危机管理媒体应对策略讲座

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式自第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式自第二级,第三级,第四级,第五级,*,危机管理媒体应对策略,主讲人：叶峰,叶峰简历：,长江商学院公司治理与危机管理教席教授，,北京交大中国战略投资研究中心主任、博士生导师,Kellogg,商学院管理学博士、北大与人大经济学与工商管理,MBA,双硕士、北京大学哲学与传播学双学士。,兼清华大学研究生院、北大光华、经济学院、人大、上海交大等,30,余家院校,DBA/EMBA,与,EDP,教授。,主讲战略管理、商业模式、公司治理与危机管理类系列课程。,思考题,一个公司最大的成本是什么？,公共关系的道与术,人性,VS,公关,公共关系与新媒体,以,2,亿人的微博用户为例，,140,个字的信息量，只要一秒的传播时间，如果每一百个人有,100,个粉丝，,10%,的粉丝跟着转发，只要转发四次，几秒钟，就可以实现一亿人次的信息覆盖。,何谓危机,?,在现代汉语中，“危机”的两种意思：,一、是指潜伏的祸根，如危机四伏；,二、是指严重困难或生死成败的紧要关头，如经济危机。,潜在风险,关键时刻,“,危 机”,：中国式解读,中国造字的玄妙：,危危险、危难、危局,机机会、机遇、商机,解决困局找到机会,海恩法则,每一起重大的飞行安全事故背后有,29,个事故征兆、每个征兆背后有,300,个事故苗头，每个苗头背后有,1000,个事故隐患。,-,事故背后有征兆,征兆背后有苗头,墨菲定律,If anything can go wrong, it will.,会出错的终将会出错。,If there are two or more ways to do something, and one of those ways can result in a catastrophe, then someone will do it .,如果有两种选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会做出这种选择。,只要人犯错，危机就难以避免！,蝴蝶效应,Butterfly Effect,一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后引起美国德克萨斯州爆发一场龙卷风。,预防潜在危机发生，必须从源头进行控制,，管理好企业的每一个细节，时刻关注企业内部的任何信息和数据，进行分析，做好预测。,危机是不可避免、不会消亡,日常危机处理机制,危机处理预警系统,危机处理方法,公关危机三重点,建立日常危机处理机制,I.,平时注意提高企业的自身免疫力,在危机到来之前能预防并避免是成本最低、风险最小的办法，也是最明智的办法。就像对待疾病一样，危机防范的首要问题就是提高企业的 免疫力。主要方法：,建立日常危机处理机制,II.,经常性的自我问责工作,企业的高层要有自觉分析反思企业弱点的习惯。企业公关部门的领导要经常分析传播中的弱点或可能出现的问题。同时要经常与企业内外公众沟通。定期或在关键时期与企业内外公众（员工、供应商、分销商、媒体、行业监管部门等）沟通、探讨，虚心听取他们的意见和建议及对企业可能出现的危机提出的忠告。基本的内容如：,建立日常危机处理机制,III.,日常培训和模拟危机管理,公共关系部门要组织危机管理的培训，还可以模拟危机管理。模拟危机管理的意义就在于平时做好充分准备不仅有备无患，而且在灾难降临时往往更清醒、更容易做出明智的选择。