PDCA和QCC的培训资料

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Q C C,33,PDCA,QC课QE小组系列培训之四,1,培训提纲,一、QCC的基础知识；,二、QCC总结报告的实例展示；,三、PDCA的基础知识；,2,Q,uality,C,ontrol,C,ycle,一、品管圈的基础知识,3,1、QCC概念起源,同一工作现场，工作性质相同的基层人员自发地进行品质管理的活动时组成的小组称为品管圈,1,2,3,4,QCC圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，国内多称为质量管理小组；,4,2、QCC概念说明,同一工作现场，工作性质相同的基层人员自发地,1,2,3,4,1、同一工作现场，工作性质类似的基层人员所组成，中层以上管理者不组圈，但要参与，扮演支持、鼓励、关心辅导的角色；,2、不同现场或工作截然不同的员工最好不要组成一个圈，因为在讨论问题时将会有困难，但经过数期活动后，当单独一个圈没有办法解决问题时，而且所谈问题涉及到其他部门时；可合并两个圈一起讨论，合并后的圈又称联合圈；,3、QCC圈最重要也是最难做到的一点就是圈员的自发精神，如果圈员们缺乏主动精神或迫于上层的压力被动工作，效果会大打折扣；,4、QCC圈讨论以品质为中心，主要如：Q（品质），C（成本），D（交期），M（士气），S（安全），T（技术）；,5、小组人员以4-8人为好，人员太多，将会影响讨论的效果；,5,2、QCC概念说明,同一工作现场，工作性质相同的基层人员自发地,1,2,3,4,6、QCC圈是品质改善的利器，但并不是万能器，他只是全面质量管理中的一个环节；,7、QCC圈并不是几个人组在一起就能够解决问题，而是要不断学习，利用品管工具和手法来解决问题（最常用的是QC新旧七手法）；,8、QCC圈不是为了解决某一问题而组织的临时机构，而是常设机构，因为现场问题不只一个；需要一个个的去解决；,6,3、QCC的成果,1）、有形成果：可以用数量表示的成果，如不良率，交货延迟率，抱怨次数等；可以算出前后的数据进行比较；,如：抱怨次数降低；设备故障次数降低；人员缺勤率的降低；出货异常次数的降低；交货错误次数的降低；费用浪费的降低；等待时间的降低；产量达成的提升；销售额的提升等等；,2）、无形成果：不容易用数据表示的成果；,如：员工品质意识的提升；员工认识问题的水平提升；员工改善意识的提升；员工对工作产生兴趣；员工享受成就感；员工之间的感情更为融洽；部门间的沟通协调更为顺畅；员工士气高昂；员工向心力提升；员工做事更自动自发、更积极；,注意：无形成果和有形成果同样重要，如果有了无形成果，那么有形成果是迟早的事；如果没有无形成果，即员工观念没有改变，那么即使获的一些有形成果也作用不大；因为这是被逼的，不是发自内心的，这种有形成果不会维持下去；,7,二、,QCC总结报告的实例展示,-主题：防止元件破裂的对策,8,1、QCC圈介绍,公司名：AA,部门名：B,小组名：奋进者,发表者：张三,构成人员：8人,成立时间：2004.1.10,课题经历：8次,活动次数：45次,活动时间：每次45分钟,9,2、AA公司B部门业务流程介绍,客户,前工程,终检,客户,QA,发货,COG,元件检查,电极研磨,OLB,FPC,OLB检查,焊锡,该部门属B部的前工程，负责整个前工程和修理操作时的电极研磨工作,3S,10,3、项目选定,面对越来越强的竞争对手，该部决定对起产品-液晶部品中最贵的部品进行品质改善；,11,4、QCC活动计划和实际进度,计划,实际,12,5、现状把握与分析,1）、A元件破裂不良统计表（6月-12月）,6-12月份的平均不良率为0.22%,13,5、现状把握与分析,2）、A元件破裂不良率推移图（6月-12月）,14,5、现状把握与分析,3）、按工程分/操作分的情况发生A元件破裂柏拉图,A）、按工程分发生的情况,15,5、现状把握与分析,B）、按操作分发生的情况,16,5、现状把握与分析,4)、元件破裂因果图分析,17,6、设定目标,元件破裂不良率目标:从0.22%下降到0.06%,7、提出改善案,1)、提出问题 制作元件破裂的推测表，按班填写；,2）、针对电极研磨时 改良工作治具/固定操作者；,3）、针对移动时 改良托盘,4）、针对取出时 移动开关盒,18,8、品管圈活动,1)、改善活动一：按班记载找出问题,从上/下班时间看：A班、B班、C班、D班,19,8、品管圈活动,2)、改善活动二：改善电极研磨治具,A、电极研磨操作：所谓的电极研磨，是把驱动用IC和元件电极用一种叫ACF的特殊胶布加热加压通电结合。