招聘管理与面试技巧-HR-终稿

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,招 聘 流程 与 面 试 技 巧,（,HR,）,1,作为面试官，在招聘中，你是否遇到过以下问题：,如何判断应聘者的能力是否满足要求？,如何判断应聘者是否能适应未来的工作环境？,如何判断应聘者的人品？,如何判断应聘者背景的真实性？,应聘者不能满足所有招聘条件时怎么办？,如何判断应聘者的潜质？,1,、招,聘流,程,概述,2,、,凌云全员通用素质模型,3,、面试核心技巧,1,、招聘流程概述,4,笔,试,试用,期评,估,选,录,决,定,人,员,入,职,结束,岗,前,培,训,面,试,简历,甑选,人员招募,收集,应聘,人资,料,确定选录标准,选,择,实,施,方,案,对,应,聘,者,评,估,人,力,资,源,规,划,人部,事门,部设,会计,同方,用案,人,招聘的基本流程,5,招聘需求是整个招聘工作的起点，包括人才的质量、数量、结构需求,招聘需求,招聘计划是针对整个招聘工作的组织、进度、资源调配等的统筹规划,招聘计划,招聘是通过各种信息，把具有应聘资质的申请人吸引到组织空缺岗位过程。,招聘实施,选拔的目的是从申请人当中挑选出符合企业需要的人才。是招聘工作中最关键的步骤。,人才选拔,录用是针对合格人员签订劳动合同的过程,人才录用,招聘效果评估的作用是评判整个招聘过程的合理性、有效性，并对下一期招聘提供修正意见和指导,招聘效果评估,1,2,3,4,5,6,过程组织,|,资源调配,|,角色分工,|,成本分析,招聘流程中的关键点,6,统一筹划，规范招聘流程和招聘工具,设计、审核公司宣传海报、宣传彩页等物品,招聘人员的培训指导,发布招聘信息，召开校园招聘会（或座谈会）,准备应聘人员笔试试题和求职申请表,资格检验及素质测评,应聘材料筛选、笔试试题、面试、体检的统一组织实施,招聘结果的核准,招聘经验交流,招聘职责划分,-,人力资源部,7,调查人力需求，在全年人力编制范围内，确定需招聘的专业和数量需求,向人力资源部门提供招聘需求，参加人力资源部门组织的招聘活动,准备校园招聘会（或座谈会）中的公司各专业情况资料,准备应聘人员专业测试笔试试题,应聘材料筛选,回答应聘者对专业问题的提问,准备专业面试意见书（原则、提纲、通过标准）,安排人员进行专业面试,招聘职责划分,-,非人力资源部招聘工作概要,2,、,凌云全员通用素质模型,9,素质的内涵,素质（,Competency,） ，又称,“,能力,”,、,“,资质,”,、,“,才干,”,等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。,素质冰山模型,表象的,潜在的,知识、技能,价值观、态度、社会角色,自,我形象,个性、,品质,内驱力、社会动机,行 为,素 质,例，自信,例，灵活性,例，成就导向,例，客户满意,潜 能,资料来源：,HAY,公司。,10,素质构成要素的特点,相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。,因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分,“,触突,”,）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。,特点一：,11,素质构成要素的特点,素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。,在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。,? ? ? ?,特点二：,如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。,正如某公司一位人事经理所说：,“,你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。,”,12,除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。,基于素质的,招聘甄选,基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。,传统的,招聘甄选,特 点,素质模型应用于招聘甄选,凌云素质模型,+STAR,行为面试,序号,凌云公司企业价值观,全员通用职业素养,1,有爱心,热爱自己从事的专业和行业，爱国家，爱民族，对同事、对家人、对社会有爱心！,追求卓越,2,有追求,有强烈的个人追求美好物质和精神生活的愿望,!,客户导向,3,能创造,愿意通过付出辛勤劳动实现自尊、自强；强烈的超越对手，为他人承认的竞争意识,!,团队协作,4,讲团结,不单打独斗，具有强烈的团队精神和协作能力，自愿与上下级和他人合作，在组织成就个人与集体的成功！