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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,美孚案例,1,美孚石油北美区分销暨炼油事业部,1992,年，,NAM&R,还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此而开始引入新战略和一系列的组织改革。,1994,年平衡计分卡开始实施，,1995,年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到,99,年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团。,NAM&R,制定的战略涉及明显的,市场重新定位、成本控制和提高内部工作效率,几个重心。,平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它,NAM&R,创造了绩效导向的文化。,2,美孚石油的公司战略,降低成本，并且提升整个,价值链,的生产力（低成本）,增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化）,由以上两项将公司资本运用回报率提高至,12%,3,4,美孚,NAM&R,的战略地图,财务层面,顾客层面,内部流程层面,学习与成长层面,提升资本运用报酬率至,12%,营收成长策略,资本运用报酬率,净毛利（与同业相比）,生产力提升策略,开发非油类产品的营收来源,以良好品牌形象提高顾客利润贡献率,维持在业界的成本优势,现有资产的最佳利用,非油类产品的营收及毛利,与同业相比的销售量,高级品的销售比率,与同业相比的现金支出（美分、加仑）,现金流量,“让顾客有愉悦的消费经验”,“双赢的经销关系”,基本要求,干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌,神秘客防查评估,特定顾客群的占有率,经销商获利成长,经销商满意度,“建立经销优势”,“增加对顾客的价值”,“建立作业优势”,“做社区的好邻居”,过程与结果目标,考核指标,过程与结果目标,考核指标,过程与结果目标,考核指标,过程与结果目标,考核指标,训练有素且士气高昂的工作团队,组织气候,员工核心能力与技术,科技,工作目标,工作目标,工作目标,考核指标,考核指标,考核指标,服务迅速,友善助人的员工,奖励忠诚的顾客,更多消费性产品,协助经销商提升企业经营能力,差异化竞争因素,案例总结,5,美孚战略图：财务层面,6,财务层面,美孚财务构面的最高一级战略目标：,在三年内将资本运用回报率由,7%,提高到,12%,在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从,7%,到,12%,的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标,7,当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来获得收益时，美孚怎么做？,在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的策略性主题：,提高生产力（,productivity)（,节流）,提高经营收益（,revenue growth,）（开源）,财务层面,8,“提 高 生 产 力”的战略性目标,1.,降低成本：,战略目标是成为产业中的成本领导者（,cost leader),。,测量指标：营运成本（,operating cash expenses),与产业内平均值比较，每加仑多少美分（,cents per gallon),。,2.,提高现有资产利用率,：,战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。,测量指标：现金流量,用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存量降低而提高收益。,9,“提 高 经 营 收 益”的战略性目标,1.,增加销售量,战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到：,1,）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率,2,）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高,测量指标,1,：销售总量增长率（与竞争者比较）,测量指标,2,：高级品所占的销售比例,2,、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入,战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到：,1,）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。,2,）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及机油、润滑油和一般零件的销售。,测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（,margin,）,10,财务层面解决的重要问题,有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。