在这种状态下发生不良时取下IC，把留在元件电极表面的粘性胶布用竹签取下清洁；,B、现状：到现在为止，一直是把元件放在胶皮制的绝缘垫上进行研磨。这种做法元件不稳定，用力过大或用竹签刮时易破裂,。,C、对策：,a、把胶皮制的绝缘垫换成丙烯板后稳定，并用铝板加胶布把玻璃板和丙烯板间的空隙贴上；,b、考虑到操作者的习惯各不同，所以把操作者固定下来；,20,8、品管圈活动,3)、改善活动三：改良托盘,A、现状：虽然在圆圈的地方粘上有弹性的橡胶垫，但还不能完全防滑，因此在托盘中元件由于拿取时移动而破裂。,B、对策：,a、在胶皮垫上贴上硅酮薄片以防滑。,b、贴上静电垫，即使元件碰上也不易破裂；,4）、改善活动四：开关盒移动,A、现状：从设备上取元件时，碰上划圈的开关盒就会破裂；,B、对策：把开关盒的位置放低，元件就碰不到开关盒；,21,9、确认成果,1）、实施改善前后不良对比：,改善前,改善后,6-12月份的平均不良率为0.22%；1-3月份的平均不良率为0.1267,22,9、确认成果,2）、节约费用计算：,每月节约费用：（104-44）张/月3000元/张=18万元/月,每年节省费用：18万元12个月=223万元,23,10、巩固措施,1）、定期检点清扫托盘的硅酮薄片；,2）、统计每天元件的破裂状况；,1）、没有达成制定的0.06%的目标，需要我们以后进一步的去改善；,2、通过检查自己的每个草，懂得了小改善会带来大效果，今后还要经常带着问题去工作；,3、通过此次改善，团队的工作气氛得到了进一步加强，团队人员认识的团结的力量；,11、检讨和今后的方针,24,三、PDCA的基础知识,25,一）、概念和释义,1、PDCA循环管理是由美国质量专家戴明博士发明的，所以又称戴明循环，是十分有效的质量管理方法和原则；,2、PDCA释义：,P（Plan）计划 D（Do）执行 C（Check）检查 A（Action）改善,1）、P：计划（策划）根据客户的要求和公司的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；,2）、D：去执行实施计划，即实施过程中的相关活动；,3）、C：检查（检讨）根据方针，目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；,4）、A：改善（处置）采取措施，施于必要的手段，以持续改进，不断完善过程业绩；,26,二）、循环管理：,1、大环套小环：互相联系、互相促进，公司整体循环，也可各部门循环；,2、不断上升，周而复始的循环，每循环一次就上升一个台阶，使问题不断得到解决和提高；,维持,提高,PDCA,持续改进,维持,提高,维持,提高,维持,日趋完善,27,3、PDCA是一个综合性循环，四个阶段，紧密相连，实际工作中还存在一定的交叉现象，往往是边计划边实施，边实施边检查，边检边总结及边调整计划；,4、PDCA在实际工作中的应用与实施步骤；,28,四阶段及八步骤：,计划阶段（Plan）,第一步：分析现状，找出存在的质量问题；,第二步：分析产生质量问题的各种影响因素；,第三步：找出影响质量的主要因素；,第四步：针对主要因素，制定对策计划，充分利用5W1H技术；,29,执行阶段（DO）,第五步：实施计划，按照计划对策，认真执行；,检查阶段（Check）,第六步：检查效果，即根据计划的要求，检查实际执行的结果是否达到预期的目的，并检讨运作中存在的不是；,改善阶段（Action）,30,第七步：总结经验，巩固成绩，根据检查结果进行总结，找出差距，判定改善措施，把成功的经验和失败和教训纳入有关的标准规定和制度，指导今后的工作；,第八步：遗留问题，转入下一轮循环中，即这一循环尚来解决或解决不彻底的问题，转入下一个循环中去解决；,31,三）、5W1H技术：,Why（为什么）为什么要制订各项计划和措施；,Where（哪里做）哪个部门或在哪里做；,What（做到什么程度）目标；,Who（谁来做）具体负责人；,When（何时完成）实施进度；,How（怎样去做）如何完成，即对策措施内容；,32,四）、工作过程解析管制：,PDCA循环实施时所策划的项目，品质标准要合乎客户的要求，并保证在执行中能全员参与（机能别与部门管理）检讨，检查时利用QC新旧七大手法来进行解析问题点；,33,