杰出班组长训练营(完整版)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,杰出班组长训练营,主讲：曹金泰,将军起步于班长,班长,一个充满军事色彩的术语,班长,士兵的第一阶梯，将帅的摇篮,宰相起于州郡，将军发于卒伍,中国谚语,正是班长，构成了整个军队的灵魂,拿破仑,以色列国防军陆军条列规定：,只有在作战部队担任过班长的战斗人员，才能被任命为军官。,兹任命：戈兰旅,中校约尼,-,内塔尼亚胡,任,以色列国防军耶路撒冷旅一团三连十班长,一流企业看基层,二流企业看中层,三流企业看高层,各位班组长：,1,、你是否觉得你在企业中很重要？,2,、你的岗位赋予你怎样的权利，你又承担着怎样的责任？,3,、哪些问题经常困扰着你的工作？,5,、在你所在的企业里，你是最好的班组长吗？你们的差距在哪里？,6,、你该怎么办？,那么,成为优秀的班组长，并从优秀走向卓越。,你准备好了吗？,让我们一起开始吧！,课程内容,一、做好你的角色定位,二、提高你的管理技能,三、明确你的日常工作,四、做好你的核心业务,五、优化你的目标管理,六、强化你的执行力,七、打造你的高效团队,八、培养你的管理风格,一、做好你的角色定位,如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。,拿破仑,1,、班组长所处的位置：,现场的中心,相关部门,现场管理者,上司,同事,成果，结果,认可，价值,员工,制造技术,设备技术,品质保证,计划员,调度,工务,（水电气）,总务,（宿舍、食堂）,人事行政,安全办,TPM,室,2,、肩负着现场指导的责任,T.W.I.,作业指导,Job Instruction,员工对业务,不知道,不能做,不熟悉,人际关系管理,Job Relations,对现场的人际关系,不能敞开心扉,不够融洽,有苦恼,安全作业,Job Safety,安全作业管理,危险,安全意识淡薄,不遵守安全规定,作业改善,Job Methods,作业方法或成果,不好,不容易,讨厌,我们需要优秀的班长,3,、充当着现场管理的角色,（,3-1,）几种对班组长角色的认知,生产技术型,盲目执行型,哥们儿义气型,无为而治型,劳动模范型,思考：你是哪一种？,(3-2),现场管理者的定义,管理能创造更多价值的“现场” 的负责人,有权利和责任直接指挥和控制的人,通过对部下的管理来创出成果的人,指导作业或分配业务的人,3,、班组长管理角色认知,有部下的人,通过部下达成业务目标的人,3,、班组长管理角色认知,了解自己的权力义务,了解上司的期望,了解下级对自己的期望,1.,办事公道,2.,关心部下,3.,目标明确,4.,命令准确,5.,胸怀宽广,-,我还有多远？,对我的要求：,二、提高你的管理技能,二、出色的专业知识或技术,三、一定的见识,一、足够的管理技能,（,1,）管理理念,（,2,）,管理方法,（,3,）,处理人际关系的能力,班组长必备的素质,班组长应具备的管理技能,1.,管理理念,管理在企业中的作用,效率和效果的关系,2.,管理方法,管理过程,标准化和“例外”管理,面对问题的“,T”,型思维,3.,处理,人际关系的能力,如何激励下属,有效沟通的技巧,决策方法,领导方法,工作重心法,1,、管理理念,1,、管理理念（,1,）,管理在企业中的作用,企业,资源,产品,服务,输入,输出,管理理念（,2,）,正确地做事和做正确的事,效率和效果,追求高效率的前提是？,效率和效果：,2,、管理方法,2,、管理方法（,1,）,C,D,P,A,C,D,P,A,管理过程,P-Plan,D-Do,C-Check,A-Action,练习：,用,PDCA,管理循环制订上岗训练表,某,装配加工企业生产岗位训练一般包括以下内容：,1.,作业指导书的阅读方法,2.,零部件的识别与拿取方法,3.,机种相异,4.,工装夹具的使用点检方法,5.,以前的异常、不良现象及对策说明,我的答案：,零部件的识,别与拿取方法,对异常、,不良现象及对策说明,工装夹具的,使用点检方法,作业指导书,的阅读方法,机种相异,应运一下,就你目前的某项工作,依照,PDCA,管理循环,制定一封你的项目管理运作流程,管理方法（,2,）,让,忙碌的你“轻松”起来！