如何做好生产日常管理

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,如何做好生产日常管理,9/21/2024,生产部日常管理主要项目,1,、,生产计划组织安排，确保订单交期,2,、过程品质控制。,3,、人员管理,（差勤、员工培训、士气）,4,、生产效率提升,5,、设备、工装、检具管理维护,6,、车间物料管理，库存控制,7,、工作改善、成本控制与下降,8,、,5S,、,EHS,、车间内审、工作纪律,生产计划确认及调整,一、 每周四与计划确认下一周的生产计划,1,、 参加人员：营运计划、生产经理,二、每日上午,10,点与计划沟通生产执行状况,1,、参与人员，营运计划、生产主管,2,、生产完成与计划是否一致，有无异常。,2,、有无计划变更 （紧急订单、,MAP,等）,3,、物料状况。,三、每日上午,1111:30,点生产运营会议,1,、参与人员，,GM,、运营总监，生产、物流、采购、客服,2,、沟通确认生产完成状况、物料、出货等信息及对策。,生产班前班后会议,会议目的：总结上一班遗留的问题，明确本班次生产信息和任务。,参加人：主管、,SETTER,及所有操作人员,会议持续时间：,1015,分钟,班前会议内容：,1,、安全及当前生产状况,3,、本班次生产任务布置,安全通报和注意事项,生产计划,车间审核发生安全事故或隐患通报,临时换型和附加生产,安全操作提醒,关键问题处理,2,、人员安排,4,、上班遗留问题,出勤情况,把遗留的问题进行分类,任务安排,能在当班内解决的把问题放在,just do it,上,不能解决的，放到,4-,步法区域，,生产班前班后会议,班后会议内容：,1,、回顾本班的生产及,KPI,执行状况。,本班安全隐患或安全事故,生产状况，对未达标说明主要原因,质量（不良）状况，有报废情况简要说明原因,设备，停线或设备安全隐患,其他问题,2,、总结上班遗留问题,已解决,未解决,3,、本班遗留问题,经典格言：,工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。,1M,MAN,人员,员工的技术能力、熟练度、配合度思想意识等。,是否需培训？,2M,MACHIN,机器,即机器、工装夹具、量具功能、状况、准确度等。,是否需维修？,3M,MATERIAL,材料,材料是否能及时供应、品质是否符合要求。,是否需追料？,4M,METHOD,技术和方法,是否备齐作业指导书、检验标准、图纸、确认样等资料，是否正确。,是否需编制、修改？,1E,ENVIRONMENT,环境,工作现场的清洁、秩序、噪音、温湿度等是否达到标准。,是否需整顿清扫等？,1,、班前要准备的事情,-,依据,“,4M1E,”,做好产前准备,生产准备检查表,产品代号： 名称： 计划开工日： 准备日期：,分类,项 目,确认资料,检查结果,人员,员工技能表,培训记录,机器设备,设备,设备点检表 （,AM,点检表）,设备维修记录,工装夹具,工装台帐,测量器具,检定记录、标签,容具及搬运工具,容器、搬运工具登记,材料,主料、辅料,材料入库记录,进料检验记录,技术资料,工程图纸,表,作业指导书,产品检验规格,车间环境,活动情况,放置空间、通道,检查评比记录,车间平面图,1,首件产品确认,是品质预防的重要手段之一，各站作业员开班前对首件确认，,Setter,、,2QCC,对重点岗位进行抽检确认。,2,样板管理法则,是现场质检的依据，分,good,件、,bad,件、限度板，需工,程技术部认可，可妥善保管。（,Master,）,3,管好两头时段,两头时段需重点管理好人员（含产品切换时），班组长,需以身作则，针对问题建立对策，形成制度。,4,重点关注新手,用标志或工衣识别新手，巡查注意观察，指导专职指导的人。,5,控制特殊工序,由资格认证的人员执行：实施监控的方法，随时检查，确,保工序条件及操作符合要求。,6,不良品的管理,隔离,、,标示,、,处理，立即追查原因，采取措施，再进行预防。,7,工程变更管理,记录变更产品编号,、,内容，准备传达变更信息，确认实施的产品 。,2,、班中要处置的事情,-,有备无患过程决定结果,型号,机号,时,段,项,目,7:30-,8:30,9:30-,10:30,10:30-,11:30,11:30-,12:30,13:30-,14:30,14:30-,15:30,15:30-,16:30,16:30-,17:30,*,A03,计划,200,200,200,400,200,600,200,800,200,1000,200,1200,200,1400,200,1600,实际,180,180,190,370,200,570,210,780,210,990,220,1210,设备编号： 操作者： 日期：,订单号,产品,类型,日期,项,目,周一,周二,周三,周四,周五,周六,备注,0200,计划,2000,2000,2000,4000,2000,6000,实际,0222,计划,3000,3000,3000,6000,3000,9000,实际,部门： 日期：,2,、班中要处置的事情,-,生产进度随时掌控,确认明天的排程及原材料、工治具等的准备状况；,分析今天生产实绩，找到改善点与改善方法。,交接班注意事项：,三不交,接班者未到不交班；接班者没有签字不交班； 事故没有处理完不交班,三不接,岗位检查不合格不接班 ； 事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班,3,、班后要掌握的事情,生产报表填写,生产,1,、材料确认及物流台帐,2,、产量核算及确认,3,、进度确认,品质,4,、不良及报废统计,5,、,P,管理图,6,、品质状况,7,、个人业绩统计,出勤,8,、人员考勤,（请假、旷工、迟到、早退、加班等）,效率,9,、工时统计（含支援、受援、早会、学习、,换型、故障、调整、事故、待工、待料等）,10,、作业日报（工时、有效运率、切换效率等）,11,、交接记录及其它报表,找不到具体责任人不放过,发现问题三不放过,3.,问题得不到解决决不放过,2.,找不到问题的真正原因不放过,解决问题三种措施,紧急措施：,将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，,紧急措施必须果断有效。,过渡措施：,在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措尽可,能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。,根治措施：,针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系,上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部,环境。,决定成功的不是目标，而是措施！,杰克,韦尔奇,日事日毕,当日工作必须当日完成，找出存在的问题并按三不放过处理,（原因、责任人、解决措施）明确第二天工作重点,日清日高,每天的工作必须有提高，今天要比昨天有提高，,明天的目标要比今天高。,当日事，当日毕,管人管事的原则,人人,都管事,事事,有人管,管事,凭效果,管人,凭考核,标准,不走样,目标,可实现,工作,有激情,提升执行力,4R,管理模式,制定目标,，,并将计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上。,R1-,执行的驱动系统,明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（,KPI）,并提出一整套业绩标准。,通过制度化的查核体系，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司的目标管理系统。,通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。,业绩目标,R4-执行结果的考核系统,R2-执行人的职责系统（KPI）,R3-执行效果的检查系统,Q&A,The End !,注重实操，学以致用,