小团队的推进方式

,*,小团队活动的推进方式,TPS,推进部,2010,年,5,月,1,目 录,一、,定义,二、,目的,三、课题来源,四、课题类型,五、推进步骤,2,“,小团队活动”指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的，组织起来运用,PDCA,理论和方法开展改善活动。,一、,定义,3,二、,目的,方,针,管理,日常管,理,（例：,TPS,）,持续的,改善,改革,维持,改善,维持,组织活力的提高,（例：,小团队,活,动,）,创建基础,小团队活动是创建企业整体改善的基础！,4,人材,培养,(,提升,员工自身的,能力,、体,现自身的价值,）,有利于开发智力资源，发挥人的潜能，提高员工的素质；,b),有利于提高职工的科学思维能力，组织协调能力，分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才；,c),QC,手法,的掌握及使用，提高员工的,改善技能,与,改善能力,；,d),体现员工自身的价值、荣誉感、受人尊重及自我实现的需要。,通过,现场改善,a),有利于改善人与人之间的关系，增强团队协作精神；,b),提高相关部门的协作能力；,c),提高员工的自律性，提高员工的素质,（现场的,5S,和管理制度的遵守）；,d),主人翁责任感和全员改善文化的培育。,目,的,5,包括指令性课题、指导性课题、自选课题,1,、指令性课题：,此类课题是企业迫切需要解决的关键问题。由上级主管部门作为一项必须限期完成的任务 ，以行政指令的形式向小团队下达。,2,、指导性课题：,此类课题是 由企业的某一部门根据企业实现经营战略、方针 、目标的需要，把其中的一些难点，具体转化为 一批课题，并予以公布，供各小团队选择。,3,、自选课题,:,指令性课题和指导性课题毕竟太少，大多数课题需要由小团队自己来选题，根据企业现状，在生产现场或工作现场存在并需要改进的 问题很多。,自选课题,可以从以下三方面选题：,1,、针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题。,2,、从现场或小组本身存在的问题方面选题。,3,、从顾客（下工序也是顾客）不满意的问题中去选题。,三、课题来源,6,1,、现场型：主要以班组、工序、服务现场职工为主组成，以稳定工序，改进产品质量，降低物质消耗，提高服务质量为目的。,2,、攻关型：一般由干部、工程技术人员和工人组成，以解决有一定难度的关键技术、质量问题为目的。,3,、服务型：针对服务部门的工作，以提升服务工作的标准化、程序化、科学化，提高服务质量和效益为主。,4,、管理型：主要以管理人员为主，以提高工作质量，改善与解决管理中的问题，提高管理水平为目的。,5,、创新型：为了更好的开发新产品、工具或服务，用以提升企业的市场竞争力而选择的课题。,(,本讲义不作介绍,),课题类型：包括现场型课题、攻关型课题、服务型课题、管理型课题、创新型课题。,四、课题类型,7,课题名称的正确表达,XXXXXX-XXXXX-XXXXXX,如何对待 对象 具体问题,1,、提高 业务室装机 受理一次合格率,2,、降低 华帝,28,型灶具 制造成本,3,、提高 玻璃灯管 