普华永道-供应链业务流程诊断

Click to Edit Master Title Style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,供应链管理及诊断方法,供应链流程性能分析及建议,供应链计划流程管理,库存管理,供货管理,订单管理,仓储管理,改进建议及下一步行动计划,主要内容,供应链管理及诊断方法,1,供应链的基本知识,什么是供应链,供应链流程示意图,供应链业务流程诊断方法,供货商,供货商管理,顾客管理,顾客,流程,系统,人与文化,组织,供应链管理,基本,定义,“供应链管理是指通过从新产品设计到市场投放，从顾客需求及消费返到采购及供货商管理的整个供应链的管理，从而达到增强的,顾客服务,及,经济价值,的目的。”,供应链管理流程示意图,市场需求管理,计划&库存管理,供货管理,市场销售管理,库房&运送,流程支持,供应商,市场,客户,生产,联合计划,原材料,原材料,生产计划,反馈,成品,机会,反馈,定单,定单&,查询,成品&,客户服务,商业战略,质量,3,1,6,5,7,库存水平&运送,(成品,半成品,自制件,原材料),生产,能力,长期&中期 供应需求,销售预测,招聘,评估 &培训,物流,信息流,系统支持,组织/结构,原材料,生产,2,材料供应,4,成品,1.0,确定,工作范围,2.0,分析现有,流程特征,3.0,评估&建议,1.1 流程管理的团队,1.2 确定影响供应链的核心流程,1.3 确立流程使命,1.4 流程图,2.1 流程中应有的适当的测量指标,2.2 资料数据和有关流程的收集与有效性分析,3.1 评价流程及测量指标,3.2 分析流程及测量指标,3.3 选择流程的测量指标,3.4 评价现有流程与ERP应用的差距,3.5 流程改进建议,项目关键活动,业务流程诊断的方法：,提交文档,分析现有流程绩效与应用,ERP,系统间差距，以便达到,ERP,实施的目标,建议改进的机会,并进行排序,制定改进计划,供应链流程性能分析及建议,2,供应链计划流程管理,库存管理,供应商管理,生产管理,订单管理,仓储管理,市场需求管理,计划&库存管理,供货管理,市场销售管理,库房&运送,流程支持,供应商,市场,客户,生产,联合计划,原材料,原材料,生产计划,反馈,成品,机会,反馈,定单,定单&,查询,成品&,客户服务,商业战略,质量,3,1,6,5,7,库存水平&运送,生产,能力,长期&中期 供应需求,销售预测,招聘,评估 &培训,物流,信息流,系统支持,组织/结构,原材料,生产,2,材料供应,4,成品,供应链流程性能分析及建议,供应链计划流程管理,供应链计划流程管理,供应链计划流程管理 - 现有流程,根据年销售,计划制定年,生产计划,制定修改,生产,月计划,资材部制定,采购,月计划,制定生产,周计划,每日修订,生产计划?,材料,配套?,自制件,制造,成品,制造,将采购,月计划通知,外协厂,月度生产计划；,各线生产能力,；,外协件供货能力；,成品库存报表,；,国内,OEM,订单；,出口订单,；,新产品试产计划。,市场部年度销售计划；,国际业务部年度销售预测；,年度生产计划讨论会议（,助总参与,）；,生产能力,。,市场部月度销售计划；,年度生产计划；,成品库存报表,；,生产能力,。,通知外协厂,送货,N,N,Y,Y,生产计划每日改变,极不稳定,材料配料迟到上线才发现,缺乏提前确认,供应链计划流程管理,现状,:,供应链计划流程管理 - 现有流程分析:,年,月,周,日,市场,市场/生产,生产,生产,提供者,使用者,采购,生产,采购,生产,库房,采购,生产,库房,采购,生产,库房,分析,生产计划每日变更,.,不断更改的日计划会影响生产线输出的稳定性及供货问题,由于原材料供应,(56%),设备故障,(13%),和生产返修等主要原因造成生产不能按计划完成,致使日计划不断更改,.,日生产计划和实际生产量有很大,(,最大,3-4,倍,),差距,可能原因,:,生产计划过于保守,或市场需求突然增加,(3-4,倍,),在一周内,.,建议,:,是否可以考虑生产计划“冻结”时间,(,如提前,2-3,天不可改变生产计划,),改善计划准确性,(,生产计划,订单计划,),指定专人收集产品需求,(,如,:,数量,型号,时间段,地区等,),分析现有库存,(,如,:,经销商库存,中转仓库存,安全库存量等,),考虑市场促销及季节以决定所需生产量,并定期与生产计划人员沟通,.,否则,EPR,的实施和使用将不能达到理想效果,计划,供应链计划流程管理,从生产的月/周计划可以看出其计划与实际生产具有很大的变动性,01年3月周计划,(,实际生产/计划生产 