制造现场快速精益之道

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,制造现场快速精益之道,目 录,前言,推进生产的方式,生产流水线高效之道,公司层面推行精益之道,图例,（现场改善）,前 言,背 景,网上关于精益生产的资料很多，大都从起源讲起，到最新进展，非常专业；,本资料是基于个人阅读些精益生产的书藉并将之用于在中小企业实际管理之经验总结；,本资料适用范围：相对不太规范的中国制造型中小企业的制造现场推进精益生产活动（,起步阶段,）。,不太规范的中小企业之现状,现场管理人员：,缺少系统和专业地学习“,IE,”理论知识；,缺少系统和专业地学习“精益生产”理论知识；,对引进新的管理持“观望”或“不以为然”；,现场管理：,管理粗放；无专业的,IE,人员,管理中标准化工作做得多半不到位；,典型现象：,员工双手空着,/,闲着，看着机器干活,流水线员工常出现,5,分钟,/10,分钟无活干,如何打破高现状：利,古人言：“无利不起早”,企业生存需要“利”,员工想过得更好要“利”,管理干部想减轻管理压力也是要“利”,推进精益生产活动时，要想得到相关方支持与拥护，必须让他们得到“,利,”！,企业相关方的利,投资者,精益生产活动要投入：人、财、物、时间,有投入必须有产出，且产出一定大于投入,员工,干同样的活，拿同样的工资，工作时间要少一点,同样的工作时间干活，工资要多一点,无论什么时间干活，活要简单、活要轻松,管理者,员工听话点，好调配,救火的事情少点发生,少被领导批，睡个安稳觉,推进精益生产的方式,推进思维,过程的方法,理解并满足,（相关方：企业、管理者、员工）,要求,从增值,（获利、赚钱）,的角度考虑推进,获得有效的绩效,（获到利、赚到钱）,在评价数据和信息的基础上改进推进过程,PDCA,策划与计划推进活动,落实策划与计划,测量所实施措施的有效性,检讨过往推进工作并布置下阶段推进工作,推进思路,点线面体,点：样板工序；样板线,线：班组,/,车间,面：生产部,体：公司层面,精益思维精益经营,各部门参与,全员参与,为什么要选“点”,好突破,易出成绩,让相关方第一时间得到“利”,让相关方“心”服,时间和精力,大而全不具体,空而虚，无法聚焦,不易出成绩,牵涉人员多，阻力大,无法集中精力,时间不允许,急功近利，一投入马上要有回报,先求存亡，再谋发展,如何选“点”,相关方的“痛点”,雪中送碳,能让相关方记住你的“好”,与相关方交流，让相关方提出来,大的浪费点,当头棒喝,解决后成效大，给相关方震动大,推行人员的,慧眼,和,慧心,去发现,赢,得,相,关,方,支,持,破,除,相,关,方,戒,备,如何改善,改善的工具或技巧,理解,IE,技法,（不费篇幅介绍，网上有太多好资料）,弄清,IE,技法背后的思维,知其然知其所以然,举一反三，形成思维习惯,改善的,PDCA,步骤,针对主要影响因素采取措施,改善的,PDCA,步骤,步骤,具体行动,基本意识,P,1,、明确问题,客户（,下工序,是客户）至上,经常自问自答“为什么”,相关方（流程,利益相关者,）意识,可视化（,问题显露,）,根据现场和事实进行判断,彻底地思考和执行,速度与时机,诚实与正直（用理所当然的方式去做理所当然的事）,实现彻底的沟通,全员参与,2,、分解问题,3,、设定目标,4,、把握真因,D,5,、制定对策,6,、贯彻实施对策,C,7,、评价结果和过程,A,8,、巩固成果,抓大放小,抓重点,生产流水线高效之道,流水线低效表现,无料，停线待产，人员闲聊,无标准，停线待产，人员闲聊,质量异常，停线待产，人员闲聊,机器,/,设备故障，停线待产，人员闲聊,关键工序少人，停线待产，人员闲聊,前工序人员离岗，无半成品下流，后工序员工等待，人员闲聊,工作量不均衡，活不饱满等活干，人员闲聊,流水线高效对策,表象,对策,无料 上线前复核料（材料清单）,无标准 接收计划时就要确认标准,质量异常 立即停线整改,机器,/,设备故障 开工前确认，有操作标准,关键工序少人 多能工养成,前工序人员离岗 集中休息，离岗登记管理,工作量不均衡 产品流水线平衡分析处理,找物料离岗 物料采取标准配送式供给,流水线平衡之道,绘制,产品生产路径图,简单测量各任务的“单位工时”,针对任务实现：制作工装夹具,分配工作任务,尽量标配流水线人数,生产时，实施“取消、简、合、拆、重排”平衡生产线,记录流水线人员安排,标准化员工动作,规范行为，减少变异,测量标准工时,提供计划核算产能的依据,提供考核时基础数据,明确改善的起点,网上流传的标准做法,流水线平衡必备清单,各产品,产品生产路径图,各产品,产品生产人员配置安排表,各产品上流水线核料清单,（兵马未动，粮草先行）,仓库领取,半成品：外部门加工领取,半成品：本部门加工,各产品,产品生产设备,/,工装,/,冶具清单,流水线效率衡量指标,标准工时达成率,持续改进流水线效率的方法,/,技巧,每小时公布实际产量（,看板管理,），对比标准产量，超过产能波动范围就要检讨、分析；,首工序是整条流水线效率的 “,龙头,”，保持投放节奏,适当多投放点，给后工序 “,紧张感,”；,注意,瓶颈,工序的堆积情况，防止该工序人员做“,无用功,”,无用功,：忙不过来，花大量时间去安置来不及加工的半成品,小配件,上流水线，建议用“,器,”盛放，减少拿取浪费的时间，避免“单个流”,特别是那种：加工时间短，拿取时间长的小配件加工,标准工时达成率 ,标准理论工时,*,100%,实际用工工时,公司层面推行精益之道,公司层面推行注意事项（一）,高层管理者洗脑,具备精益理念并践行,量力而行，不要贪多；,抓重点，先期培养管理团队的执行力,循序渐进,推行节奏：点面线立体,中层管理者洗脑,具备精益理念并思考工作运用,弄清,IE,技法的思维,知其然知其所以然,熟练掌握,IE,技法并践行,公司层面推行注意事项（二）,下层管理者洗脑,识别浪费并主动避免,弄懂“动作经济原则”并践行,具备改善理念,整体效率优于个人效率,一线员工洗脑,弄懂“动作经济原则”并践行,标准化操作带来的利益,识别浪费并主动避免,精益生产,14,大理念,1.,管理决策以,长期,理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜；,2.,建立无间断的操作流程,（准时化）,以使,问题浮现,；,3.,实施,拉式生产制度,以避免生产过剩；,4.,使工作负荷水准稳定（,生产均衡化,）；,5.,建立立即暂停以解决问题、从一开始就,重视品质管理的文化,；,6.,工作的标准化,是持续改进与授权员工的基础；,7.,运用,视觉管理,(,看板管理）,使问题无处隐藏；,8.,使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工及生产流程（,使用前验证、降低工作难度,）；,9.,把彻底了解且拥护公司经营理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工（,内部培养员工,）；,10.,培养与发展信奉,公司理念,的杰出人才与团队；,11.,重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进（,双赢：维护相关方利益,）,12.,亲临现场查看以彻底了解情况（,现地现物,）；,13.,不急于作决策，以,共识,为基础，彻底考虑所有可能的选择，并,快速执行,决策；,14.,通过不断省思与持续改进以变成一个,学习型,的组织。,精益消费与精益供给,1,、低成本地,彻底,解决顾客的问题。,2,、不浪费顾客的时间。,3,、以顾客认可的,方式,提供他们确切需要的产品。,4,、在顾客确切希望的,地点,，提供他们需要的产品。,5,、在顾客确切希望的,时间,，提供他们需要的产品。,6,、不断集成各种解决方案，减少顾客,选择,，为顾客节省时间并减少麻烦。,客户（服务）意识：,- - - -,站在客户（下工序）角度分析本工序怎么满足客户要求,配合意识：,- - - -,互相提要求，合理的想办法满足；不能满足说明限制因素是什么？能做到怎么样！,精益改善“,10,大戒律”,1.,不要寻找借口,2.,不要说“不可能、做不到”，想尽一切办法尝试,3.,行动前不必过分担心,4.,不要期望完美，有,60,分就值得勇敢去尝试,5.,有困难才会有智慧,6.,用你的智慧而不是钱袋,7.,问题就是机遇,8.,重复问五次为什么,9.,立即去做，然后再提意见,10.,改进无止境,精益推行成功第一步：,- - - -,管理人员思想要,变被动为主动,思维决定行为；行为决定习惯；习惯养成性格；性格决定命运！,制造部分的精益体系结构,改 善 图 例,改善需要智慧,不需要掏钱袋,改善前：一根绳捆,弊处：存放时变形,改善后：二根绳捆,利处：存放时不变形,减少搬运距离,节能降耗,“向上”利用空间,小的细节,让员工轻松自己轻松,醒目不用找,这样也行,转移焦点,合二为一,分门别类,“周伯通”左右互搏,越“懒” 越好,“圆滑”的好处大大的,相信“牛顿”,工作不是减肥地场所,多些物理知识,多些生活常识,减少动作幅度,顺从人性,老马识途,那个爽，不用也知道,悟,每一幅图片，有包含了至少一个“动作经济”原则,记词语难，记图片易,举一反三，好的现场类似运用是“比比皆是”；不良的现场，表现的机会是“比比皆是”,一理通，万事彻（澈）,谢谢！,