单班生产工艺定额,8,（一）选题理由,（二）设定目标,（三）整体日程计划,（四）现状调查,（五）,要因,解析,（六）对策方案,（七）实施对策,（八）改善效果,（九）标准化和管理固化及水平展开,（十）今后推进方向、感想,五、推进步骤,9,步骤,手法,选题理由,排列图,、,图表,、,直方图,、,检查表,、,控制图、管理图、亲和图,现状调查,目标设定,图表,整体日程计划,5W2H,要因解析（原因分析）,因果图、关联图、系统图,、矩阵图,要因,解析（要因确认）,排列图、散布图,、,图表,、检查表、控制图、直方图、管理图,对策方案,5W2H,、矩阵图、,PDPC,法、矢量图、图表,实施对策,正交试验、,0.618,法、排列图、散布图,、,图表、,检查表、控制图、直方图、管理图,改善效果,排列图,、,图表,、,检查表、,控制图、直方图,、,管理图,SQC,手法在小团队活动各步骤中的应用,备注：红色标识为常用工具,10,（一） 选题理由,1,、明确课题现状，明确与标准的差距（最重要）；,2,、明确课题在公司、部门、本单位的重要度；,3,、要有时间性；,4,、选择的课题不要过于庞大，避免口号式的课题；,5,、选题理由不要扯的太远。,11,Q,：,质量,C,：,成本,D,P,：,生产效率,、,数,量、,交货期,S,：安全,E,：,环境,M,：人,Q,：,Quality,C,：,Cost,D,：,Delivery,：,Production,S,：,Safety,E,：,Environment,M,：,Morale,明确现状可以从以下几个方面考虑,明确课题现状，明确与标准的差距,。,12,欧马可整车一次交验合格率较低，,08,年,1-9,月平均值约为,75%,，未达到工厂目标要求。,选定课题：提高欧马可整车一次交验合格率,实例分析,1,：,提升欧马可整车一次交验合格率,13,08,年,11,月漏水返修位置统计：,累计百分比,85.4%,91.7%,99.7%,100%,96.1%,整车漏水位置排列图,降低风景轻客背门漏水返修率,选择课题,背门漏水返修占到总故障项次的,85.4%,，影响整车漏水返修率,10.2%,，是造成漏水返修率超标的最主要问题,实例分析,2,：,降低风景轻客背门漏水返修率,14,从,07,年到,08,年生产现场先后发生天车安全事故,3,起，根据海因,.,里希法则原理我们知道安全无小事，,如不及时进行整改，容易造成更严重的安全事故的发生，降低天车事故发生率的问题破在眉睫。,300,2,1,29,?,实例分析,3,：,降低天车事故发生率,15,（反） 蒙派克工厂涂装车间的,130KW,风机，不能根据需要自动调节输出功率，,为了保持工艺所需要的风压，只能设定最大功率，耗电量较大。,2007,年,5,月,-2008,年,5,月，,130KW,风机平均每年用电量为度。,实例分析,4,：,涂装车间风机加装变频装置,16,1,、从选定的理由,（目的）,中决定， 一个最好、两个尚可、三个不妥；,2,、目标尽可能的用具体的数值和图表表示；,3,、从必要性方面确定（必须达到的目标）；,4,、要有依据，考虑其先进性、合理性。,（二） 设定目标,17,欧马可整车一次交验合格率达到,80%,（国内轻卡行业平均水平为,75%,左右）,实例分析：,提升欧马可整车一次交验合格率,18,（三）整体日程计划,确定大概的,日程,（详细内容要在明确了现状、方案后建立）,在各种准备工作建立的基础上确定，可以采用平面图,、,流程图,、,矢量图等,WHAT,：,实施项目,WHY,：,WHAT,的目的（根据需要记入）,HOW,：,怎样进行实施,（,实施内容,、,实施方法,、,实施要领,）,WHEN,：（日程）,从客户的要求或公司内部的要求中明确确定。,WHERE,：,本部门,、,工厂,、,客户,、,市场,、,等根据需要记入,。,HOW MUCH,：,改善所需必要的费用（根据需要记入）,WHO,：,本人,、,本部门及相关部门、其它企业（明确了职责的基础上确定,),19,这里只是简单的记入,详细内容最好在具体明确后,做出详细,日程,实例分析：,提升欧马可整车一次交验合格率,1,、整体日程计划相关要素要完整。,2,、注意相关要素需要的时间长短、人员范围。