,企业危机管理的主要困境,横轴图示：,1,缺少危机管理预案，仓促应对；,2,高层危机管理能力不足；,3,缺少专业的管理团队，经验不足；,4,内部各部门难以协调运作，危急关头各自为政；,5,危机之中，与媒体沟通不畅；,6,公众的媒介素养不高，往往受到不确切信息的误导，对企业形成舆论压力；,7,危机之中，信息不明、时间紧迫；,8,危机之中，政府态度暧昧；,9,危机之中，物资和人力资源有限；,10,其他,危机预警体系的建立为危机管理提供有效的组织保障，企业的组织设计应注意：,确保组织内信息渠道畅通无阻,：上,下、下,上、左,右、,确保组织内各部门和人员责权利明晰,：避免真空、重叠,(,争抢同一件事情,),、推诿,确保组织内有健全效能的内控机制,：权力的相互制约，尤其针对关键职能和核心资源,确保组织内有危机反应机构及足够授权,：平战、专兼、常非结合。平时：宣教、准备、监测、预警、反应、动员；战时：全面启动,风险评估是在风险确认的基础上，依靠多重指标对风险类型进行区分、对风险危害度及优先管理级别进行排序，并制定针对性解决策略的过程,风险类型划分：,1,、效益风险,2,、结构风险,3,、形象风险,危机的预警,风险评估,风险等级排序：,危机的预警,风险评估,D,区,低危害低概率,定期评估、防微杜渐,B,区,高危害低概率,次优先、做好准备,C,区,低危害高概率,日常监控、警惕演化,A,区,高危害高概率,优先、及时行动,危机的预警,风险对策研究,应对策略,策略说明,承受风险,与企业对风险的可承受力密切相关,转移风险,转移风险责任，譬如参加保险或将风险转移到其他环节,消除风险,配置资源，整合力量，全面化解风险,缓解风险,加强内部控制，协调利益相关者关系,分担风险,减轻潜在负担，譬如通过合作共赢的形式与关联企业共担风险,规避风险,减少与消除运营管理中可能产生风险的活动,危机的预警,风险向危机的转化,X,时间,Y,风,险,与,危,机,的,影,响,程,度,O,O,A,A,B,B,C,D,风险阶段,危机阶段,突发事件,触发燃点,E,E,M,P,Q,危机管理进程,风险阶段,危机的预警,危机预警体系,初,始,判,断,定量,分析,分,析,风,险,信,息,监,测,危,机,动,态,处,理,相,关,信,息,建,立,评,估,体,系,形,成,评,估,结,论,发,出,危,机,预,报,实,施,危,机,预,控,定性分析,危机监测子系,危机评估,子系统,危机预告子系统,危机的预警,危机管理小组的构成,合理的危机管理团队应召集以下人员：,1,、组织领导者,2,、公关专业人员,3,、危机涉及领域的专业管理人员、服务人员,4,、行政后勤支持人员,5,、律师或法律顾问,6,、“公众热线”接待人员,7,、财务主管,8,、新闻发言人,9,、第三方,10,、心理咨询专家,危机管理小组的职权应为处理危机事件的最高权力机构和协调机构，它有权调动公司的所有资源，有权独立代表公司作出任何妥协或承诺或声明。一般情况下，危机处理小组应由,企业最高负责人,担任小组负责人。,小组的其他成员，危机处理小组在必要时可分为四个小组，即决策组织小组、信息管理小组、后勤保障小组、参考咨询小组。,领导人危机中应具备的素质,横轴图示：,1,沉着冷静，勇于担责；,2,善于沟通，富有团队精神；,3,胸襟开阔，具有大局意识；,4,人脉广博，能上下周旋；,5,诚实守信，处处开诚布公；,6,善于创新，能创造性地解决问题；,7,知识全面，透彻了解相关领域的知识；,8,外貌形象好；,9,为人具有亲和力；,10,一丝不苟，每一细节都照顾到。,受众接受信息的途径,AID,M,A,认知模式,attention,interest,desire,Memory,action,AI,S,A,S,认知模式,attention,interest,search,action,share,互联网的信息传播效应,1,、病毒效应,2,、放大效应,3,、雪球效应,4,、审丑效应,5,、野草效应,曝光频率密集化、案件性质恶劣化；,涉官案件基层化、网民反应升级化,。,燃点越来越低、爆点越来越高；,速度越来越快、烈度越来越强,。,新闻源头不可控、传播速度不可控；,内容分散不可控、舆论放大不可控。