,标准化和例外管理,1,、下属能做的事都交给下属去做,3,、自己应把握“例外”的工作,2,、把自己的工作标准化后交给下属,面对问题的“,T”,型思维,现状把握,信息交流,报告汇总,情况说明,问题解决,管理方法（,3,）,人 设备（机器） 物料 制度（标准） 环境,问题（目标）,相关人,地点（渠道）,时间（限）,原因,成本,方法（措施）,广度,深,度,4M1E,5W2H,管理方法（,3,）,练习：,利用“,T”,型思维向上司报告一次在质量检查部门抽检时发现的问题。,方法（,4,）民主还是集中,你如何进行决策,决策的关心度,决策的影响度,高关心,低影响,高关心,高影响,低关心,低影响,低关心,高影响,做做看：是对还是错,1,、,下午全班组织讨论过节期间的值班安排。,2,、本班要新进一台设备供小张和小李使用，班长召集了小张和小李对购买设备的性能、型号、品牌进行讨论。,3,、班组的生产线要进行全面的技术升级改造，班长着急全班开会，集体讨论。,4,、公司要进行薪资制度改革，要求每个员工拿出一个方案，班长决定召开全班组会议来讨论此事。,5,、明天公司要全面进行“,5S”,大检查，班长在公告栏写了一份通知，要求大家做好准备工作。,方法（,5,）你如何进行领导,领导方式与下级成熟度关系图,4,命令,命令,说服,参与,3,命令,说服,参与,授权,2,说服,参与,授权,授权,1,参与,授权,授权,授权,0,1,2,3,4,领导成熟度,下级成熟度,方法（,6,）如何把握你的工作重心,9,8,7,6,5,4,3,2,1,1,2,3,4,5,6,7,8,9,低,高,高,对人的关心,对工作的关心,3,、处理人际关系的能力,学会激励下属,满足其需要,激励：激发鼓励，调动人的积极性、创造性。,未,满足的需要,紧张,动机,行为,满足需要,处理人际关系的能力,（,1,）,学会激励下属,满足其需要,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现,对,管理者的启示？,处理人际关系的能力,（,1,）,学会激励下属,过程激励,设置目标的技巧,让,激励持续下去,他（她）觉得公平吗？,处理人际关系的能力,（,1,）,有效沟通,重要性,假如我们这样沟通：,我不是说我没说过它，我说的是我没有说我说过它，我希望你能明白我的意思。,沟通不良带来的悲剧！,处理人际关系的能力,（,2,）,有效沟通,障碍在哪里,沟通的障碍来自：,过滤,语言,情绪,先入为主,处理人际关系的能力,（,2,）,有效沟通,沟通定律,黄金定律：,白金定律：,你想怎样被对待，就怎样对待别人。,以别人喜欢的方式去对待他们。,处理人际关系的能力,（,2,）,有效沟通,渠道和方法,沟通的途径,PARTY,电话,会议,面谈,通知,E-MAIL,沟通的方法：单向沟通和双向沟通,处理人际关系的能力,（,2,）,有效沟通,技巧,了解对方,基于事实,尊重对方,言辞适切,正视差异,寻求共同点,注意倾听,处理人际关系的能力,（,2,）,有效沟通,倾听的技巧,1.,使用目光接触,2.,展现赞许性的点头和恰当的面部表情,3.,避免分心的举动或手势,4.,提问,5.,复述,6.,避免打断,7.,不要多说,处理人际关系的能力,（,2,）,三、明确你的日常工作,1,、现场管理十大内容,人,机,料,法,环,管理对象,管理项目,Q,质 量,C,成 本,D,交货期,M,士 气,S,安 全,2,、日别管理内容,3,、周别管理内容,4,、月别管理内容,5.1,、管理者的产品,5. 2,、育人之心,5.3,、部下培养的,4,种途径,5.4,、业务教导的,4,个步骤,5. 5,、纠正不良行为的,4,个步骤,5.6,、巩固业绩的,4,个步骤,5,、日常工作中部下的培养,5.1,、管理者的产品,Management,管理者是有部下的人，,是通过部下达成目标的人。,管理就是通过,PDCA,循环达成目标。