,20,21,（四） 现状调查,很多情况下只要掌握现状就可以解决问题,1,、,现地、现物调查状况,2,、查找相关生产、质量、服务等部门的报表或维修记录,3,、收集调查得到的数据，并应用排列图、控制图、统计表或者其他工具进行统计分析，找到主要问题；,4,、现状调查要用数据集客观事实说话，不能凭经验主观判断，要和要因解析中的原因分析区分开。,注意：,（,1,）防止把现状调查和选题理由混淆，把现状调查视为选题的再说明；,（,2,）防止把现状调查和原因分析混淆，去研究为什么发生问题。,22,造成欧马可整车一次交验合格率低的主要返修故障（,08,年,7-9,月）,外饰件间隙、面差尺寸超差占到总故障项次的,70%,，是造成欧马可整车一次交验合格率低的最主要问题,实例分析,1,：,提升欧马可整车一次交验合格率,23,序号,部位,标准,现状,不合格项次,1,上装饰板两侧,间隙,1.51mm,0.3,2mm,19,面差,00.5mm,-0.3,0.7mm,2,上装饰板下部,间隙,1.51mm,0.5,2.2mm,3,面差,00.5mm,-0.3,0.6mm,3,后视镜装饰板,间隙,1.51mm,0.5,2mm,6,面差,00.5mm,-0.3,0.6mm,4,后视镜装饰板下部,间隙,1.51mm,0.45,2mm,4,面差,00.5mm,-0.3,0.55mm,5,前面罩上部,间隙,1.51mm,0.5,2.1mm,4,面差,00.5mm,-0.55,0.6mm,6,前面罩下部,间隙,1.51mm,0.4,2mm,4,面差,00.5mm,-0.3,0.6mm,7,大灯周边,间隙,1.51mm,2,4mm,147,面差,00.5mm,-1,2.5mm,8,保险杠上部,间隙,202mm,20,23mm,23,面差,311mm,30,32.5mm,合计,210,2,、外饰件间隙、面差尺寸超差情况统计,外饰件间隙面差技术要求,（,1,）对,08,年,7-9月,返修故障中属于外饰件质量缺陷的进行分类，统计如下：,大灯周边,间隙面差,24,（,2,）影响,外饰件装配间隙、面差质量,问题的分析,大灯周边的间隙、面差尺寸超差占到外饰件外观质量缺陷的,70%,，是主要问题。,25,累计百分比,序号,故障形式,发生频次,累计频次,累计比例,1,壳体破裂,1662,1662,77.3%,2,货箱不举升,126,1788,83.2%,3,打齿,103,1891,88.0%,4,轴承烧蚀,72,1963,91.3%,5,其它,187,2150,100%,100,1662,77.3,83.2,126,103,72,187,壳体破裂,货箱不举升,打齿,轴承烧蚀,其它,08,年,1-12,月份中型工程车液压系统齿轮泵市场故障排列图,壳体破裂占总故障的,77.3%,，是中型工程车液压系统齿轮泵的主要故障。,88,91.3,2150,累计项次,实例分析,2,：,降低中型工程车液压系统齿轮泵市场故障率,26,要因解析包括原因分析和要因确认。,一）原因分析,1,、要针对现状调查找到的主要问题进行原因分析 ，不能脱离现场去分析原因；,2,、假如现状调查中找到三个并列的问题，则要分别利用原因分析的工具进行分析；,3,、根据需要从人机料法环、测量等几个角度对问题展开分析，展示问题的全貌；,4,、分析原因要彻底；,5,、利用原理原则、五个为什么、因果图、系统图、关联图等工具分析 。