,新闻网络生态,网络公关的几个建议,1,、,全员公关；,2,、,制度层面；,3,、速度第一；,4,、抓大放小；,5,、专题报道；,6,、持续监测；,7,、权威发布；,网络舆情管理的具体做法,1,、加强日常监测,2,、锁定监测的主要渠道,3,、与舆情内容进行分类,4,、网络舆情的监测周期,5,、舆情阅评工作,6,、敏感问题重点查办,7,、组建网络发言人队伍,8,、寻求意见领袖,9,、加大与网民的沟通,承担责任原则,严查事实真相,采取果断措施,控制事态发展,追究主管部门责任,权威证实原则,让第三方权威机构说话,专家、学者、行业协会,第一时间原则,当机立断,快速反应,果决行动,第一时间召开发布会,系统运行原则,以冷对热、以静制动,统一观点，稳住阵脚,组建班子,专项负责,果断决策，迅速实施,合纵连横，借助外力,循序渐进，标本兼治,真诚沟通原则,不隐瞒事实真相,保障公众的知情权,网络危机应对,5S,原则,SINCERITY,SPEED,SHOULDER,网络应对,5s,原则,危机处理的五种错误心理,（,1,）封锁消息,一旦危机发生，首先想到的就是如何封堵消息，不让公众知道，甚至不让上级部门知道。有的甚至不惜利用行政手段或司法手段进行干预。最近几年出现的一些危机事件，几乎都出现过这一问题，不是下级政府向上级政府隐瞒实情，就是一地政府对另一地政府隐瞒实情，从而延误了政府做出及时反应的最佳时机。如辽宁海城学生中毒事件、哈尔滨水污染事件。,（,2,）一味辟谣和否认,有时即使危机已经出现，媒体开始报道或炒作，有些地方和部门出于各种原因，还不顾事实一味进行辟谣，如“非典”初期有些地方的所作所为大家都还记忆犹新。这对政府形象造成很不好的影响。,（,3,）鸵鸟政策,一是不好说而不想说。二是不屑一说。信奉“沉默是金”的信条。突发事件发生后，虽然引起媒体和公众极大关注和强烈反响，甚至出现铺天盖地的批评和指责，但有关部门却任凭媒体轰炸，我自岿然不动，一概不予理睬。如山东邹城女播音员死亡事件。,（,5,）忽视网络舆论和网络民意,有人统计，中国,80,的危机从网络媒体爆发，而且,100,的企业危机有网络媒体参与，许多既不是主流报纸义正词严的深入新闻报道，也不是中央电视台严肃调查取证的焦点访谈，而是网民所发的小帖子、邮件或博客文章使得某些事件迅速成为民众关注的焦点，并引来传统媒体的大规模介入。,（,4,）反应迟缓，敷衍塞责,对媒体的炒作，公众的批评，有关部门迟迟不作反应。最后，在媒体和公众的千呼万唤的压力下，虽然有所回应，但犹抱琵琶半遮面，三言两语，闪烁其词。据,南方周末,报道，山西一些地方的政府对“黑砖窑”事件表现出惊人的迟钝。“舆论风暴已经开始，外界已酝酿惊涛骇浪，而风暴的核心区，一片平静，洪洞的官员们几乎无人知道。”,千万不能隐瞒，瞒得了官员，瞒不了记者；瞒得了记者，瞒不了线人；瞒得了线人，瞒不了网民。,你自己不说别人说，政府不说百姓说，媒体不说网民说，国内不说境外说；,别人说不如自己说，被动说不如主动说，一定时候说不如第一时间说，尽快说不如抢先说；,外行说不如内行说，大家说不如专人说，分别说不如统一说，用技巧说不如事实说。,一位省委宣传部长的总结,危机处理的两个核心问题,于事实层面寻找真相,于价值层面重建信任,真相的真相：对真相负责；真相是一个共识达成的过程。,信任的本质：道德、经验、交换，三种信任观,危机沟通原则,FFF(First Person, First Time, First Place),要求公司的负责人在第一时间到达第一现场,OOO,（,only one out),确立唯一声音出口，作为权威的信息来源。,TTT(tell the truth),不发布不准确的消息，应在了解更多事实后再发出新闻稿。,分析判断,制定目标,策略制定,组织策划,管理实施,危机处理五个步骤,危机处理,分析判断,明确问题,（危机是什么、起因及发起人等）,明确危机目前所处的阶段,分析危机涉及到的目标群体,（哪些群体会关注，关注的内容和关注的方式）,判断可能的发展方向及对组织的危害,是对产品质量的置疑而不是“是否违反国家规定”,1,、危机是什么,?,是深层次的不是表象的。