资源描述
,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,六標準差 The Six Sigma Way,第十三章 界定顧客需求,（行動步驟二）,王德榮 9042302,9/21/2024,1,六標準差活動的終端產品,一套能持續追蹤和更新顧客需求、對手活動、市場變動的策略和系統如顧客心聲系統。,對於每個關鍵產出要有具體、可衡量的績效標準說明，且由顧客界定。,可觀察和可衡量的服務標準，以作為與顧客進行重要互動的依據。,績效和服務標準的分析對顧客或企業策略的重要性為分析基礎。,如何履行這些承諾？,9/21/2024,2,六標準差行動步驟二與次級步驟,收集顧客資料；研商顧客心聲策略,研商績效標準和要求聲明（清單）,分析並設定要求的優先順序；評估每個商業策略,9/21/2024,3,二A、收集顧客資料；研商顧客心聲策略,AS-IS（現況）我們大概都認為多數的公司能妥善處理顧客需求，或安排人員和機制加以追蹤，其實是製造了假的安全感。,實際上某大保險公司承認，,我們已經開始了解，我們没有想像中那麼樣地了解我們的客戶。,間接證據POS技術使用已20年了，但其資料整合運用才開始。1999年對50大企業資料倉儲運用調查 ,9/21/2024,4,顧客資料的使用,如何使用從客戶端收集來的資料,9/21/2024,5,顧客資料的使用,預期從顧客資料中獲得的利益,9/21/2024,6,顧客心聲系統：發揮效用的要項,持續進行持續成為優先事項和關注焦點,清楚界定你的顧客區隔客戶群，讓公司善於根據客戶群，提供不同的產品、服務和功能。,嚘吱作響併發症顧客資料的抽樣不周延，你對市場或顧客所做的結論便可能是錯誤的。,使用更多的方法市場或顧客調查方法（口水評估，顧客經常言行不一）、間接的方法（顧客的行為）。,9/21/2024,7,嚘吱作響併發症,讓你疲於奔命時，它就是嚴重的問題。,傾向用對既有顧客有意義的方式來解釋顧客心聲,只尋求未來顧客的意見，反而忽略了現在提供你主要收入來源的人（常發生在銷售導向的組織）。,絆倒組織最大塊的石頭聽取錯誤顧客的意見。,如何避免？,9/21/2024,8,避免嚘吱作響併發症,了解不同群體的想法，包括：既有、滿意的客戶既有、不滿意的客戶（抱怨和未抱怨者）變心的顧客對手的顧客潛在的顧客未向你也未向對手購買的人,9/21/2024,9,顧客心聲收集方法的升級,9/21/2024,10,找尋特定的資料：留意趨勢,確認客戶需求，同時還能掌握趨勢，能讓你在市場偏好的變化上保持優勢，對新挑戰保持警覺。,取得特定資料是開發客觀、準確的標準和績效衡量的關鍵。,取得一個全景的觀點，不讓對手搶得先機。,要花大量的時間和資源做足夠的分析，才能清楚分辨顧客的所想和所要。,9/21/2024,11,使用資料,光,收集資料是不夠的，顧客心聲資料只有在被使用和採取行動後才有價值。,開發新流程處理這些資訊，讓資訊加強決策的改進，並能有效地回應變化與機會。,只要能有效地讓員工了解顧客資訊，已替將進行的變革打好基礎了。,回應顧客，增加客戶的滿意度。,9/21/2024,12,從實際的目標著手,創造並維持一個能收集和使用顧客意見與市場資料的大型顧客心聲系統，不是一蹴可及。,無論如何，設定目標去收集投入並了解客戶需求都是個 睿智的作法。,可基於核心流程，選定一個或數個領域逐步建構。,9/21/2024,13,二B、研商績效標準和要求清單,顧客需求：1、產出要求限定只與主要交易和交付最後產品和服務的事2、服務要求與顧客戶的互動，對待或服務顧客。,其分類端視流程的界定，不是永遠的涇渭分明。,使用真相時刻（Moment of Truth）概念顧客對公司表示正面或負面看法的那個情況。,9/21/2024,14,為何要分辨產出要求和服務要求,每個人都有這些要求,顧客經常要求同等的服務，甚至要求更多。,建構六標準差績效就要監控和改進產品和服務的層面許多的實例的結果都是偏重一個這表示你只管理一部份的顧客關係。,組織結構形成的各個圓筒（,silos,）,也傾向惡化這個問題。,服務無誤差與製造時符合顧客要求做出無瑕品一樣重要。,9/21/2024,15,要求清單及準則,要求清單就是為產出和進行服務所設的績效標準，做出簡明而完整的陳述。,1,、要與某特定產品或,真相時刻,有關。,2,、陳述單一績效標準或要素。,3,、在表達上使用可觀察或可衡量的要素。,4,、要能讓你決定績效是否達接受水平。,5,、詳細簡,明,。,6,、符合或是經過顧客心聲證實。,9/21/2024,16,要求清單的範例,不好的寫法迅速交貨,好的寫法收到採購單3個工作天內交貨,如何測試要求清單,：1、這項要求確實反映我們顧客要求的東西嗎？2、檢查看出是否做到或如何做到這項要求？3、要求清單一目了然嗎？,9/21/2024,17,界定要求的步驟,1、確認產出和服務狀況。,2、確認顧客或顧客,群能分辨經銷商、供應鏈夥伴、終端使用戶或顧客。,3、檢視已有的顧客需求、預期、意見資料。,4、草擬一分求清單這是大挑戰，清單列出後，找一些人試試看，確定它明白、具體、可觀看/可衡量及易懂等。,5、驗證這些要求提供客戶一個示範，再測量他們的反應。,6、精準後敲定要求清單確定每個人都知曉績效的預期和衡量為何。,9/21/2024,18,要求範例,旅館業三、一.五、第一和最後距房客三公尺時用眼接觸，在不到一.五公尺時問候，服務由一個人完成。,如果你覺得初期的要求清單猜測的成份大於堅固的事實，請勿氣餒。,了解和強化績效標準需要時間去累積。,9/21/2024,19,二C、分析並設定要求的優先順序；結合要求與策略,狩野分析法狩野紀昭（Noriaki Kano）1、不滿意者、或基本要求做到没什麼好説的，做不到包準顧客會哇哇叫。2、滿意者、或可變的要求價格愈低，顧客愈高興。3、叫人驚喜的、或者潛在的要求。,功能或要求會改變類别,提供更多的壓力,而顧客也希望多多愈善的傾向,是趨動進步和竸爭的推手。,9/21/2024,20,界定要求的可與勿做的事,可有基礎更廣泛的系統，收集和使用顧客與市場的反應。,可給予服務和產出要求同等的注意力。,可致力做出明確、可觀察及有相關性的要求清單。,9/21/2024,21,界定要求的可與勿做的事,勿排斥有關顧客真正需要的新資訊。,勿要員工突然對新界定的要求負責。,勿把新要求變成新典範 。,勿未能衡量與追蹤完成要求的績效。,第十四章在符合要求上我們做得如何？,9/21/2024,22,
展开阅读全文