,（五）,要因,解析,27,大灯周边的间隙、面差尺寸超差,零部件质量不合格,大灯实物尺寸超差,车身大灯支架焊接工序保证能力不足,大灯支架冲压件尺寸超差,操作工未按标准作业操作,操作工培训不够,车身大灯支架焊接尺寸超差,自检不到位,提升欧马可整车一次交验合格率,实例分析：,28,步骤：,1,、收集末端原因,2,、排除不可抗拒因素,3,、制定要因确认计划，逐条确认，用数据说话,二）、要因确认,注意事项：,1,、不能使用（,0 1,）评价法选举要因；,2,、不能用少数服从多数的表决方法确定要因；,3,、不能把容易解决的原因不列为要因；,4,、要用充分的数据或事实证明要因；,5,、不能选择不可抗拒的因素为要因。,29,举例：,小组成员对影响,大灯周边的间隙、面差尺寸超差,的四个末端原因逐一进行核实，确定问题要因,【,要因确认计划表,】,序号,末端原因,确认内容,确认方法,确认标准,负责人,完成日期,1,操作工培训不够,1,、新上岗员工培训是否合格,2,、在岗员工考评是否合格，包括操作节拍、工作顺序等是否满足标准作业要求,1,、现场查看新上岗员工培训记录,2,、对操作工进行理论知识和现场标准作业操作实操考核,新员工必须培训合格才能上岗,杨国斌,08.10.10,1,、操作工理论知识考试成绩高于,90,分,2,、标准作业实操考核成绩高于,90,分,2,大灯支架冲压件尺寸超差,大灯内、外支架冲压件尺寸,1,、现场查看检验记录,2,、现场随机抽取左右各,5,个大灯内支架和外支架进行三座标仪检测,大灯内、外支架孔位尺寸及形面尺寸偏差,0.5mm,张海英,08.10.11,3,大灯实物尺寸超差,大灯总成尺寸,1,、现场查看检验记录,2,、现场随机抽取左右各,5,个大灯实物进行三座标仪检测,大灯实物孔位尺寸及形面尺寸偏差,0.5mm,郄金英,08.10.12,4,车身大灯支架焊接工序保证能力不足,车身大灯支架焊接工序保证能力,现场调查工序实际保证情况，对照,QA,工序评价标准进行判定,工序保证度达到或超过大灯支架尺寸特性重要度,黄忠华,08.10.15,实例分析,1,：,提升欧马可整车一次交验合格率,30,操作工培训不够主要包括：,1,、新上岗员工培训不合格即上岗,2,、在岗员工考评不合格,确认过程,确认结果,新上岗员工均经过培训并考评合格后上岗，在岗员工技能考评均合格，因此该原因为非要因。,第,1,个原因,非要因,序号,新员工,所在工序,培训经历,培训内容,评价方式,评价结果,1,刘志慧,大灯安装,参加两次理论培训、一次实操培训,大灯装配标准作业,实操注意事项,理论闭卷考试,实操考核,理论成绩,95,分，实操考评优秀,2,陶志刚,大灯支架焊接,参加两次理论培训、一次实操培训,大灯支架焊接标准作业，实操安全防范,理论闭卷考试,实操考核,理论成绩,91,分，实操考评优秀,1,、根据员工上岗管理规定新员工必须培训合格才能上岗，对新员工培训记录进行检查，结果如下：,末,端,原,因,到,现,场,确,认,2,、,08,年,10,月,8,日至,10,日对在岗操作工包括大灯装配及其支架焊接操作工合计,12,人进行技能考评，结果如下,:,考评人数,优秀,优良,合格,不合格,合格率,12,8,2,2,0,100%,31,大灯支架冲压件尺寸超差,确认过程,确认结果,大灯内外支架入厂检查结果均合格，随机抽取五台份均满足技术要求，因此该原因为非要因,第,2,个原因,非要因,1,、标准作业要求每批入厂大灯内外支架必须检验合格方可上线焊接，查看外检科,8-9,月合计五批大灯检验记录如下：,末,端,原,因,到,现,场,确,认,入厂批次,第一批,第二批,第三批,第四批,第五批,检验结果,合格,合格,合格,合格,合格,2,、随机抽取,08,年,9,月份入厂的同一批次五件大灯内外支架进行三座标仪检测，检测结果如下：,序号,检测,零件,检测项目,检测数据偏差,标准,偏差,检测,结果,第一件,第二件,第三件,第四件,第五件,1,大灯内支架,孔位尺寸,0.2,0.4,0.5,0.2,0.4,0.5,合格,形面尺寸,0,0.3,0.2,0.3,0.5,0.6,合格,