项目型销售实战策略与技巧培训课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目型销售实战策略与技巧,授课讲师：张长江（David Zhang),2011年9月5-6日浙江富阳,目录,第一讲 项目型销售的概念,第二讲 项目立项,第三讲 初步接触,第四讲 成功入围,第五讲 成功中标,第六讲 合同签约,工业品营销的三种典型模式,典型行业：工业原材料、,印刷、包装、零配件,典型行业：电气自动化、,仪表、建材、工程承包,典型行业：工程机械、,五金、通用设备,大客户,销售,项目型,大客户销售,渠道,销售,项目,是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施活,动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。,国际标准化组织（ISO）,项目性销售,就是专门针对项目中的采购需求而展开的一系列销售活动。,项目型大客户销售与一般大客户销售有明显区别,项目性大客户销售,一般大客户销售,阶段性采购,采购周期长,规律性差,决策流程和决策组织复杂,信息不透明,连续性采购,采购频繁,规律性强,决策流程和决策组织简单,信息比较透明,项目型大客户销售失败的三种常见原因,1,2,3,无法推动项目,深陷信息孤岛,症状：,找不到真正的决策人，理不清项目小组内部成员间关系，搞不懂客户的真实需求，不知道竞争对手的动向,症状：,找到了真正的决策人，却无法与真正的决策人尤其是高层决策者建立关系，面对竞争对手的步步紧逼却束手无策,无法控制局面,症状：,好不容易与决策人建立起关系，却面临中途换人，前功尽弃；眼看着就要签单，半路却杀出个程咬金，横刀夺爱,项目型大客户销售过程与结果的关系,重要结论：,1）失败的项目往往是在项目进行到一定阶段时已经注定要失败2）不控制过程，就不会有好的结果,一般性客户采购流程分析,产生需求,方案设计,制定标准,采购决策,采购实施,发现需求,对项目可行性进行分,析和论证,成立项目领导小组,明确内部分工,拨付专项资金,发现项目线索,对项目进行评估、,立项,成立项目小组开始,跟踪项目,搜集信息，对项目方,案进行初步设计,对初步设计方案进行,评审,初步明确采购流程,了解客户采购组织和,采购流程,寻找教练,确定,关键决策人,了解客户需求,确定方案和技术标准,确定供应商标准,明确采购规则和采购,流程,供应商入围评审,与客户方关键决策人,建立信任和个人关系,展示公司实力与价值,展示技术方案并获得,客户认同,获得入围资格,发布招标公告,出售标书,现场开标,决标,购买标书,参加现场投标,成功中标或获得客户,方指定,与供应商谈判,与供应商签约,支付项目首款,与客户谈判,与客户签约,收到首付款，下达生,产计划,客,户,行,动,我方,行,动,项目立项,初步接触,成功入围,成功中标,合同签约,建立项目销售的里程碑,5%,25%,50%,75%,100%,项目,立项,初步,接触,成功,入围,成功,中标,成功,签约,目录,第一讲 项目型销售的概念,第二讲 项目立项,第三讲 初步接触,第四讲 成功入围,第五讲 成功中标,第六讲 合同签约,阶段任务,对销售线索进行遴选，确认项目是否可以立项,项目夺标五式之1：项目立项阶段,阶段目标,得到潜在客户及项目的名单,阶段策略,1,2,3,见下页,我们需要多少项目信息才能完成业绩指标？,项目信息-原料,订单-成品,中标率,需要的项目信息（预计采购金额）=订单金额/项目中标率,获得销售线索的策略结网法,老客户介绍,专业项目网站信息,环保局环,境评价信息,销售同行介绍,行业网站新闻,报刊杂志,设计院介绍,招投标公司介绍,客户网站新闻,政府网站新闻,优秀销售员持续成功的两个秘诀,善于建立广泛的人脉关系,善于整合内外部资源,项目信息的筛选五个标准,项目的需求我们能满足吗?,项目有钱吗?,项目采购金额大吗？,我们有赢单的基础吗？,今年能成单吗？