,管理者的产品是员工的行为,不良的行为源于不良的管理,主管与员工的关系,上下级,命令与服从,相对独立,上下级,业绩伙伴,合作,学习与成长,育人之心,5.2,、育人之心,部下培养,用时间,用技能,执行任务,等待命令,个人行动,做事,只看现在,用头脑,用才能,解决问题,自主管理,团队合作,做人,面向未来,管理就是让别人做好你想做的事,解放自己的最好方式，就是,5.3,、部下培养的四种途径,部下培养,部下培养是干部的工作内容之一。,部门培养的常用途径有：,OJT,专题,培训,委职,锻炼,业绩,辅导,TWI,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,（,）了解部下,（一,）,学习准备,（二）工作传授,（三）试做,（四）检验,业务教导,（,O,）,了解部下,1,、基本情况,2,、性格,3,、能力,4,、优点、弱势,5,、适才适所与适所适才,5.4,、业务教导的四种步骤,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,业务教导,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,（,）了解部下,（一,）,学习准备,（二）工作传授,（三）试做,（四）检验,（,一）学习准备,1,、使他平心静气,2,、告诉他将做何种工作,3,、掌握他对该项工作的了解程度,4,、创造使之乐于学习的气氛,5,、使他进入正确的位置,业务教导,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,（,）了解部下,（一,）,学习准备,（二）工作传授,（三）试做,（四）检验,（,二）工作传授,1,、将主要的步骤讲给他听、,写给他看、做给他看；,2,、强调要点；,3,、清楚地、完整地、耐心地指导；,4,、不要超过他的理解能力。,业务教导,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,（,）了解部下,（一,）,学习准备,（二）工作传授,（三）试做,（四）检验,（,三）试做,1,、让他一边试做，,一边说出主要步骤；,2,、帮他改正错误；,3,、再让他做一次，,同时说出要点；,4,、教到他确实理解位置。,业务教导,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,（,）了解部下,（一,）,学习准备,（二）工作传授,（三）试做,（四）检验,（,四）检验,1,、让他开始工作，,指定协助他的人；,2,、经常检查，帮他改正错误；,3,、鼓励提问，必要时再指导,4,、逐步减少指导。,业务教导,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,对方没学会是因为我没教好。,任何事情没有反省就不会有进步！,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,Step,1,描述员工的工作行为,Step,2,描述行为的影响,Step,3,征求员工意见，,听取其对行为的解释,Step,4,将来如何改进,纠正员工行为,5.5,、纠正不良行为的四个步骤,例：某员工销售额上升,Step,1,指出其业绩大幅上升,%,Step,2,询问员工通过什么方式使销售额上升,（让员工有表达成绩、感受成就的机会）,Step,3,征求员工意见，,听取其成功之道,Step,4,探讨将来怎么办,表扬、巩固员工行为,5.6,、巩固业绩的四个步骤,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,四、做好你的核心业务,班长一天工作顺序表（例）,1,、早会,早会是基层管理的重要一环,要点：,A,、,考勤,B,、,工作安排,C,、,重要事项传达,D,、,营造正式工作的紧张气氛,内容：,A,、,教导,50%,新产品、新方法的说明,标准化工作,品质异常及个人品质、效率的掌握,B,、,理念,25%,工作教养,工作伦理,工作习惯,C,、,目标,生产安排,工作目标,政令传达、市场反应,A,、,生产进度的确认,:,实际进度,计划进度,=,？,B,、,近期品质状况如何？