,对同时采用,低成本和差异化,战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的美孚显然是一个挑战,但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效管理。,返回战略图,11,美孚战略图：顾客层面,12,顾 客 层 面,在顾客层面上第一个策略性主题是：,“让顾客有愉悦的消费体验”,其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最高的加油站业者。 第二个策略性主题是：,“ 双赢的经销商关系 ”,美孚在顾客层面的战略目标是：,以为顾客提供优良的,购买体验,来凸显品牌的价值和集中差异化战略,创造性地建立与经销商的,双赢,关系,13,顾 客 层 面,是否需要细分市场,90,年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。,美孚经过了相当挣扎的过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付,0.06-0.10,美元买美孚的产品，看法非常分歧。,后来从一份市场调研报告中他们了解价格敏感型顾客群只占,20%,，无品牌忠诚度的顾客群只占,21%,。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三类顾客提供高价位产品和高品位的服务。,14,美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚族”和“世代”,15,顾 客 层 面,差异化竞争方法,美孚实现,差异化,竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标顾客群，为他们提供产品和服务，要作到：,（,1,）服务迅速,（,2,）环境安全洁净优雅、员工友善,（,3,）奖励忠诚的顾客,（三个主要的差异化竞争因素）,16,使顾客产生优良购买体验的因素研究,能够到站立即加油，不必等候,在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款,加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿,百分之百无缺货之虞，特别是高级品,洁净的洗手间,加油站整体的外观令人满意,安全、明亮的加油站,供应新鲜、高品质商品的附设便利商店,顾客采买可以很迅速省时,靠近便利商店处有足够的停车位,员工很友善,有简易的汽车相关服务,17,顾客层面,快速而友善的服务,由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性影响，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据,23,项标准来评价每一次购买体验。,美孚的每一加油站每月得到一个访查结果的评量等级。,18,顾 客 层 面,与经销商的关系,由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服务给最终顾客。,过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方因财务利益抵触而剑拔弩张。,只有美孚降低批发价，零售商才能降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于,零和搏弈,的对立情景。,在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要实现共享营业收益增长.,19,顾客层面,美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益，主要依靠以下途径：,1.,针对目标顾客销售高价位商品；,2.,依靠品牌提高目标市场占有率；,3.,提供非油类的优质产品与服务；,美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到：,1,）更多地提高总销售额,2,）协助经销商提高企业经营管理能力,20,顾 客 层 面 测 量 指 标,（,1,）,三个细分目标市场的占有率,（,2,）,为目标客户“ 提供优良购买经验的水平”,（ 由外部调查机构秘密访查评估）,（,3,）,经销商毛利增长,（与经销商共享的经营收益利润增长）,（,4,）,经销商满意度,21,美孚,NAM&R,的战略地图：顾客层面,神秘客访查评估,特定顾客群的市场占有率,经销商获利增长,经销商满意度,“让顾客有愉悦的消费经验”,“与经销商的双赢关系”,基本要求,干净,安全,高品质的产品,可信赖的品牌,差异化的竞争因素,服务迅速,友善助人的员工,更多消费性产品,奖励忠诚的顾客,协助经销商提升企业经营能力,返回战略图,22,美孚战略图：内部流程层面,23,内部流程层面,美孚的内部流程层面有四个策略性主题：,1.,建立经销优势,2.,增加顾客价值,3.,建立营运作业优势,4.,做社区的好邻居,四个主题下有八个战略目标。,24,内部流程层面,首先美孚将其内部流程的前两项,战略目标直接与顾客层面,的目标相衔接：,、理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务,（为顾客提供优良的购买体验）,、 增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润,（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双赢的关系）,另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是：,3,、协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。