,2,、产生危机的根源是什么？,栽赃：组织不存在客观错误，被诬蔑或刻意歪曲,误解：媒体或公众对组织的行为产生的不准确的理,解，但并非主观故意的曲解,企业过失：由于组织的行为直接导致的危机事件（商务信息泄密、产品、商业信誉、其他事件）,是对警察保护能力的不信任而不是“警察举手”,误解,栽赃,1,、明确问题,危机处理,分析判断,危机事件一般需要经历的四个阶段,潜伏期：危机出现，但没有引起媒体,公众的足够关注,暴发期：大量的媒体开始关注并报道,持续期：被持续跟踪并报道,终止期：趋于平淡，媒体,公众开始从事件中走出,危机处理,分析判断,潜伏期,暴发期,持续期,终止期,2,、明确危机所处的阶段,3,、分析危机涉及到的目标群体,法律、规章,道德,利益,发展等,公司内部的目标群体,员工、分子公司公司或其他内部组织,管理层,公司外部的目标群体,政府机构、经销商、消费者、承受压力的群体、消费者协会、地方主管部门、社会团体等,亲我立场,敌视立场,没有关系,有关系,原有的及潜在的,盟友,原有的及潜在的,敌人,拉拢,亲近,强化,转化,关系策略,敌我关系,关注内容,人群,危机处理,分析判断,事情的起因、谁造成的,发展阶段,标志,关注事件的人群,及关注的内容,对企业影响,潜伏期,事件出现,媒体未关注或足够关注,事件直接相关人员,少量媒体,政府机关,行业协会,竞争对手,小范围影响,(,事件相关人群,),爆发期,大量媒体关注,媒体,相关社会群体,消费者,公众等政府机关,行业协会,竞争对手,企业声誉造成破坏,政府机关开始关注,竞争对手落井下石,延续期,媒体从更多的负面角度进行报道,媒体,相关社会群体,消费者,公众等,政府机关,行业协会,竞争对手,政府机关可能出面干预等,除声誉以外可能面临政策性处罚,停止期,声音减弱乃至消失,公众对企业的信任程度的下降可能成为一种结果,4,、判断可能的发展方向及对企业的危害,危机处理,分析判断,原则,:,目标是通过对危机进行细致的分析后得出的，,目标一定要与危机的性质直接相关,.,目标种类：,定性,定量,危机处理,制定目标,控制传播范围,缩短关注时间,缩小事态规模,改变事态性质,转移公众关注,求得受众理解,防止业务受损,策略需要结合目标来设计，设计中需要注意：,1,、对目标受众进行分类,2,、根据危机所处以及可能所处的不同阶段来进行策略制定,潜伏期,暴发期,持续期,终止期,大事化小,引导舆论,有效疏导,控制局面,尽快转移受众视线,同时避免新的危机出现,形象重塑或强化,危机处理,设计策略,填写策略方格,事情的起因、谁造成的,发展阶段,标志,对企业影响,策略,潜伏期,事件出现,媒体未关注或足够关注,小范围影响,(事件相关人群),“大事化小”,爆发期,大量媒体关注,企业声誉造成破坏,政府机关开始关注,竞争对手落井下石,引导舆论、有效疏导,延续期,媒体从更多的负面角度进行报道,政府机关可能出面干预等,除声誉以外可能面临政策性处罚,控制局面，尽快转移受众视线，同时避免新的危机出现,停止期,声音减弱乃至消失,公众对企业的信任程度的下降可能成为一种结果,品牌重塑,危机处理一般步骤,策略制定,成立危机处理小组,组织资源,形成行动方案,策 略,做什么,怎么做,什么时候做,谁做,危机处理,组织策划,成立危机处理小组,危机公关,管理小组,管,理,层,市场部门,客服部门,技术部门,销售部门,危机处理,组织策划,组织资源,危机处理,组织策划,危机公关,管理小组,管,理,层,市场部门,客服部门,技术部门,销售部门,公众,媒体舆论,政府部门,公关专家,律师,行动方案,包括：目的、行动描述、时间、地点、参与人员、负责人,事情的起因、谁造成的、谁会关注,发展阶段,策略,行动方案,备注,潜伏期,“,大事化小”,“,封口“事件相关者、媒体等,爆发期,引导舆论、有效疏导,公布“实情”；承认错误；正在采取措施；改变认知，加强媒体沟通,延续期,控制局面，尽快转移受众视线，同时避免新的危机出现,控制主流声音，减弱负面成分，增加“噪音”，强化媒体关系,（做到敌我不敌，亲我更亲）,停止期,品牌重塑,“,强化企业正面形象”,危机处理,组织策划,在管理实施中我们需要,坚持五个原则、建立二种机制、关注四类问题,FFF(First