,C,、,是否有新型号 （或试生产） ？,2,、计划的确认,注意点：,A,、,尽量按照标准安排生产，发挥最佳效率。,B,、,尽量减少型号转换。,(,或缩短切换时间）,C,、,有困难时及时向上司报告或与计划部门协商。,3,、生产安排,4,、生产准备,（,1,）,作业标准确认,注意,最新,一次修改履历,参照,最新,版一览表,必须使用,最新,的版本,挂在相应的工位吗？,是否容易看得到？,员工有无不明白的地方？,A,、,整理,要点：,a,、,要与不要指的是有无必要保留在现场,b,、“,暂时”不用的也应移走,c,、,实施红牌战略。,区分要与不要的东西，将不要的废弃或移走。,（,2,）,5S,状况如何？,B,、,整顿,将,必要,的东西，放到,指定的地方,，,保持,一定的数量,，并做好,标识,。,a,、,谁都能方便地找到,、,取用。,b,、,实施看板战略，谁都能,c,、,结合动作经济原则。,要点：,马上知道够不够用量。,C,、,清扫,彻底清扫灰尘、油渍、铁锈、污物等，使,工作场所、设备、用具等达到洁净的程度。,a,、,不要留死角,b,、,对设备而言是初期点检，是呵护,c,、,寻找污染源并尽可能消除,d,、,规定清扫的担当、工具、方法,D,、,清洁,要点：,a,、,目视化,一目了然，让问题无处藏身,b,、,维持要靠标准化,c,、,要有检查制度,保持整理、整顿、清扫阶段所达到,的成果，并将实施方法,标准化。,E,、,素养,通过以上四阶段的实施、维持，培养员,工的遵守意识，养成良好的工作习惯。,a,、,遵守的习惯要靠不断,的实际行动来养成,要点：,b,、,工作礼仪的培养,设备、治工具,计测仪器,保养状态如何？,是否按规定条件操作？,能否正常运转（使用）？,在校正期限内吗？,精度如何？测试加以确认,（,3,）点检设备、治工具、计测仪器,数量是否在合理范围内？,材料（零部件）是否按物料清单出库？,按要求摆放在指定的地方吗？,提示：生产线区域内只能按,5S,核对表,的,要求存放一定数量的材料,其余的材料放置在,待投入区,（,4,）材料（零部件）确认,有无变更指示书,有无特别指示书,有无特采指示书,提示：特采品投入时必须在制品,LOT,卡上注明：,XX,材料特采,（,5,）变更事项确认,5,、生产过程管理,a,、,抽检材料、部品，记录重要材料的,LOT,投入时间。注意保留零件票。,b,、,抽检制品，并,如实,填写工程品质数据。,c,、,确认不良品，层别分析并寻找对策。,确认,是班组长,最基本,也是,最重要,的工作,（,1,）工序品质的确认,不断地巡查,有,问题意识,仔细地观察,耐心地指导,迅速地判断,（,2,）对人、机、料、法、环,持续,确认,（,3,）生产进度管理,品质异常的基准是,参考：从未出现过的不良；,久未出现过的不良；,超过平常不良的,3,倍；,客户指出的特定不良,（,4,）品质异常处理,品质异常发生时,立即区分开良品、不良品,明确可能影响的制品范围,对,4M1E,逐一确认,及时填写品质异常报告书,必要时，应停止生产。等待指示,能否解决？,分析对策,实施,异常报告,停线,记录,相关部门,巡查确认,问题发现,现象把握,YES,对策,NO,（,5,）生产异常处理,以上步骤可滚动进行，但严禁同时进行！,标准、作业指导书回收,步骤：,制品委托检查,材料返库,设备、治工具撤离,A,、,上一型号,B,、,彻底,5S,C,、,下一型号准备,不良品处理,（,6,）型号转换时的注意事项,6,、生产结束确认,A,、,制品委托检查,B,、,水、电、气关闭,C,、,设备关闭,D,、,材料退库,E,、,不良品处理,F,、,5S,状态,还是,5S,！,小结生产情况,优秀员工表扬,指出改善点,重要事项传达,大家辛苦了,！,7,、晚会,8,、报告与数据整理,班长每天须填写三大报表：,A,、,生产日报,详细记入出勤人数、时间、制品,型号、产量。计算衡量生产效率的指标：生产性,生产性,=,实际产量,出勤人数*出勤时间,*标准时间,*100%,计划达成情况,品质异常状况,上级指示事项,班次间的材料、制品交接,生产异常状况,交接班日记填写,工作中的疑问点,上司的指导、启发,工作心得,员工的表现、思想动态,员工的建议、改善提议,工作日记,五、完成你的生产目标,1,、什么是管理？