,25,内部业务流程层面,前面三个目标达成情况有三个衡量指标：,非油类新产品的投资回报率,非油类新产品被接受的比例,经销商的品质评估,26,内部流程层面,其余的美孚内部流程目标来源于,财务层面,，它们涵盖了炼油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括：,1,、降低作业成本，保持领先优势,2,、保持设备质量，提升设备功能,3,、维持产品品质良好统一，及时供货,4,、改善库存管理,5,、环境保护、安全和健康保护。,27,内部流程的量度方法，要能够即充分支持“目标顾客关系差异化” 战略，又支持降低成本和提高生产力的财务目标，衡量,指标,是：,1,、,优良产品维持统一率,5,、,存货水准,2,、,无计划的停工次数,6,、,缺货率,3,、,零缺失定单,7,、,环境事故次数,4,、,营运作业成本,8,、,出勤率,（与竞争者相比）,（,安全与健康）,内部流程层面,28,美孚的战略地图：内部流程层面,“建立经销优势”,“增加对顾客的价值”,“建立作业运转优势“,“做社区的好邻居“,了解细分顾客市场,提升环境质量，注重健康及安全,目标顾客群的市场占有率,经销商品质评量,提高硬体设备功能,改善存货的管理,优良产品率落差（下降水平）,无预警的停工,存货水准,无料发生率（缺料）,品质良好且能按时交货,零缺失交货,维持在业界内的成本优势,作业运转成本(与竞争者相比),环境事故,安全事故,业界内最佳的经销商团队,提供非油类的产品及服务,新产品的投资报酬率,新产品被接受的比率,返回战略图,29,美孚战略图：学习与成长层面,30,学习与成长层面,学习与成长层面的策略性主题是：,训练有素并且士气高昂的工作团队,这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项学习成长层面的战略目标：,1.,提高员工的核心能力和技能,（,core competencies and skills):,帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业,对美孚战略有更广泛深入的了解,(,有,全局眼光,以利业务整和,),员工掌握达成组织目标的,核心能力与技能,。（要界定每一项能力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵）,开发管理人员的,领导能力,。（使他们能沟通阐述战略；落实业务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能）,31,2,、使用战略信息（资讯）,突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系统平台，以便于广泛使用战略信息,3,、全员参与全员贡献的组织气氛,使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长,32,学习与成长层面,对以上目标找出合适的测量方法，是四个层面中最困难的工作，美孚用了以下,测量指标,：,员工的满意度调查,(,含对新战略认知程度、支持新战略的积极性对战略的反馈学习等）,全员中完成个人计分卡员工的比例,员工的能力与技能水平,（含对业务全局的了解、掌握战略核心技能的程度和比例等）,战略信息的完备与信息系统的可用程度,33,美孚,NAM&R,的策略地图：学习与成长层面,组织气候,与企业目标一致的行动,个人成长,员工核心能力与技术,科技,优越的专业能力,领导能力,整合的观念,信息系统流程改善,（千年虫）,个人计分卡,员工回馈,策略性技能的完备率,系统流程项目计划建立里程碑,训练有素且士气高昂的工作团队,返回战略图,34,美孚战略图：总结,35,美孚,NAM&R,的平衡计分卡,战略主题,9,战略目标,17,测量指标,26,财务构面,(Financial),财务成长,F1,资本运用回报率,F2,现有资产利用,F3,获利,F4,成本优势,F5,获利成长,资本运用回报率,现金流量,净毛利与竞争者比较的排名,单位售油成本,(,与竞争者比较,),销售量增长,(,与竞争者比较,),高级品所占销售比例,非油类产品的营收与毛利,顾客构面,(Customer),让顾客有愉悦的消费经验,双赢的经销商关系,C1,使目标顾客群有愉悦购买体验,C2,建立与经销商的双赢关系,目标市场的占有率,神秘客访查评价,经销商毛利成长,经销商问卷调查,内部流程构面,(Internal),建立经销优势,安全与可靠,具竞争力的供应商,品质,社区的好邻居,I1,创新的产品与服务,I2,业界最佳经销团队,I3,炼油厂绩效,I4,库存管理,I5,成本优势,I6,符合规格与交期,I7,提升工作环境的安全卫生,新产品的投资回报率,新产品被市场接受的比率,经销商品质评价,良品率落差（下降水平）,非计划性的停工,存货水准,缺货率,运营成本,(,与竞争者比较,),零缺失订单,环境意外事件发生次数,工时数,学习与成长构面,(Learning & Growth),训练有素且士气高昂的工作团队,L1,利于行动的组织气氛,L2,员工核心能力与技术,L3,战略性资讯的获取,员工满意度调查,完成个人计分卡的比率,(%),战略性员工技能,战略性资讯（系统）的完备率,36,美孚平衡计分卡特点,美孚的平衡计分卡总共有：,4,个层面,9,个战略主题,17,个战略性任务目标,26,个测量指标,其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通，能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来,37,平衡计分卡的设计方法,你究竟需要多少个目标和测量指标？