / WTO,(,I,nternational,T,rade,C,entre,),美国供应链管理专业协会,(,C,ouncil,of,S,upply,C,hain,M,anagement,P,rofessionals,),成熟的采购与供应链学习体系,供应链领域的职业前景,分析师,运用分析和定量方法理解、预测和改进供应链过程,日用品经理,需要掌握关于特定市场（企业要在该市场采购相当数量的原料和服务）,客户服务经理,计划和指导顾客服务团队满足顾客需要，对公司运营提供支持，并与市场营销、销售、后勤和运输部门紧密合作,国际物流经理,与生产、市场营销和采购部门紧密合作以形成具有时间和成本优势的进、出口供应链,物流服务销售员,向其他公司销售运输、仓储和专门服务,产品经理,指导大规模生产，管理大量专业人员,采购经理,识别全球的原材料资源，甄选供应商，安排合同，管理现有关系,供应商发展经理,测量供应商绩效、识别需要改进的供应商，努力推动供应商进程的改进,供应链经理,评估现有程序，分析促进生产、采购、仓储、分销和财务预测现代化的机会，以满足产品顺利分销的需要,系统支持经理,为管理后勤信息、供应商绩效数据、原料需求和进度安排提供分析支持,运输经理,管理自由运输商、第三方运输商和合同运输商，以保证及时运入和运出和成本的优化,采购竞争力塑造,采购与供应链管理流程,支出,80%,的项目,= 20%,的价值,20%,的项目,= 80%,的价值,ITC,M,供应定位模型：,类采购项目,H,N,L,瓶颈,日常,关键,杠杆,M4:U2:2.2-4,影响,/,供应机会,/,风险等级,（,1,）采购品项的专业分类,知己过程,（,1,）采购品项的专业分类,知己过程,你们的业务战略一致吗？,供应商与企业进行业务往来很方便吗？,企业的付款记录以及财务稳定性的,总体情况如何？,供应商是否能从与企业的交往中获益？,企业是否在供应商面前展现出未来,业务发展和扩张的潜力？,供应商对一个买方的感知,一个供应商针对同一产品为不同买,方提供不同的价格：,$,25,对买方,A,$,15,对买方,B,$,10,对买方,C,$,8,对买方,D,供应商每单位的,固定成本为,$7,变动成本为,$2,你认为该供应商,对各个买方的感知如何？,让供应商的初始报价“靠谱”，如何激发积极性是有价值的！,25,15,8,10,I/SO/R,等级,ITC,你的压倒一切的目标,.,.,是增加杠杆项目,M4:U2:2.2-10,增加支出,支出,瓶颈,降,低,风,险,日常,关键,降,低,风,险,杠杆,现货采购,定期采购,无定额合同,定额合同,合伙关系,合资企业,内部供应,供应方,-,采购方关系,/,合同连续图谱,ITC,M4:U3:3.1-1,内供与外包,供应商转换成本,THANKS !,武文红,86,