,管理就是有效的运用人力、物力、财力、,情报等资源，达成组织的目标。,我们要达成的目标有那些？,计划达成率,XX,以上,工程不良率,XX,以下,客户投诉,XX,件以下,销售额,XXXX,万以上,2,、什么是目标管理？,目标管理是应用,行为科学,的原理，企业确定,某一阶段的,总体目标,，各部门及个人根据总,目标,层层分解,，制定自己的分目标，并以之,作为,考评依据,而努力达成的一种管理方法。,公司目标,车间目标,部门目标,部门目标,部门目标,车间目标,车间目标,班组,班组,班组,个人,个人,2-1,目标分解图,2-2,目标管理,新的管理方式,经营层,中层主管,基层主管,一般员工,参与式管理,尊重式,管理,指挥式,管理,共同目标,协作达成,共识力形成,设定目标,推进业务,成果评价,制定计划,PLAN,DO,SEE,、目标管理活动的过程,4,、目标设定的原则,S,M,A,R,T,(specific),(measurable),(motivating),(achievable),(time-table),具体明确的,可衡量的,具激励作用的,可达成的,有时间限制的,QQTC,模型,QQTC,指数量、质量、时间和成本四个维度。,Q(Quantiy,数量）：即在规定的条件下所完成的工作数量，数量维度的指标一般用个数、时数、次数、人数、项数、额度等表示。,Q,（,Quality,质量）：指在规定条件下所要达成的工作标准，质量维度平常采用比率、评估结果、及时性、满意度、准确率、达成率、完成情况、合格率、周转次数等表示。,QQTC,模型,T(Time,时间）：指在规定条件下完成工作的时间，时间维度通常用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示。,C(Cost,成本,),：即在规定条件下完成工作所消耗的成本，成本维度指标采用费用额、预算控制等表示。,共识感,认同感,归属感,使命感,远景,参与,相互支持,共,享,实,用,目标,4-1,共识 凝聚力,5,、制定计划,计划是决定目标及如何达成的一个程序,不同的阶层主管，承担不同的计划内容,层次,计划范围,时间跨度,主要内容,高阶主管,全体组织,长期（,35,年）,远景、战略目标、策略、资源、经营环境,中阶主管,部门,年底（,12,年）,方案、专案、预算、部门计划,基层管理,基层单位,短期（季度、半年、一年）,日程计划、细部实施计划,5-1,、计划的要件,目标、分目标,日程、时间表,担当、责任者,实施方法、细部方案,是否具有一贯性？,基层,高层,练 习,制定一份培训计划,6,、推进业务,业务,确认,命令、传达,控制,协调,沟通,培训、指导,授权,6-1,、,命令,理想的命令方式,激发部属的关切与意愿,完整、周详（目的、期限、,责任、报告方式）,通俗易懂的话,确认是否有疑问,6-2,、传达与反馈,主管：班长，今天焊接岗位技能培训，,你们班上的员工怎么一个都没去？,班长：啊！我前几天就通知到每一个,人了，怎么会都忘了呢？,事例一,6-3,、业务联络管理,业务联络的要件,接收单位、接收者,发行单位、发行时间、,发行者,确认者,只有发行者才最清楚！,发行文件必须获得上司认可,联络电话,6-4,、控制,计划、基准、方针,绩效,修正,差异,6-4-1,、控制的注意点,要“法”治，不要人治,不要越权,充分授权，不要越级指挥,切忌我行我素,不要事必躬亲,保持公正,给,压力，更要给动力,6-5,、会议革新,不准迟到,关掉手机,资料充分,要有会议记录,要有结果（对策）,不准交头接耳,每次缩短,5,分钟,6-6,、报告革新,1,、简述事件（结果）,2,、详细过程,3,、原因分析,4,、改善对策,以,事实为依据,用,数据、图表说明问题,6-7,、培训及指导,教育是永无止境的,管理者应花,40%50%,的时间教育和激励部属,IBM,教育中心,管理者是通过部属的努力来完成组织目标的。,所以，部属能力的高低决定了业务执行的质量。,因此，培育及提升部属的能力是管理者的基本,任务及职责。