,A,B,C,目录,第一讲 项目型销售的概念,第二讲 项目立项,第三讲 初步接触,第四讲 成功入围,第五讲 成功中标,第六讲 合同签约,阶段任务,1、在客户组织中找到,接受我们的人,2、清晰,决策链,3、绘制出客户,采购决策小组组织结构图,4、在客户组织内部发展,教练,5、确定,关键决策人,6、了解与采购项目相关的,关键性信息,项目夺标五式之2：初步接触阶段,阶段目标,从接受我们的人作为切入点，深化与客户内部一或几个关键人的关系，并通过这些人深入了解与客户采购决策相关的关键性信息,阶段策略,见下页,决,策,层,管,理,层,操,作,层,总经理,技术经理,采购经理,财务经理,采购人员,采购决策小组,决,策,链,工程师,研究项目采购组织的模型1采购小组管理层级,Economic Buyer 采购人,User Buyer 使用人,Technical,Buyer 技术人,Decision-Maker 决策人,EB,UB,TB,DM,研究项目采购组织的模型2采购小组成员角色,研究项目采购组织的模型3采购小组成员立场,B：死敌（blocker）：,坚定的支持竞争对手，,为对手摇旗呐喊，通,风报信，暗中运筹,C：教练（champion）：,坚定的支持我们，为我,们摇旗呐喊，通风报信，,暗中运筹,S：支持者（supporter）：,态度上支持我方产品或方,案,N：中立者（neutral）：,公事公办，或漠不关心，,不偏向于任何一方,E：对立方（enemy）：,态度上不支持我方产品,或方案,DISC,理论,美国心理学家,William Marston,D型,Dominance,支配型,I型,Influence,表现型,S型,Steadiness,稳健型,C型,Compliance,思考型,研究项目采购组织的模型4采购小组成员性格,教练的三大作用,通风报信,暗中支持,出谋划策,教练帮助我们的四大理由,1,2,3,4,认可销售人员的为人,认可我们的品牌与产品,利益驱动,与竞争对手敌对,发展线人或教练时几项特别需要注意的原则,线人和教练有着不同的作用,线人和教练最好不是一个，以便于信息交叉验证,学会保护你的线人和教练,1,2,3,关键信息,了解项目关键性信息（KI）,决策小组中的关键人,关键性采购规则与流程,客户端关键性事件,关键竞争对手,客户组织的关键需求,关键性反常细节,找到关键决策人（1）关键决策人的分析原则,决策者技术专长,决策者管理风格与性格,采购决策历史分析,依据一,组织治理结构与文化,依据二,依据三,依据四,什么是需求？,期望,现状,不满（需求）,期望,现状,满意,显性需求,隐性需求,对产品的需求,（数量、型号、价格、质量标准）,客户需求的冰山原理,组织利益驱动力,（客户组织的愿景与燃眉之急）,深藏需求,个人利益驱动力,（决策人的快乐与痛苦）,客户的需求不一定是产品本身，而是解决问题(燃眉之急)或达成目标（愿景）的方法,重要观点2：,重要观点3：站在客户的角度看问题，才能发现关键需求,美国空军和降落伞制造商的故事,重要观点4：不同角色的客户其需求也不同,EB采购人容易产生的不满是,UB使用人容易产生的不满是,TB技术人容易产生的不满是,DM决策人容易产生的不满是,重要观点5：客户是被用来引导的,我们非常看重价格,价格不是我们的优势，我应该引导他把关注点转移到我方优势上来,需求,如何变为,客户的采购标准？,需求,关键需求,采购标准,我方优势,对手优势,引申：从销售产品到销售解决方案,销售产品的观念,销售解决方案的观念,-仅关注客户对于产品的需求,-仅提供产品本身,-为客户提供的价值低，回报,也低,-关注客户的深层次需求,-为客户提供的是解决问题,的方法和一揽子解决方案,-为客户提供的附加价值高，,回报也高,听,问,销售面谈：“听、说、问”循环，哪个比例大些？,说,有效沟通的秘诀：少说多听,“上帝赐人以两耳两目，但只有一口，欲使其多,闻多见而少言”苏格拉底,少说多听,发现需求,开放式问题,定义：不提供答案，给对方留出空间阐述观点,目的：搜集资讯或打开讨论，了解或发掘需要，鼓励客户详谈他所提到的资料,确认需求,封闭式问题,定义：提供选择答案，引出“是”或者,“否”的选择,目的：锁定,27,问题漏斗,问题。