,每层面的策略主题最好控制在,3,个以下,每个策略主题下的任务目标控制在,1-3,个,每个任务目标的绩效测量点控制在,1-2,个,绩效测量指标总数一般不超过,20,个（美孚是,26,个）,如何产生目标和指标？,行动学习、群策群力、小组研讨,如何精选目标和指标？,对每一个目标、指标反复讨论、投票,使用归类法和演绎法,确保目标与指标与使命、价值观（文化）一致， 可以诠释战略,确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系,38,建立平衡计分卡的工作难点,澄清战略,寻找支持战略实现的策略性主题,建立战略任务目标,探寻绩效测量指标及测量基准,画战略地图,建立信息系统平台,把计分卡普及到员工,39,3. 战略核心组织,40,战略核心型组织的五大法则,管理层的领导带动改革,使战略研究与执行,成为持续的流程,把战略转化为执行面的语言,把战略变成每个员工的工作,战略核心型组织,使命愿景,战略图,平衡计分卡,目标,战略行动方案,以战略为核心整合组织资源,集团公司,集团公司战略业务单元,战略业务单位共享服务单位,首席执行官的带动,管理团队的执行,“新的管理方式”,对战略负责,以业绩为导向的文化,和预算挂钩,和运作管理挂钩,管理层会议,反馈系统,学习流程,战略意识,统一目标,和激励措施挂钩,41,法则一：把战略化为执行层面的语言,把战略目标和“财务”、“顾客”、“内部流程”、“学习和成长” （平衡计分卡的四个基本架构）联系起来，建立逻辑合理的战略地图,建立一个自上而下的沟通和培训系统，形成一套简洁的结构化一致化的语言，来说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略地图，,坚持把战略延伸到日常工作目标，延伸到考核标准,42,法则二：以战略为核心整合组织资源,这是组织设计方法的改革,希望整体大于部分之和,传统的组织是依职能分工设计的，产生了上下沟通和跨部门协调的困难问题，甚至成为执行战略的障碍,战略核心组织以战略和战略行动方案为引导，以平衡计分卡作为制度保证，使上下级之间、平行的各部门之间对执行活动有一致的认识和共同遵守的优先顺序,组织机构改革并非绝对必要，关键是各单位、各部门的互相支援和同心协力，彻底打破各行其是和本位主义,43,法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作(1/2),战略的成功，必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献,战略的执行，必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经理和员工,战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法,成功的关键点就在于由上而下层层展开有关战略的沟通，不怕这个沟通的过程把有关战略的部分信息泄露给竞争对手，因为比较起来获得执行能力比保密更重要,在战略沟通过程中间对员工进行有效的培训，例如市场细分、成本管理、信息管理,在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将“公司整体计分卡”向下展开为各个部门、各个单位、各个团队和每一个人的平衡计分绩效目标,44,与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略的背景和内容，就越能在各自的职权范围里，更积极广泛支持战略的执行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行的贡献,在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计分卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非个人,法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作(2/2),45,法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (1/2),企业必须有两类预算：战略性预算（长期预算）和运转性预算（短期预算）,预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益，也必须确保长期竞争力的培养,将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来，将战略落实与预算流程相衔接,定期召开战略管理会议，每个月、每个季度让所有相关的人员都能参加战略的研究讨论；,让更多的员工能知道战略的执行的进展、成效和相关问题，树立“战略执行是每个人份内工作”的观念；,通过战略信息的传达和反馈，提高每个人执行战略的能力,46,建立持续不断的战略学习和战略调整流程,保证对战略的不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日常随时修改战略或及时抓住新的战略机会,源源不断地开发战略思考、战略学习的能力，提高战略的质量,法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (2/2),47,法则五：高层领导带动改革,高层领导团队整体积极投入,每个成员深切理解重要性，下