,培训计划表,课程,人事劳务,管理,ISO9000,品质工具,5S,安全,岗位技术,作业指导,日期,3月1日,3,月,16,日,4,月,2,日,4,月,17,日,课时,3H,3H,3H,3H,讲师,李,经理,王,高工,赵主管,徐,课长,7,、绩效评估,你若,无法评估，你就无法管理。,评估的作用,成果共享,不足反省,改善方向,薪酬,考评,晋升参考,期许、激励,六、强化你的执行力,关于执行力,说法一：执行是把事情做完,说法二：所谓执行力就是务实运作的细节,杰克,.,韦尔奇,说法三：执行就是把战略转化成行动及计划，并对其 结果进行测量。,IBM,前,CEO,郭士纳,执行力是实现既定目标的具体过程，是战略目标和结果之间的 不可缺失的“一环”，执行力是完成目标的能力和手段。,执行力是企业成长的核心要素,。,第一节 执行力三要素,能力,执行力,方法,心态,心 态,执行力的思想基础,心态决定行动，行动养成习惯，习惯形成性格，性格决定命运。,心态的两个模式,积极的心态模式,消极的心态模式,心态的三个层次,态度、激情、信念,态 度,激 情,信念,心态转变的三个过程,阳光心态,顺应,目标,认同,方式,内化,规则,成功属于不找借口的人,美国西点军校学生的四种标准回答,“是的，长官！”,“不是，长官！”,“不知道，长官！”,“没有任何借口，长官！”,小资料,西点军校正式名称“美国陆军军官学校”，位于纽约市北郊，为美国及世界著名的陆军初级指挥人员学校。成立,200,年来，其学生中出现了,3,位总统，,5,位五星上将，,3700,余位将军。在商界，自二战以来，西点毕业生在世界,500,强公司中，任董事长的有,1000,余名，副董事长,2000,余名，总经理,5000,余名。,第二节 能力,执行力的必备条件,管理者三种技能要求：,专业能力 人际关系能力 概念能力,1,、目标管理能力,1,、组织能力,1,、经营思想,2,、作业问题解决能力,2,、交流沟通能力,2,、管理理念,3,、指导员工的能力,3,、激励能力,3,、经济学悟性,4,、培育员工的能力,4,、控制情绪的能力,4,、人生信念,5,、自我约束能力,第三节 方 法,高效执行的根本保证,方法要素涵盖了工具、流程、制度等方面,海尔的,OEC,现场控制模式,海尔的“,OEC”,管理模式是海尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式，它经历了从无序到有序、由有序到形成体系，并且使其不断进步优化、上升和提炼。,OOverall,全方位,EEvery,每个人,Every day,每天,Everything,每件事,CControl,控制,Clear,清理,日事日毕 日清日高,“,OEC”,管理法的另一种表示，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。,“,OEC”,管理法由三个体系构成“,目标体系,日清体系,激励机制,首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与激励机制挂钩才有效。,影响执行的主要因素,1,、过分追求完美,“我曾经为得不到,100,而放弃，结果却是零。若干成功的经验和挫折告诉我：,0.10”,2,、考核,A,，奖励,B,“,我们宣布讲求实绩，注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章，投机取巧的人。”,影响执行的主要因素,3,、眼睛里只有明星员工,“如果你眼睛里只有明星员工的话，你反而会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长。”,影响执行力的主要因素,4,、到处是重点,“当一个管理者说在这件事情上，我列了,10,条重点的时候，说明他根本就没进入状态，其实他自己都不知道重点在哪里。”,5,、乐观速效,“那些从一开始就跑的最快的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有余地的选手。”