,开放式问题,封闭式问题,开放式问题,封闭式问题,封闭式问题,如果客户否定回答，再转入开放式问题,如果客户肯定回答，最终发现问题,-谈话开始时不使用封闭式问题,-不连续使用开放式问题,-得到否定答案时立即转为开放式问题,-没有把握时不连续使用封闭式问题,提问四原则,倾听的作用,发现客户基本需求听出事实,理解客户心理需求听出情感,“倾听中给与对方良好的感觉比听清楚他 讲什么更重要”,倾听的技巧,SOFTEN,F,O,T,E,N,S,微笑(Smile),身体前倾,(Forward Lean),音调(Tone),准备注意聆听的姿态(Open Posture),目光交流(Eye communication,),点头,(Nod),倾听的SOFTEN（软化）原则,竞争对手分析的6个方面,品质与服务,销售政策,客户关系,成本与距离,技术与资,金实力,行业业绩,对手可能存,在的不足,目录,第一讲 项目型销售的概念,第二讲 项目立项,第三讲 初步接触,第四讲 成功入围,第五讲 成功中标,第六讲 合同签约,阶段任务,1、通过产品介绍、参观业绩、参观工厂等手段展示产品与品牌价值,（,价值展示,）,2、从客户关键性需求出发，引导客户认同我方优势（,引导客户,）,3、初步运作客户关系并成功入围（,成功入围,）,4、力争在招标文件中嵌入有利于我方的技术与商务条件（,我定规则,）,5、屏蔽最具威胁的竞争对手并引入有利于我方的竞争对手（,我定对手,）,6、影响业主方评委的选择，推荐支持我们的人进入评标小组（,我定评委,）,项目夺标五式之3：成功入围阶段,阶段目标,通过运作管理层或决策层的关系，使客户方关键决策人认可我公司并顺利入围，并在入围的同时为下一步投标打好基础,阶段策略,见下页,客户关系的概念,陌生,认知,对个人信任,对组织信任,信任+利益+情感=关系,利益,情感,帮助客户建,立产品和品牌认知的六种方法,技术交流,业绩展示,产品介绍,工厂参观,权威推荐,产品展示,与测试,产品介绍的策略FABE策略(让客户快乐),F (Feature)特性描述,E （Evidence）成功证明,B (Benefit)利益说明,A (Advantage)优势强调,S,SITUATION,背景问题,P,PROBLEM,难点问题,I,IMPLICATION,暗示问题,N,NEED PAYOFF,需求效益问题,SPIN策略（让客户痛并快乐着）,问题,SPIN的策略的引申,现状,P,S,快乐,痛苦,N,I,SPIN策略是一种可以,用于说服任何人的思,维模式,中国式关系建立第一步：建立好感,建立好感,会说话,会做人,会做事,善于PMP,善于问与听,善于寻找兴趣话题,以客户为中心,以诚相待,专业,敬业,以礼相待,稳重、诚信、专业、有威信,。,组织信任,个人信任,企业性质、资质、规模、业绩、品牌、技术、产品。,信任=组织信任+个人信任,中国式关系建立第二步：建立信任,信任：因为信赖所以值得托付！,中国式关系建立第三步：满足客户利益,个人需求,组织需求,前途、事业、,名誉、收入、,家庭、爱好、,关系平衡,组织目标,投资回报,团队利益,平衡点,潜在,外在,组织中的三类人,小人,君子,凡人,社会空间 2米,社交空间 1.2米-2米,朋友空间 0.5米-1.2米,密友空间 0.5米以下,中国式关系建立第四步：建立情感,从工作走向生活,从个人走向家庭,从朋友走向知己,阻挡对手的方法：设置壁垒,独有技术参数、独有型号、专利技术、独有功能,根据公司规模、实力、行业业绩为对手设置进入门槛,对价格、付款方式、服务能力等我方具备优势的要素给予高分值,技术壁垒,商务壁垒,思考：,思考一下，我们在投标之前可以给对手设置哪些壁垒？,目录,第一讲 项目型销售的概念,第二讲 项目立项,第三讲 初步接触,第四讲 成功入围,第五讲 成功中标,第六讲 合同签约,阶段任务,1、面向高层销售,2、购买招标文件并撰写标书,3、策划投标方案,4、参与投标并成功中标,项目夺标五式之4：成功中标阶段,阶段目标,通过运作招标小组的关系和投标前的策划，在招投标中胜出，或者获得客户方的指定,阶段策略,见下页,竞争三原则,原则二,拉拢中立者,原则一,消灭反对者,原则三,扩大支持者,利用圈子设计关系路线图,老乡圈,同事圈,同学圈,共同爱好圈,战友圈,亲属圈,死党圈,领导圈,六度,分隔理论,六度分隔理论：,在这个世界上，任意两个人之间建立一种联系，最多只需要个人。