2,大灯外支架,孔位尺寸,0,0.2,0.4,0,0.3,0.5,合格,形面尺寸,0.1,0.3,0.3,0,0,0.6,合格,32,大灯实物尺寸超差,确认过程,确认结果,大灯入厂检查结果均合格，随机抽取五台份均满足技术要求，因此该原因为非要因,第,3,个原因,非要因,1,、标准作业要求每批入厂大灯必须检验合格方可上线装配，查看外检科,8-9,月合计六批大灯检验记录如下,：,末,端,原,因,到,现,场,确,认,入厂批次,第一批,第二批,第三批,第四批,第五批,第六批,检验结果,合格,合格,合格,合格,合格,合格,2,、随机抽取,08,年,9,月份入厂的同一批次五件大灯实物进行三座标检测，检测结果如下：,件数,第一件,第二件,第三件,第四件,第五件,标准偏差,最大尺寸偏差,孔位尺寸,0,0.5,0.4,0.1,0.3,0.5,形面尺寸,0,0.2,0.5,0.5,0.4,0.6,检测结果,合格,合格,合格,合格,合格,/,33,确认过程,确认结果,大灯支架尺寸精度特性的重要度为,A,级，为保证大灯尺寸精度，大灯支架焊接工序的工序保证度必须达到或超过,A,级，而现实际评价为,B,级，工序保证能力不足，为要因。,第,4,个原因,要因,按照对大灯支架焊接工序的防止发生手段和防止流出手段进行核实，大灯各支架焊接分布在三套夹具上，容易产生误差积累，按照,QA,工序评价标准,该工序防止发生等级评价结果为,b,级；大灯各支架尺寸定期使用三座标检测仪进行检测，按照,QA,工序评价标准,该工序防止流出等级评价结果为,3,级，最终工序保证度评价为,B,级。,末,端,原,因,到,现,场,确,认,工序名称,特性,特性重要度,工序评价结果,工序,保证度,防止发生等级,防止流,出等级,大灯支架焊接工序,尺寸,A,b,3,B,车身大灯支架焊接工序保证能力不足,焊接工序,评价标准,34,序号,末端原因,确认结果,1,操作工培训不够,非要因,2,大灯支架冲压件尺寸超差,非要因,3,大灯实物尺寸超差,非要因,4,车身大灯支架焊接工序保证能力不足,要因,要因确认结果,通过对四个末端原因逐一分析确认，最终确定出一个要因即大灯支架焊接工序保证能力不足,35,为了测量水分仪测量的准确性，特抽取了十份样本，由两个人分别用水分仪测试两次，得到相关控制图，并计算出,水分仪的,%R&R,为,9.26 %,，符合小于,10%,的要求，因此此水分仪可以接受和被使用。,非要因,末端原因：水分仪测量准确性不达标的确认,实例分析,2,：,36,末端原因：齿轮泵选型错误的确认,结论：非要因,经过技术文件和产品明细的查阅发现，所选用的齿轮泵最高工作压力为,24MPa,，符合设计系统压力的需要。,齿轮泵参数表,相关技术文件,实例分析,3,：,37,（六）对策方案,步骤：,1,、针对每一个因制定对策，集思广益，只要能解决这条原因的对策方案都提出出来；,2,、对这些对策方案通过其有效性、可实施性、经济性进行可行性分析，从而确定对策方案（方案的可行性分析见下页）；,3,、每一条要因的对策方案确定完成之后，利用,5W1H,的原则制定对策表,对策表,38,要因,对策,方案内容,可行性分析,结论,质量保证,成本,交付周期,配送器具无质量防护,方案一,飞轮、前盖供应商到货零部件实行单体包装供给，不进行包装转换,100%,无磕碰,8,元,/,件*,45000,台,/,年,=360,000,元,包装改善周期为,45,天,方案二,飞轮、前盖零件在三方物流配送转换包装供给装配线边,配送距离,2.8km,，清洁度得不到保证,1800,元,/,辆*,40,辆,=72,000,元,器具制作周期,40,天,方案三,飞轮、前盖使用专用器具配送,，其器具采用,零件存放纵向间隔，接触部位用尼龙板作为质量防护,