决心身体力行,调整领导艺术，在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡,48,高层领导要做好如下的工作：,动员全体人员参与，不断鼓舞士气,积极组织领导，通过各级团队，创造新的提高绩效方法,在改革中逐步确立新的组织文化（新的价值观）和新的工作运转流程，并把它们纳入制度常轨,49,建设战略核心组织我们要会什么,澄清公司的战略目标,画战略地图,建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系统,把标杆指标分解到每个团队和个人，建立每个团队和个人的目标业绩标准和相应的信息平台,公司自上而下有关战略的沟通教育,培训执行战略的新专业知识技能，,推动跨部门的沟通协调，认同共同目标，发展全局观念和相互支持的文化，推进流程改进，并建立相应的信息系统,层层组织发动，自下而上开展以平衡计分卡的内涵为核心的战略反馈、检讨和创造性的战略改进,50,五类主要工作,高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动,平衡预算管理,自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知识技能的教育培训,并建立相应的信息系统,中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管理体系 ，实施业绩管理与业务流程改进,自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的战略改进,51,5.,附录,52,附录一：关键绩效指标,53,关键绩效指标 财务维度,平均利润收入资产,平均利润收入负债,客户预付款的坏帐,资金充足率,现金流,坏帐和不确定债务的费用,收益率成本,交叉销售,客户和生产线收益率,股息,盈利与股息比率,直接费用,每股收益,异常及其他条目,费用比率,(,效率比,),基于费用的利润增长,对客户的总预付款,无实施的贷款总额,没有执行的贷款总额与客户预付款之比,间接费用,无利润的服务/产品百分比,税前利润,利润率,投资支付率,贷款流失储备,资产收益,资本收益,用主要资产种类回报资金使用,资产净值回报,地区销售增长率,每个员工的销售额,股价,股东资金,特殊储备覆盖率,特殊储备,生产量,运营资本率,资产收入,产量,投资回报,流动比率,每期净现金流,税后净利润,税后净利润与股东平均投资之比,税后净利润与平均总资产之比,净销售额,无息费用,无息收入与运营总收入之比,无息利润,无实施的贷款,运营费用,拨款前的运营利润,其它运营收入,计算总收入前的日常管理费用,偿还借款,新客户的销售百分比,新服务/新产品的销售百分比,无利润客户的百分比,54,关键绩效指标 客户维度,战略服务 / 产品的年增长率,每个客户的平均存货量,每个客户平均总预付款,每种客户类型的平均利润率,客户认知的品牌价值,产品提供的广度,第一时间解决的投诉,客户忠诚度,客户渗透率,客户满意度,每个员工服务的客户,员工对客户满意度的认知调查,知识性员工,客户关系深度,客户的市场占有率,服务 / 产品类型的市场占有率,推销和广告的费用,获得一个新客户所需的推销和广告费用,每个客户的净利润,每月投诉次数,每个客户区域的净利润,假货渠道数量,每个区域新客户的数量,新客户销售的百分比,无盈利客户的百分比,相对于竞争对手的价格,产品 / 服务的取消率,成功销售给客户的产品数量 / 范围,现有客户的推荐率,要求完成时间,每个销售渠道的销售额,现有客户的销售增长,合资企业的销售增长,地区性客户的销售增长,产品类别的销售增长率,每个客户的销售额,目标客户的参与度,55,关键绩效指标 内部维度,资产利用,参与团体,成本收益率,每平方米建筑费用,客户资料库暂停时间,周期,员工推举,每个客户的费用,产品开发费用（销售百分比）,内部客户满意度指标,交货时间,新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上,）,新服务 / 新产品与计划的对比（时间上）,新销售渠道的数量,地理范畴新市场的数量,新服务 / 新产品的数量,不遵守风险管理事件的数量,不遵守规定和条例事件的数量,正面媒体的覆盖数量,地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部,新服务 / 新产品的销售百分比,每个市场分割的利润率,新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率,每个员工的销售额,56,关键绩效指标 学习和发展维度,功能性部门内平均的晋升时间,员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比）,员工对专业或商业组织的参与程度,员工满意度,员工培训支出（占销售量的百分比）,员工流失率,每个功能性部门的员工流失率,授权指标（经理人数）,道德违反,内部沟通率,信息费用,员工服务期限,交叉培训的员工数目,交叉分配工作（转岗）的数量,新招聘的人数,综合招聘的次数,未聘用的申请工作人数,股票分享计划的参与度,小组开发商业计划的百分比,拥有技术资格的员工百分比,拥有高级学位的员工百分比,分享信息系统的百分比,享有激励机制的小组百分比,调整个人目标的百分比,工作环境质量,研究和发展,每个员工的销售量,战略性信息的利用率,支持性员工与运作性员工的比率,培训支出,每个员工的培训投入,不同部门的每个员工的培训时间,员工与上级的沟通,57,
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