,这一理论在世纪年代由美国心理学家斯坦利米尔格朗提出，美国微软公司研究人员在2008年通过计算证实了这一理论。,高层决策者的五个特点,高层决策者的特点,他们难以接近：,公务繁忙，要求对话地位对等，看门人阻拦,他们信息隔离：,信息被管理层隔离，难以建立直接的关系和信任,他们关注全局：,关注目标，关注结果，关注重点,高层决策者的特点,他们需求层次较高：,他们的需求多为自我实现层面上的需求，他们大多会以组织需求为重,他们随时可以介入项目：,只要需要，高层可以随时介入项目,高层销售第一步接近,接近高层的方法,第一招：,中间人引荐,第二招：高层互动,第三招：,拦路含冤,第四招：利用教练接近,高层销售第二步影响高层,影响高层的方法,第一招 提供快乐，解除痛苦,第二招 尽量避免单纯谈技术问题,第三招 不能直接影响则利用中间人影响,投标策略的设计,分割订单策略,技术壁垒策略,负面案例策略,巧妙做包策略,鱼死网破策略,目录,第一讲 项目型销售的概念,第二讲 项目立项,第三讲 初步接触,第四讲 成功入围,第五讲 成功中标,第六讲 合同签约,阶段任务,1、制定谈判的目标和底线,2、与客户展开进行谈判,3、合同签约与收款,项目夺标五式之5：合同签约阶段,阶段目标,与采购小组进行谈判，最终以比较有利的条款与客户签订供货协议和技术协议，并收到第一笔货款,阶段策略,见下页,成功的谈判一定是双赢的谈判,小故事：两人分一橙,双赢谈判之四项基本原则,原则一：建立互信的氛围,原则二：需求不同，各取所需,原则三：不单纯局限在某一个问题上,原则四：,让对方感觉赢,谈判的四大要素,SCM,CRM,ERP/EIP,谈判筹码,谈判空间,谈判目标,ERP/EIP,谈判时机,谈判目标：目标设定的7W,-知道自己真正需要的是什么,-知道自己为什么需要,-知道理想的结果是什么,-知道自己力争的结果是什么,-知道自己最重视的是什么,-知道自己最不能接受的是什么,-知道自己的底限是什么,重要结论：,谈判者越能分清主次目标、掌握充,分的多重目标之间出现冲突时的解决办法，他,在谈判过程中获得的最终利益就会越大。,谈判者必须学会分清主次目标并进行舍取,谈判空间的概念,理想,力争,底限,底限,力争,理想,买方,卖方,4200,4500,4600,4900,买方的谈判空间,卖方的谈判空间,谈判空间就是谈判双方各自可以让步的最大空间,谈判筹码的概念,所有有利于某一谈判方的要素的总和 就是,谈判筹码,对买方有利的筹码,竞争,长期合作,品牌影响力,信息情报,卖方的压力,对卖方有利的筹码,关系影响力,品牌影响力,产品的独有价值,风险,信息情报,买方的压力,策略一,：开价高于实价,谈判开局四大策略,策略二,：不要接受对方第一次还价,策略三,：学会表现出意外,策略四,：识别不情愿策略,策略一,：更高权威策略,谈判中场五大策略,策略二,：红脸白脸策略,策略三,：条件交换策略,策略四,：递减让步策略,策略五,：附加价值策略,理由,用最后时刻小小的让步来安慰买主，减轻他,输给你的感觉。,时机比让步多少更为重要，让步可以很小很,小，但仍然十分奏效。,让对手感觉赢,项目里程碑管理的关键：关键点检查表,项目立项,初步接触,成功入围,成功中标,合同签约,理想目标,更多的立项项目信息,获得与项目决策相关的关键信息,我定规则，我定对手，我定评委,成功中标,成功签约,阶段任务清单,（关键点）,-项目信息获取,-项目立项评估,-全面了解客户采购组织,-找到得力的教练和内线,-全面了解竞争对手、项目采购流程等方面的信息,-准确找到关键人,-准确了解客户方真实需求,-通过技术交流引导客户方关键人认同我方价值,-通过教练实现“我定规则，我定对手，我定评委”的目标,-进行高层销售，力争获得客户方高层支持,-通过教练了解招标的内部信息，包括对手信息,-全面运作评委关系,-策划投标方案并参加现场投标,-成功中标,-与客户方谈判,-合同签约,