100%,无磕碰,1800,元,/,辆*,20,辆,=36,000,元,器具制作周期,40,天,实例分析：,对策,方案的可行性分析,（仅有一个方案不用做可行性分析）,降低物流配送质量衰减率,39,对策表,实例分析：,序号,要因,对策,目标,措施,地点,时间,负责人,1,安全阀开启压力高于安全压力,明确安全阀的检验要求,控制安全阀开启压力值,增加安全阀的检验要求,/,2009.03.20,刘庆新,纪玉燕,2,产品设计载质量不适应用户需求,调整设计举升能力,使最大举升能力达到,30T,优化举升机构，调整各关键点位置，加大各点距离。,/,2009.03.15,张崇勤,3,壳体结构不能满足要求,调整壳体结构,使其不出现因泵体扫镗导致的壳体破裂现象,对壳体结构进行改进,/,2009.03.20,刘庆新,降低中型工程车液压系统齿轮泵市场故障率,40,（七）实施对策,1,、建立具体的实施计划,（,5W1H,或,2H,）,推进对策实施；,2,、要按照对策（解决方案）建立表中显示的内容，边确认边推进；,3,、根据不同的节点确定完成的目标，边跟踪边推进；,4,、一边与关联部门,相关人员进行随时沟通（信息共有），一 边推进；,5,、当实施过程无法继续进行或对策结果达不到目标时，必须先考虑对“措施”进行调整，实在不行就考虑调整“对策”；,6,、活动过程中，要做好活动记录。,注意事项：,1,、对策实施的过程应该与对策方案中的措施一一对应,2,、实施完成要有一个确认的过程,41,（八）改善效果,1,、,把对策后的数据和小组的目标进行比较，确定改善程度。,2,、经济效益和社会效益,直接经济效益,=,活动期内的效益,-,课题活动的耗费,3,、课题效果要得到相应职能部门的认可,4,、有验证期,数据量化,42,（九）标准化和管理固化及水平展开,1,、标准化,：,将有效的措施固化到相关的管理规定，并现场检查得到遵守,2,、,管理,的固化,：,创建能够持续的实施的体制,。,3,、,水平,展开,：,普遍性的对策（解决对策）向其它项目展开。,43,（十）今后推进方向、感想,1,、今后推进方向,提出与本课题相关联的课题；,本课题,通过持续的改善最好形成螺旋性的上升。,对于未完成的项目要反映到今后的活动中去。,2,、感想,通过此次活动除解决本课题外，还解决了哪些相关课题；,在活动程序方面、统计工具使用方面、用数据说话方面哪些做得好，哪些做得不好,认真总结此次活动所取得的无形效果,注意：,1,、反对,大家互相抄，千篇一律的体会；,2,、反对大量篇幅是对小组的歌功颂德；,3,、反对课题目标有再提高的余地，而放弃追求。,44,2,、感想,：,本次,QC,活动中，小组成员通过使用数理统计手法，对问题准确识别。通过现时、现地、现物展开调查，针对要因制定对策，达到了预期效果，使油道孔同轴度不合格品率降低为,0,。此次,QC,活动是一次,QC,理论与实践的结合，使小组成员的,QC,水平有了很大提高。,1,、,今后推进方向,：,经过调查，目前我厂,493,曲轴生产线精磨主轴颈工序不合格率较高，下一步拟通过,QC,活动方式降低精磨主轴颈序不合格品率。,实例分析,1,：,降低,491,缸体油道孔同轴度不合格率,45,2,、感想：,小组成员通过本课题的创新活动，深刻体会到：,（,1,）、产品开发不能孤立进行，应该综合质量改进、商品改进、工艺改进，考虑成本、轻量化以及法规项要求系统开展活动；,（,2,）、产品开发要有创新意识，大胆采用新材料新结构；,（,3,）、设计人员应该有全局意识，了解整条工艺路线的操作流程，从而能对,生产过程存在的问题提出有效的解决方式。,1,、今后推进方向：,开发欧曼,3,系及,5,系车型保险杠系统,实例分析,2,：,ETX,牵引车保险杠系统开发,46,