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按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,*,企業電子化的一些基本理念,營運模式和企業程序再造,國立中央大學、資訊管理系,2006.02 (updated),1,資訊科技的貢獻,資訊科技的特徵：突破時空侷限,使得過去不可能之快速處理變為可能,資訊流通的方便性和時效性,使組織架構變得更有彈性,如何利用科技帶來的新條件？,科技條件急速改變，過去的一些限制已不存在,必須重新考慮,營運模式,我給顧客帶來什麼價值,2,企業的營運機制改變機會,實物流,突破過去限制,進步迅速,資訊流,有改變潛力,過去多為單獨的改進、可考慮整合,管理機制、營運模式的改變,物流業：實物流和資訊流的整合,新的營運方式和挑戰,3,企業營運模式1,我究竟在做什麼生意？,我如何做生意？,例：百貨公司,買來賣,寄賣,房地出租,例：餐廳,4,企業營運模式2,收入模式,作業模式,生產模式,行銷模式,.,5,企業營運模式3,一些問題：,誰提供貨品？（製造商？中間商？）,如何提供貨品？（連續供貨？訂單供貨？）,誰付錢？（消費者？其他人？）,如何付錢？（現金？信用？賒帳？預付？）,如何交付貨物或服務？（BTS? BTO? CTO?）,如何得知顧客需求？（消費者？中間商？）,.,6,通路的創新關係模式：去除中介,傳統,中間商的加值服務,顧客價格提高,直接,配送問題,製造商,代理商,批發商,經銷商,顧客,製造商,顧客,7,運籌的改變,生產者,大盤商,零售商,消費者,生產者,零售商,消費者,物流商,8,最終顧客的關係改變,公司,業務員、,經銷商,顧客,現況,公司,業務員、,經銷商,顧客,理想,9,航空公司的例子,旅行社,票務,代理,航空公司,指定航空公司,會員卡、貴賓卡,累積里程、升等服務,10,營運模式的革命,例：Wal-Mart,零售業營運模式的革命 (Pull/Push),物流業的革命,例：Dell Computer,電腦組裝業營運模式的革命 (Direct),突破性的交貨期,11,流通業案例： Wal-Mart,最成功的流通業 Discount Stores,2002年，全球最大企業,Wal-Mart 毛利 21%, 淨利7%,相對於 K-Mart毛利 21%, 淨利0.9%,利用IT達成極高的能見度，去除中間的庫存和物流,12,傳統大賣場通路的補貨,總部,發貨中心,賣場前台,供應商,議價,送貨,上架,賣場倉庫,訂單,送貨,盤點,訂單,解決了問題,多層的架構,尚存問題,庫存積壓,有時缺貨,13,Wal-Mart,的,Continuous replenishment,總部,發貨中心,賣場,連續供貨,供應商,訂單,售貨交易資訊,送貨,連續發貨,上架,發貨指令,議價,機會,科技帶來的能見度,改變訂貨方式,削減存貨,14,Wal-Mart 的特點,CRP系統幫助Wal-Mart將其前端的POS系統與總部即時性連線，並提供供應商充足的資訊,Cross-docking,貨架由供應廠商負責協同補貨,盡力提供該廠商必要的訊息，甚至包括所有競爭廠商的銷售金額，全面讓供應廠商自由競爭,完全去除庫存及物流,15,Wal-Mart 之流程模式,顧客,供應商,Wal-Mart總部,生產計畫,採購,生產,補貨,購買,銷售分析,銷售,Wal-Mart賣場,需求預測,POS Data,16,Dell 的 Direct Model,Supplier,Factory,Customer,Customization,Supplier,Factory,Warehouse,Whole Seller,Retailer,Customer,Customization,5-7days,50days,傳統供銷,直接供銷,17,Dell 的一些成就,1995-2001六年成長10倍,全球最大PC 供應商,80%以上的銷售，透過Internet,2001年，存貨周轉突破100次,18,庫存的成本,舉例：某公司10億營業額，60%原料成本。庫存週期由60天降為30天。平均庫存金額由1億降為5千萬,光是資金壓積的成本每年節省3百萬。,19,B2B,電子商務的市場需求,以台灣資訊業的OEM/ODM業務為例,零件價格不斷下降,2年前的買方需求,955：95%的訂單在5天內交貨,應變：VMI (Vendor Managed Inventory) 在買方地點設立倉儲中心,成品折舊、庫存成本大幅提高,目前的買方需求,983,982!,20,營運模式的改變,由計畫生產(build to stock) 走向訂單生產(build to order)，在走向訂單調整(configure to order),降低生產批量,增加能見度,延緩決策,21,企業價值如何產生？,原有通訊時效的提升,做到過去無法做的事,供應商產能的掌握,供應商品質的掌握,線上估價,工程變更的管理,產品和原料的掌握,.,22,落實營運模式,企業程序,企業流程再造,現有流程的設計，都受限於設計當時的產業需求和科技條件,產業環境和科技條件都已大幅改變,流程必須變革,23,再工程的例子,哪一條隊比較短？,24,新的程序,主要觀念：,多服務點、單一隊伍,每一服務點，多種服務,25,企業程序通常都跨越組織單位,供應商,顧客、,市場需求,給顧客,提供價值,經營工作：管理好組織架構圖中的空白地區,26,傳統循序送貨作業作業,倉庫,交付載運清單,去程,檢附清單,27,傳統循序送貨作業作業,倉庫,揀貨、上貨,回程,28,平行作業,倉庫,Dock,A,Dock,B,Dock,C,Dock,D,電傳載運清單,去程,揀貨,上貨,回程,29,績效比較,去程,揀貨,上貨,回程,時間,去程,揀貨,上貨,回程,30,績效比較,2,循序作業時間,去程時間揀貨時間上貨時間回程時間,平行作業時間,去程時間上貨時間回程時間,貨車、司機使用率的改進,績效來源：,資訊傳遞作業流程變革,缺少流程變革，資訊傳遞的效率、揀貨效率不會大幅影響績效,31,供應鍊的再工程,根本檢討前述問題的答案,過去之所以選擇某方案，可能是,缺乏替代方案,替代方案過於昂貴,各活動間的成本消長,如：庫存成本溝通協調成本,過去的營運模式是否合時宜？,如：裝配生產的JIT替代零件庫存,32,營運模式改變和BPR的目標,產業困難和瓶頸的解決，例如：,改善顧客滿意度,縮短週期,提升品質,降低成本,增進競爭力,維持領先地位,33,KPI: 關鍵績效指標,Key Performance Index,選定少數,可量化,的KPI（可測量、可計算）,指標必須和BPR目標相配合,開始時進行評估,並設定未來目標（避免陳義過高）,計畫進行期間、結束後，定期衡量,針對達成狀況加以檢討,34,選擇適當的關鍵績效指標KPI,每個企業不同，例如,Time to market,Time to volume,庫存周轉,缺貨頻率,品質,訂單錯誤、修正頻率,和提供給顧客的價值掛勾,避免太細（檢貨時間）、太粗（營業額）,35,追蹤列管,設計KPI的評估方式和計算準則,定期衡量指標,檢討KPI的達成,依照檢討的結果來修訂程序,36,企業e化整體規劃的理念,企業e化中，資訊系統的價值不在系統本身,必須考慮善用資訊科技帶來的機會，進行營運模式的改變,眾多單一任務的績效彙整，未必是績效的重點,考慮end-to-end的改變,在一個清楚的規劃藍圖下，系統的投資才能發揮整體價值,革新、革心,37,
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