,影响执行力的主要因素,6,、不放弃任何机会,“只要对结果有积极作用的因素，我们应该充分考虑，任何时候，任何因素都可能会影响到你的成败。”,7,、迷信创新,“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候，任何条件下都有资格去赌。”,影响执行力的主要因素,8,、严密监控,“当一个管理人员认为管理就是监视、监管、监控，那么他的下属就会喘不过气来，势必会逐渐失去信心。”,9,、定位错误,“在错误的时间，对工作作出错误的判断，并进行了错误的行为。”,影响执行力的主要因素,10,、忽视细节,“任何时候都不要忽视细节，差距从细节开始，,1%,的错误肯定会导致,100%,的失败。”,怎 样 执 行,“,三讲四化”方法论,在执行过程中，作为管理者，要做到“三讲”,讲平衡、讲结果、讲危机,讲平衡,1,、授权与监控之间的平衡,2,、短期目标与长期目标之间的平衡,讲 结 果,执行的目的是为了结果，一切脱离了结果的执行都是毫无意义的。执行的结果决定着业绩和竞争力。,讲 危 机,危机无处不在，在执行中，对危机的防范远远胜于救灾。,四 化,1,、把复杂的过程简单化,2,、把简单的东西量化,3,、把量化的因素流程化,4,、把流程化的因素框架化,在 哪 里 执 行,执行的六大关键点,1,、质量关系点：是什么因素保证服务质量能够保持在一个很高的水平？,服务质量差距,=,期望,结果,在 哪 里 执 行,执行的七大关键点,2,、营销关键点：通过什么来维持和发展与顾客的关系,在 哪 里 执 行,执行的七大关键点,3,、竞争关键点：依靠什么比对手做得更好？,在 哪 里 执 行,执行的七大关键点,4,、市场关键点：通过什么把握市场的内在变化？,在 哪 里 执 行,执行的七大关键点,5,、售后服务关键点：如何看待顾客的不满与企业发展的关系？,在 哪 里 执 行,执行的七大关键点,6,、赢利关键点：如何保证持续不断的发展？,在 哪 里 执 行,执行的七大关键点,7,、合作关键点：如何为客户提供一步到位的解决方案？,执行的八字方针,认真第一，聪明第二,执行的十六字原则,结果提前，自我退后,锁定目标，专注重复,打造你的卓越团队,在非洲草原，如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果你见到狮子在躲避，那一定是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命，那么，一定是蚂蚁军团来了,。,团队的力量,一人拼命，百夫难当，万人必死，横行天下,管子,关于团队的基本概念,团队是由优势互补的特定人员组成的一个共同体，它利用每一个人员的知识和技能协同工作，解决问题，以达到共同的目标。,关于团队的,5,大要素,1,目标,(Purpose),团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。,团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。,关于团队的,5,大要素,2,人,(People),人是构成团队最核心的力量。,2,个,(,包含,2,个,),以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。,关于团队的,5,大要素,3,团队的定位,(Place),团队的定位包含两层意思：,团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属,?,个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色,?,是订计划还是具体实施或评估,?,关于团队的,5,大要素,4,权限,(Power),团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：,(1),整个团队在组织中拥有什么样的决定权,?,比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。