项目组织管理与项目经理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第二章,项目组织管理与项目经理,为什么需要组织？,组织,组织管理,“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的,。”, 美Harold Koontz,项目经,理的理论,项目团队管理,项目实施组织及其环境管理,项目全团队管理,第一节 项目相关利益主体,一、项目组织 管理的四个层次,二、项目组织管理的境界与要求,最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。,首先应该保障的是项目利益的最大化。,其次应该设法使项目利益分配合理化。,基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。,第一节 项目组织管理层次,第二节 项目相关利益主体,三、项目主要的相关利益主体,一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：,1项目的业主 2.项目的发起人,3项目的客户 3项目经理,4项目实施组织 5项目团队,6其他相关利益主体,例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。,四、项目相关利益主体之间的利益关系,1项目业主与项目实施组织之间的利益关系,双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。,2其他人相关利益主体之间的利益关系,其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。,第二节 项目相关利益主体,五、项目全团队管理的模型,业主,用户,承包商,供应商,项目,促进人,政府,社区等,项目全团队管理,第二节 项目相关利益主体,第二节 项目的组织环境,一、组织及其文化的影响,任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织的使命、目标、环境和文化等。,组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结构对组织中的项目管理有影响,任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理,。,二、职能型组织环境,雇 员,雇 员,雇 员,直线部门,直线部门,总经理,职能部门经理,直线部门经理,职能部门经理,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇员 P,雇 员,雇员 P,雇员 P,雇员 P,项目协调层次,第二节 项目的组织环境,典型的项目组织结构形式职能型,职能型,提高了专业指挥的质量。,在人员的使用上具有较大的灵活性。,同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。,职能型组织结构的主要优点,精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于项目目标之上。,职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑。,项目经理只是起协调作用，没有足够的权力控制项目的进展。,职能型组织结构的主要,缺点,三、项目型组织环境,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,总经理,项目经理,职能部门,项目经理,项目经理,项目协调层次,第二节 项目的组织环境,项目型,项目经理,对项目全权负责，,享有最大限度的自主权，,可以充分调用项目内的资源,。,项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。,权力的集中使决策的速度得以加快，能够对客户的需求和高层的意图做出更快的响应。,结构简单，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制比较有效。,项目型组织结构的主要优点,由于每个项目要汇集大量专业人才，不适于人才匮乏或规模较小的企业。,由于项目各阶段的工作重心不同，会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。,这种结构不利于项目与外界沟通，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。,项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。,项目型组织结构的主要,缺点,四、矩阵型组织组织环境,总经理,直线部门,直线指挥部门,直线部门,职能部门经理,雇员P,雇员P,雇员P,职能部门经理,雇员P,雇员P,雇员P,职能部门经理,雇员P,雇员P,雇员P,项目经理P,项目经理P,项目经理P,项目协调层次,第二节 项目的组织环境,矩阵型,项目经理负责项目的行政事务，职能部门经理负责项目的技术问题，发挥各自的优势。,资源的重复减至最少，减少人员冗余。,项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解散。,矩阵型组织结构的主要优点,每个项目成员都有两个领导。责任不清。,多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗。,矩阵型结构的主要,缺点,矩阵型结构分类,五、组合型组织组织环境,职能部门,经理,雇员P,雇员P,雇员P,直线指挥,部门,直线部门,直线部门,职能部门,经理,雇员P,雇员P,雇员P,总经理,职能部门内部项目,职能部门,经理,雇员P,雇员P,雇员P,项目办公室,（项目主管）,项目经理P,项目经理P,项目经理P,第二节 项目的组织环境,六、三种组织结构形式的比较,第二节 项目的组织环境,组织结构,优 点,缺 点,职能式,没有重复活动,职能优异,狭隘、不全面,反应缓慢,不注重客户,项目式,能控制资源,向客户负责,成本较高,项目间缺乏知识信息交流,矩阵式,有效利用资源,职能所有专业知识可供所有项目使用,促进学习、交流知识,沟通良好,注重客户,双层汇报关系,需要平衡权力,七、组织环境造成的项目管理特征,组织结构,特征,直线职,能型,弱矩,阵型,均衡矩,阵型,强矩,阵型,项目型,组织,项目经理的权利,很低,较低,中等,中等偏高,很高,项目实施组织人员的全职投入情况,几乎没有,0-25%,15-60%,50-95%,85-100%,项目经理的角色,非全职,非全职,全职,全职,全职,项目经理的称谓,项目协调人/领导,项目协调人/领导,项目经理/官员,项目经理/官员,项目经理/官员,项目管理人员情况,非全职,非全职,非全职,全职,全职,第二节 项目的组织环境,第二节 项目的组织环境,八、影响组织选择的关键因素,组织结构,影响因素,职能式,矩阵式,项目式,不确定性,所用技术,复杂程度,持续时间,规模,重要性,客户类型,对内部依赖性,对外部依赖性,时间限制性,低,标准,低,短,小,低,各种各样,弱,强,弱,高,复杂,中等,中等,中等,中等,中等,中等,中等,中等,高,新,高,长,大,高,单一,强,强,强,第三节 项目团队及其建设,一、项目团队的定义与特性,1项目团队的定义,项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。