,责任心,5,负责任,高度负责任的工作态度，对自己承担的工作任务之结果负责，遇到困难能力不够积极求助于同事,!,学习进步,6,求进步,每个人优点缺点同在，成就和失误并存。优点突出往往缺点明显，事情干的多失误也增加。但要求每个人扬长避短，不断学习改进自己，犯了错误积极改进,!,7,争第一,员工都愿意为自己的公司在市场中争第一,并引以为荣,!,素质项,追求卓越,素质定义,有远大理想，渴望成功。通过给自己设定新的、更高、更多的目标，不,断挑战困难，通过达到优异的标准而获得满足。对成就的不懈追求能始,终给人予动力，能驱使人长久地工作而不知疲倦，不断迎接新的更富挑,战性的任务。,评分标准,1,）,安于现状，不追求个人专业与素养的进步；,2,）设法完成他人设定的目标，少有突出的表现；,3,）自己设定明确的目标，努力将工作做得更好，达到某个优秀的标准；,4,）想方设法提高工作效率，为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动；,5,）在仔细权衡利与弊的基础上做出决策，为了获得较大利益敢于冒险，采取持久的行动，付出不断的努力。,面试问题,（参考）,1,、请介绍你以前承担过的最有挑战性的工作：当时的情况如何？存在什么样的风险？最终完成的结果如何？,2,、一般你要做某件事情的时候，你要求达到的正常标准是什么？你这样考虑是基于什么原则？,3,、你最喜欢做的事情是什么，为什么喜欢做，它能够给你带来什麽样的感受？,素质模型,+STAR,行为面试,素质项,团队协作,素质定义,个人愿意与群体中的其他人共同协作完成任务，而不是单独地或采取竞,争的方式从事工作；愿意给其他成员提供支持。,评分标准,1,）在工作中单独作业，不与他人沟通，甚至与他人发生矛盾；,2,）与群体中的其他人合作、交流，分享信息和知识；,3,）尊重团队内其他成员的想法，表达出对他人的正面期待，用正向的态度谈论团队成员；,4,）恳求团队内其他成员提供意见；帮助其他成员解决问题，无保留地将自己的技能传授给他人；,5,）鼓励他人，促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛；公开团队冲突，并鼓励或促成有利的冲突解决方案。,面试问题,（参考）,1,、请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事例。这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？你们采取什么方式工作？任务完成后，你的合作者如何评价你？,2,、当你所处的团队不能良好协作开展工作的时候，你一般回采取什么行动令目标达成？请举例说明。,素质模型,+STAR,行为面试,素质项,责任心,素质定义,明确自己的角色与责任，在工作中自愿投入较多的精力，有计划地采取,行动提高绩效，避免问题的发生或创造新的机遇；愿意接受临时的、突,发性的工作，敢于承担工作责任和风险。,评分标准,1,）需要他人的反复督促，才能完成职责内的工作；,2,）不需要他人督促，能够积极主动的完成职责内的工作，但在接受职责外的工作任务时有时推脱或讨价还价；,3,）能主动地完成职责内的工作，并愿意接受各种临时、突发性工作；,4,）能够积极主动的完成职责内的工作，主动承担各种临时、突发性工作任务，并且在遇到很大困难的情况下仍然去执行；,5,）不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有风险和挑战性的任务。,面试问题,（参考）,1,、请谈一件你被要求做的超出自己工作范围或能力要求的事情，这件事是在什么情况下发生的？你为什么要那样做呢？,2,、请举一个你在工作中提前发现某个问题的事例。事情发生在什么情况下？你如何看待当时的事情？你是如何做的？这件事最后的结果是什么样的？,素质模型,+STAR,行为面试,素质项,客户导向,素质定义,关注内、外部客户需求，快速捕捉和理解客户的需要，能设身处地为客,户着想，并采取行动为客户创造价值。,评分标准,1,）在反复催促下被动响应服务，怠慢客户、推卸合理的服务要求；,2,）主动了解客户的服务需要，立即采取服务措施，但服务仅停留在满足客户直接提出的、表面的需求；,3,）能够理解客户深层次的、真正的需求，并立即采取服务措施；,4,）对客户服务进行持续跟踪，预见客户潜在的问题并事先采取措施，避免问题的发生；,5,）从客户价值创造的角度出发，设身处地为客户着想，提供超出客户期望的服务。,面试问题,（参考）,1,、你是否做过一些为支持其他同事的事情？当时的情形是怎样的？你是怎么处理的？结果如何,?,2,、举例说明你曾经处理过的一个麻烦的内外部客户，为什么客户会有意见？你是如何处理的？之后结果如何？现在的关系如何？,3,、你觉得客户服务工作的难点是什么？如果服务效果最佳？