Person, First Time, First Place),要求公司的负责人在第一时间到达第一现场,OOO,（,only one out),确立唯一声音出口，作为权威的信息来源。,TTT(tell the truth),-,不发布不准确的消息，应在了解更多事实后再发出新闻稿。,PPP,（,people,people,people,）,-,救人胜于救物,SAS,（,see and seen,）,-,让人们看到公司的决策者在事后亲自采取了行动，如果他擅长沟通的话，最好作为一名主要的对话人。,五个原则,危机处理,管理实施,1,、监测跟踪机制（快速跟踪事态发展方向）,保持及时的信息对称是处理好危机的前提。,2,、快速处理机制,在处理危机过程中，时间是考量的重要维度。,二种机制,危机处理,管理实施,在管理实施中我们需要,坚持五个原则、建立二种机制、关注四类问题,四个注意,直面现实：不要开高价保票，要考虑后果,把所有坏消息都一次抖落干净：,不要挤牙膏似地一天说一些；防止让传言占上风,避免出现僵局：合作的态度,提供最新信息：,记住已经说过的观点，,务必让您说的话与事实以及第一线反应相一致,要想到不可能发生的事可能偏偏发生，所以必须有弹性,媒体的报道总是与危机事件的实际性质不成比例的,危机处理,管理实施,在管理实施中我们需要,坚持五个原则、建立二种机制、关注四类问题,1,、面对媒体要注意,四个注意,2,、新闻稿撰写要注意,信息连贯性,如果危机持续下去，可以每天发一份新闻稿,公司每次发表信息时都应发布新闻稿,文字东西总是在人们记忆上留下最深印象,新闻稿内容,首先是核心信息,最新事态,澄清形势,联系手段,危机处理,管理实施,在管理实施中我们需要,坚持五个原则、建立二种机制、关注四类问题,四个注意,确保内容连贯性,可在同一时间向所有人传递相同的信息,被授权回答来自不同方面的问题,在发生严重事件时提供最新情况,如何确保新闻发布会取得成功,准备好所要传递的信息及对提问的答复,选择合适的发言人,发言人的讲话应简要,恰当地处理提问,准备一份书面提纲,各相关部门一致,危机处理,管理实施,在管理实施中我们需要,坚持五个原则、建立二种机制、关注四类问题,3、新闻发布会要注意,四个注意,如何提供有效的回答,表达公司所要传递的信息,满足记者的要求,建立个人关系,如何确保采访取得成功,采访之前：,决定是否接受记者采访,准备好所要传递的信息,采访期间：,首先表达您所要传递的信息，,表达时应言简意赅，有的放矢,根据现场气氛调整语调,采访之后：,“,不予发表”的承诺是虚假的；,应跟踪对采访的报道,在管理实施中我们需要坚持四个原则、,建立二种机制、关注四类问题,危机处理,管理实施,4、接受采访要注意,危机预警,五个步骤之外,亡羊补牢，为时未晚,跟踪,定义警报信号,建立危机预警制度,预判,做一次危机审计，评估各类风险及后果,组建永久性危机处理工作组，制订危机处理程序,变坏事为好事,恢复媒体的信任,与有关的目标群体恢复正常关系,建立并巩固关系网络,确定是否出现新的目标群体,危机处理整个过程,分析判断,制定目标,定性,定量,策略制定,潜伏期,爆发期,延续期,停止期,组织策划,管理实施,建立危机预警机制,成立危机处理小组,组织资源,确定行动方案,四个原则,二种机制,四类注意,危机是什么？是什么导致了危机？危机处于什么阶段？,哪些人群会关心危机？关心那方面的问题，同我们的关系是什么？,危机可能会向哪个方向发展，对企业的危害是什么？,