,2项目团队的特性,（1）目的性,（2）临时性,（3）渐进性和开放性,（4）注重团队精神与合作,（5）接受双重领导,项目团队的特征,共同认可的明确的目标,合理的分工与协作,积极的参与,互相信任,良好的信息沟通,高度的凝聚力与民主气氛,学习是一种经常化的活动,开始建立“团队”的时机,从项目开始的,第一天,从项目,计划的制定,就鼓励“团队”活动,新“团队”的建立,利用WBS等工具决定需要做什么,通过前段的结果决定需要什么样的团队成员,招聘团队成员,通过团队成员的参与制定项目计划,“团队”成员的基本要求,例：,假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？,“团队”成员的基本要求,候选人具备项目工作所需要的技能,候选人的需要可以通过参与项目而实现,候选人应具有于原有员工相融的个性,候选人应不反对项目工作的各种约束,建设团队的工具与方法,团队建设活动,一般管理技术,绩效考评与奖励系统,人员配置,培训,项目团队,例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解，然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样的后果？请你帮分析一下。,二、项目团队的创建与发展,任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。,项目团队的创建与发展阶段示意图,震荡,阶段,规范,阶段,辉煌,阶段,形成,阶段,第三节 项目团队及其建设,1形成阶段,此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。,第三节 项目团队及其建设,2震荡阶段,项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。,第三节 项目团队及其建设,3规范阶段,此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。,第三节 项目团队及其建设,4辉煌阶段,此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖、具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。,第三节 项目团队及其建设,“团队”发展不同阶段需要的领导风格,例：刘光是一个项目经理，他着力于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？,“团队”发展不同阶段需要的领导风格,形成阶段(,Forming)-,指导型的领导风格 (Directive style),震荡阶段(Storming)-,影响型的领导风格(Selling or Influence style),规范阶段(Norming)-,参与型的领导风格(Participative style),辉煌阶段(Performing)-,-授权型领导风格(Delegative style),三、团队精神的内涵,1高度的相互信任,2相互依赖性,3统一的共同目标,4全面的互助合作,5平等的关系与积极的参与,6. 自我激励和自我约束,第三节 项目团队及其建设,怎样才能使“团队”成员全身心投入于项目“团队”？,成员交流经常化，使他们感觉团队的存在；,确保参与团队可以实现成员需要；,使每个成员知道项目的重要性；,所有成员共享团队目标；,使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争。,项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图,形成阶段,震荡阶段,规范阶段,辉煌阶段,团队精神,工作绩效,团队精神与团队绩效,第四节 项目经理,一、项目经理的角色与职责,1项目领导者/决策人,2项目计划者/分析师,3项目组织者/合作者,4项目控制者/评价者,5项目利益协调人/促进者,项目经理的责任,通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！,质量,成本,时间,项目经理的责任,对于所属上级组织的责任,保证项目的目标符合于上级组织目标,充分利用和保管上级分配给项目的资源,及时与上级就项目进展进行沟通,项目经理的责任,对于所管项目的责任,明确项目目标及约束,制定项目的各种活动计划,确定适合于项目的组织机构,招募项目组成员，建设项目团队,获取项目所需资源,领导项目团队执行项目计划,跟踪项目进展及时对项目进行控制,处理与项目相关者的各种关系,项目考评与项目报告,项目相关者,参加或可能影响项目工作所有个人或组织。,顾客，项目产品的接受者,消费者，项目产品的使用者,业主，发起该项目的人,合伙人，项目的合作者,提供资金者，金融机构,承包商，为项目组织提供产品的组织,社会，司法、执法机构、社会大众,内部人员，项目组织的成员,合格项目经理的基本要求,例：某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS（计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？,合格项目经理的基本要求,良好的职业道德,知识和经验,有效的沟通能力,系统的思维能力,综合的管理及决策能力（计划组织指挥协调与控制等）,处理压力和创造性解决问题的能力,身体健康,二、项目经理与相关利益主体的关系,项目经理,项目委托人/业主,项目其他相关者,项目团队,项目客户,项目经理与项目相关利益主体关系图,第四节 项目经理,三、项目经理技能要求,1项目经理的概念性技能,2项目经理的人际关系能力,3项目经理的专业技能,四、项目经理的素质要求,1要有勇于承担责任的精神,2要有积极创新精神,3要有实事求是的作风,4任劳任怨积极肯干的作风,第四节 项目经理,案例讨论：特殊的团队成员如何管理？,我所在部门是软件开发部，主要进行应用软件系统的开发和实施。公司为完成一个交通行业的总体解决方案，需要进行前期的调研工作，为此成立了一个项目组。我是一名普通员工，担任了这个项目组的项目经理。而在此项目组中还有三位成员：一个是我所在部门的部门经理，一个是我所在部门的部门副经理，还有一个是普通员工。这也就是说：另外的三个项目组成员有两个是我的顶头上司。为了能够完成好这个项目，我该如何做？,案例讨论：如何调动开发人员主观能动性？,公司是做系统集成的公司，有10多个软件开发人员，待遇在本市同行业中是比较不错的，略低于其他大城市。我们的主打产品是针对电力部门的产品，其中一产品开发历时两年多，分模块开发，每个人负责一部分，最终由项目经理整合。后来项目主要负责人离职。项目基本完成，但实际应用中存在很多不稳定因素。,主要几个开发人员往来救火，现在开发人员都没有了开发初期的干劲。用户反映一个问题，开发人员就找原因解决问题，整个开发部死气沉沉，而且是打不完的补丁。新来的员工插不上手，也不主动去学，安排什么做什么。没有了危机感，也没有了主观能动性。现在如何才能调动开发人员的的主观能动性是当前的最大问题。改变掉当前开发部死气沉沉的局面，让大家在一个活跃的充满朝气的环境中工作。,各位有什么建议？,