,素质模型,+STAR,行为面试,素质项,学习进步,素质定义,具有较强的求知欲获取相关信息和知识，并对其进行加工和理解，深入,地了解事物，从而不断更新知识结构、提高工作技能；善于通过不同途,经学习并将所学知识用于工作中。,评分标准,1,）,自我感觉良好，不能正确认识自己的缺点或不足，对学习持排斥态度；即使参加学习和培训，也是应付了事；,2,）能够正确认识自身知识或技能的不足，但缺乏有效的改进方法，学习动力不足，自身的技能长期得不到改善；不能从错误中吸取教训，犯同样的错误；,3,）能够正确认识自身知识或技能的不足，掌握了几种有效的改进方法和学习途径，自觉自愿的参加各种学习活动，自身的技能得以显著提升；,4,）能够以精益求精的态度对待工作，善于发现问题并力求解决；不断总结经验，持续改进，绝不犯同样的错误；,5,）能够系统、全面地认识工作中的短板或不足，制定相应的中、短期能力改进计划，并做到学以致用，专业技能在不断学习中持续提升。,面试问题,（参考）,1,、你认为个人未来,3-5,年面临的最主要的问题是什么？你准备怎样应对？,2,、讲一个你曾经做的很不成功的事情，从这件事情中你学到了什么？,3,、讲出一件你通过有效学习快速胜任新的工作任务的事。,素质模型,+STAR,行为面试,3,、面试核心技巧,20,面试的步骤与方法,面试开始阶段,正式面试阶段,结束面试阶段,面试评价阶段,面试准备阶段,面试过程,应聘者,创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平 有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件 希望被理解、被尊重、受到公平对待 充分了解自己所关心的问题 决定是否愿意来该单位工作等,面试者,创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平 让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素,决定应聘者是否通过本次面试等。,面试目的,21,面试可能的问题,应聘动机的性质和强度,以往的生活和工作经历,兴趣爱好和特长,与所聘职位的相关知识经验,素质与待聘岗位的匹配,对待工作价值、责任、挑战、成就的看法,对工作条件和奖酬待遇的要求和看法,处理人际关系的方式和态度,研究和解决问题的习惯及思路等。,22,1.,提前几天发出面试通知，安排好日程；,2.,找好帮助你面试的其它经理，请他安排好时间，以便接下去面试；,3.,面谈时间,30-40,分钟；,4.,如果不适合，尽早结束；如果很难当时打住，介绍公司形象；,5.,面谈时间不能有任何打扰；,6.,注意公司形象，给应征的人留下好的印象；,7.,“,谢谢你给我们公司一个机会与你面谈,”,；,8.,“,我们会在,10,天内通知你,”,；,9.,送到电梯口。,面谈礼仪,23,一、面试前的准备,案例分析,“,那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的部门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起：有人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加,。还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。,”,讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘人员留下了什么样的形象？作为面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。,24,面谈计划,开始前思考三个问题：如何开始？需要多长时间？准备问哪些问题？,面试准备,环境,位置,人员,25,二、面试方法,1,、,结构化面试：,事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。,2,、,非结构化面试：,无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。,3,、,行为描述面试：,面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。,4,、,情景面试：,假设一定的情境，在此基础上要求面试者对一系列相关问题进行回答。这种面试问题的设计师基于职位的要求开发的。,5,、,压力面试：,和前面的面试方法不一样的是，这不是一种单独的面试方法，,需要和结构化面试、行为面试相结合。