,(2),组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。,关于团队的,5,大要素,5.,计划,(Plan),计划的两层面含义：,(1),目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。,(2),提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。,关于团队的基本诊断,1,、认知你自己,游戏一：我的自画像,1,）请各位找一件最和自己的性格特征有关的小东西，比如：一根棍子，象征直率，通情达理等。在五分钟内回到教室。,2,）请说出你找这件东西的理由，它有什么特点，他的这些特点在你身上有哪些体现？,3,）你们认为他说得对吗？,认知你自己,思考一下,1,、关于您自己您是否曾有过深入的思考？,2,、您能否确定你属于那种性格的人？,3,、您认为您最大的长处是什么？您致命的弱点是什么？,4,、是什么在影响着您的人生历程？,5,、您该怎么办？,认知你的团队,游戏一：,请一些人出列，在最短的时间里拿到杯子，然后倒满水，送到你想送去的任何队友面前。,认知你的团队,1,、你所在的团队是否在任何时候都是井然有序的？,2,、队友之间是否在意基本的尊重和礼节？,3,、你是否想到过感恩？,4,、你的团队是否有畅通的协作？,5,、是什么让你们之间失去了信任？,第二章 团队建设,因为个性，因为意识，因为背景，因为经历，我们总是需要一个长期的磨合过程，才能形成有效的团队协作。,团队建设的第一大障碍,信任缺失，相互戒备,小游戏,1,：风中劲草,思考：从这个游戏中你能得到什么启发？,对他人的信任，是一种智慧，你对他人的信任，换来的是别人对你的信任，你对他人的成全，得到的是他人对你的成就。只有信任你的队友，你才能够全身心的投入的这个团队里面，完成你们共同的目标。,团队建设的第二大障碍,惧怕冲突，一团和气,他想干什么,目标一致之后，一切冲突都是可以解决的，必要的冲突会促使团队成员之间的进一步沟通和合作，取长补短，强强组合，从而达到个人无法达到的更高绩效。,团队建设的第三大障碍,欠缺投入，模棱两可,齐眉棍,没有明确的目标和指挥，只把目标当做任务去做，缺少真正的投入，模棱两可的去认识工作，并按照自我意识做出行动，是团队工作的大忌。,团队建设的第四大障碍,逃避责任,四角鼎,一个个体的失败，很可能会导致整个团队的失败。你在团队中承担着什么责任，就拥有着什么权利。团队成员“事不关己，高高挂起”，发现不了在任务执行过程中同事有损集体利益的行为或者发现后犹豫不决，不去予以指出或制止，或者将自己对团队利益的损坏行为隐藏，不敢承担失败的责任，这就是责任逃避，是缺少团队荣誉感、归属感和主人翁意识的表现，它对整个团队目标的实现是极大的阻碍。,团队建设的第五大障碍,无视结果,超低空飞行,在任何时候，我们都应该首先尊重团队的整体目标，没有完美的个人，但却存在卓越的团队。当团队的整体利益得不到保证的时候，个体的利益也就无从谈起。所以，将个体利益置身于集体利益之上，不能够为他人和集体利益负责，这就是无视结果的表现，这种行为最终会导致个体和集体利益的双向受损。,西游记,团队角色分析,西游记,团队角色分析,角色构成：,观音菩萨,出资人代表、 董事长,唐 僧,团队负责人，总经理,悟 空,业务骨干,八戒沙僧,普通业务员,西游记,团队角色分析,唐僧：,掌握核心业务,熟知游戏规则,能控制业务骨干,有后台,西游记,团队角色分析,悟空：,业务能力强,交际广，神通光大,喜欢单打独斗,牢骚满腹,西游记,团队角色分析,八戒：,好吃懒做、好色、贪财,打小报告,肚大能容糗事,尊重领导，娱乐同事,西游记,团队角色分析,沙僧：,认真细致，吃苦耐劳,艰苦朴素，不计得失,为人和善，作风正派,遵守规章制度，不搞小动作,西游记团队总结,德者位尊,唐僧,能者在前,悟空,痴者侍侧,八戒,劳者无怨,沙僧,启示与总结,每一种角色对团队度很重要,没有完美的个人，担忧完美的团队,团队中每个角色的优点都市相伴而生的，团队的领导要善于用人之长，容人之短,尊重团队角色的差异,合作才能弥补不足,