,26,由一系列与工作相关的问题构成,可靠性和准确性较非结构化面试强,主持人易于控制局面,面试通常从相同的问题开始,灵活性不够,如面试人多易被后来应试者所掌握,应试人较多且来自不同单位,校园招聘,职位的专业化程度,招聘的人员层次,招聘数量,空缺岗位性质,结构式,特 点,缺 点 和 局 限 性,适 用 情 况,如何选择面试方法,经典面试问题及使用技巧,引入式问题,智力（应变）式问题,动机式问题,虚拟情境式问题,压迫（压力）式问题,行为式问题,引入式问题,（一）引入式问题的涵义,引入式问题是询问一些应聘者熟悉、简单的问题，让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。其目的是建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。,（二）引入式问题例子,你介绍一下你的优点和不足。主试人提出这个问题的目的，大多是为了了解被聘者的情况，以便录用时更好地安排工作，同时也看他是否对自己有一个正确的评价。,你在学校学了哪些课程，哪些科目是和你所申请的工作有关？,你在哪些方面有特长，有什么兴趣、爱好？,智力（应变）式问题,（一）智力（应变）式问题的涵义,智力应变式问题是通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可能与岗位职责无关。其提问目的是判断应聘者的逻辑思维能力、分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注要点。,注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素。,（二）智力应变式问题例子,动机式问题,（一）动机式问题的涵义,动机式问题是为了了解应聘者为何要变换工作，在工作中看重什么的问题，以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。其提问目的是为了了解应试者求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。,（二）动机式问题例子,你为什么希望到我们单位来？,为什么你要离开你以前的工作？,最感兴趣的职位是什么？你希望未来个人如何发展？,虚拟情境式问题,（一）虚拟情境式问题的涵义,（二）虚拟情境式提问要避免提出“莫须有”的问题,（三）虚拟情境式问题例子,营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？,当你的工作与你的兴趣爱好不一致时，你怎么办？,公文处理。,测验由两部分组成，纸笔方式作答。测验材料涉及该职位范围内应处理的、涉及到对企业内外的人、财、物、信息等多方面的控制和把握，要求针对所提供的各类公文做出有针对性的处理意见。,有,4,个分测验，总计时间为,115,分钟（计划,40,分钟，预测,25,分钟，决策,25,分钟，沟通,25,分钟），可以集体施测，但不宜超过,10,人。,主要考察内容：工作条理性,0,15,分，计划能力,0,30,分，预测能力,0,15,分，决策能力,0,15,分，沟通能力,0,25,分。,无领导小组讨论？,压迫（压力）式问题,（一）压迫（压力）式问题的涵义,压力面试通常用于对谋求要承受较高心理压力的岗位的人员的测试,可以适当考虑有压力的面试题目,1,、你能告诉我北京有多少个加油站吗？,2,、你的一个大客户要你明天去上海开会，但是这一天正好也是你女朋友的生日，你们约好了要去看一场演出，你怎么处理这种情况？,3,、看上去你前一份工作你做的很好，那为什么你没有被提拔呢？,行为式问题,过去的行为是未来行为的最好预言。,（一）行为式问题的涵义,（二）,STAR,深度挖掘技术,（三）行为描述式问题设计须注意三个条件,（四）行为式问题的步骤,（六）行为式问题例子,请你告诉我，你在上一份工作中的最大成就是什么？请你由如何取得那个工作意念开始，然后谈谈你如何计划、如何执行计划、在推行过程中遇上什么困难，及怎样克服那些困难？,请你告诉我，你在上一份工作中的最失望的项目是什么？你在推行过程中，遇上什么困难，如何处理，成效怎样？,请你谈一谈，你上一次遇上不能做好工作的员工的情况。是什么时候，他做不好什么工作，你如何处理，你怎样对他说，他又怎样回答？,请你告诉我，你与上司争论工作最激烈的那一次的情况。当时争论些什么，他说了些什么，你如何回答，你最后怎样处理？,请你谈一谈，你曾遇上的最好的下属是怎样的。做了些什么，说了些什么，有什么成就？请你告诉我，你上一次在公众场合结识朋友的遭遇。那是什么场合，在什么时候，你们认识的过程是怎样的，双方做了些什么？,请你说说，你最不喜欢的同事，他是怎样工作的？,应征者在回答上述问题时，必须要回想从前的经历，并且详细描述他当时的行为，及其他有关人的行为。这么一来，管理者便好像正在工作地点看着应征者工作一样。若应征者的答案不够具体，管理者得进一步用类似的问题来追问，直接索取未经过滤的第一手行为描述式资料。管理者在取得上述资料后，可以独立地分析及解释，而无须理会应征者个人的解释，免除了价值观的投射，及经过包装的良好印象的影响。,行为式问题,35,行为描述面试中面试者的角色定位,不要作,情况调查员,（,a fact finder,）：,避免问,你在大学的成绩如何？,学过哪些课程？,管辖过多少人？,因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等；,不要作,治疗专家,（,a therapist,）：,避免问,你对这件事怎么看？,你的感觉是？,因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强；,36,不要作理论专家,（,a theorist,）：,避免问,怎么样？,”,为什么？,因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的；,不要作算命先生,（,a fortune-teller,）：,避免问,如果,你会怎样？,因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的 真实信息）的影响。,不要作推销员,（,a salesman,）：,避免问,诸如,“,你不认为,？,”,之类的问题,因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与应聘者的动机、能力相关的信息反映出来。,37,行为描述面试问题的两大忌：,理论,/,假设问题,“,你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来 ？,”,“,请举例详细说明你如何帮助下属尽快进步的 。,”,诱导性问题,“,和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的,”,“,说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的，结果如何？,”,38,行为事件访问技巧,从好的事件开始。,让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。,在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。,引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。,39,让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。,探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为。,如果应聘者在叙述中提及,“,我们,”,，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。,40,追问应聘者行为背后的思想。如：,“,您是如何作出那个决定的？,”,或,“,您当时是怎么想的？,”,如果应聘者在面试中变得很情绪化，就暂时停止发问直到其平静下来为止。,如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。,41,不要过多地重复应聘者的话。一来得不到新的信息，二来很可能被应聘者理解为一种引导性的问题。,不要给应聘者过多地限定报告的范围。,不要给应聘者提供过多建议。如果应聘者向你咨询意见，可顺势将问题返还。,42,特殊人员的面试示例,应届毕业学生,1,、最近这段实习经历使你学到了什么？,应聘人员应当将重点放在实习期的一两个方面上,这些方面影响了他的工作习惯、技能的进步以及对行业工作的日常事物的了解。面试人员可以通过追问，了解和判断相关素质。,2,、你在学习和做兼职之间是怎么保持平衡的呢？,面试人员关注的重点不是做了什么兼职，而应当把重点放在应聘者在把主要精力投入一个目标的同时，计划、统筹安排和完成多项任务的能力等方面。,3,、在学校你参加过课外活动吗？,为什么参加这个活动？活动中收获了什么？做的过程中表现了什么素质？,4,、能告诉我一门你没有及格或者学的很吃力的课程吗？,43,应聘者的面部表情,传递的信息,1,、面部通红、鼻尖出汗、不敢正,视考官,紧张、缺乏自信,2,、目光久久盯着自己的双手、双,脚或地面，不发言,反映内心的斗争与思考过程,3,、目光暗淡、双眉紧皱,苦恼、焦急或压抑,应聘者的身体动作,传递的信息,双肩微垂、双手持续做单调动作,情绪压抑,手颤、手指转笔、抖腿,焦虑、紧张、心情急燥,观察的技巧,44,避免提问引导式的问题,不要事先描述需聘岗位的具体工作,不要猜测应聘者的素质和专业技能,不要将自己的想法强加于人,不要将应聘者做得不好的地方大谈自己的意见,控制好面试时间,不要和应聘者就某一观点争论,委婉地告诉应聘者面试不通过,维护应聘者的自尊心,面试中应注意,45,欢迎交流和探讨！,THANKS,