台数),实际等于计划,由滚动生产月计划变为滚动生产周计划,造成“,实际高于计划”有两种可能,:,实际生产高于计划生产,(,低估生产能力,可能性较低,),实际需求高于计划需求,(,市场需求高于原计划,可能性较高,),造成“实际低于计划”有两种可能,:,实际生产低于计划生产,(,生产不能完成由于生产障碍,),实际需求高于计划需求,(,市场需求低于原计划,可能性较低,),00-01年12个月的月计划,(,实际生产/计划生产 台数),实际高于计划,实际等于计划,4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3,数据来源:ABC空调制造部,供应链计划流程管理,现状:,从,2000,年经销商销售能力比较可以看出,:9,个主要经销商的销售额占了整年销售额的,50%.35,个经销商的销售总额占其总量的,80%.,分析,:,不难看出,ABC,的销售主要通过少量的重要经销商来完成,.,这些经销商对市场预测的能力,将,影响,ABC,整个,销售预测的准确性,建议,:,销售人员与主要经销商合作,(,如,35,个重要经销商,),建立滚动式的销售预测体系,并测量预测的准确性,共同,提高,ABC,销售预测,的准确性,从加强重要的经销商的销售预测的准确性,有助整体预测的准确性,00年经销商数目与销售金额比较,万元,经销商数目,销售金额,数据来源:ABC空调财务部,销售预测是制定经营计划的基础,而计划体系是ERP的核心,物 料 需 求 计 划,计 划 定 单,采 购 申 请,生 产 定 单,采 购 定 单,原 材 料 接 收,产 成 品 接 收,相 关 需 求,仓 库,预 测,采 购 定 单,生 产 定 单,独 立 需 求,需 求,销 售 定 单,供应链计划流程管理,供应链计划流程管理,物料需求计划(MRP)流程,主 生 产 计 划,请购单人工审批,物 料 清 单 和 配 方,原 料 库 存,物料净需求量,及需求日期,采购计划,(自动请购单),采购 计 划 特 性,提前期，采购批量方式等,已 有 采 购 订 单,已 有 采 购 申 请,MRP,物料需求计划,下达生产定单,生产计划,(生产计划定单),已 有 生 产 订 单,已 有 生产计划定单,生产 计 划 特 性,提前期，批量方式等,供应链计划流程管理,为达到ERP,系统管理要求,建议在ERP实施前做好以下改进:,市场需求管理,计划&库存管理,供货管理,市场销售管理,库房&运送,流程支持,供应商,市场,客户,生产,联合计划,原材料,原材料,生产计划,反馈,成品,机会,反馈,定单,定单&,查询,成品&,客户服务,商业战略,质量,3,1,6,5,7,库存水平&运送,生产,能力,长期&中期 供应需求,销售预测,招聘,评估 &培训,物流,信息流,系统支持,组织/结构,原材料,生产,2,材料供应,4,成品,改进建议:,1.市场销售预测:建立正规的定期销售预测和主要客户需求反馈流程,并测量其准确性.其准确性将在ERP系统中直接影响到生产,采购计划.,2.物料计划管理:根据历史销售数据与销售预测,制定库存补充流程(成品,原材料),3.供货管理:,建立,/,确保供应商供货周期记录,4.,生产管理,:,确保,BOM,清单的准确性,(98%),建立,/,确保工艺路线数据的准确性,(95%),建立,/,确保工时定额数据的准确性,(95%),6.,库房管理,:,测量,/,确保库存系统与实物的准确性,(95%),供应链流程性能分析及建议,库存管理,库存管理,库存管理及控制: 现有库存结构分析,2000年12月底 销售于库存比较,现状:,17,个主要产品销售台数占去年销售总数,73%,而库存仅占成品库存总数的,39%,现有成品库存量与其销售量不成正比,分析,:,ABC,空调,在安全库存结构的设置上是否建立与市场销售相匹配的模型,?,实际库存结构是否符合安全库存计划,?,建议,:,建议进一步对现有成品库存结构进行分析,根据历史销售数据,销售预测和供应商能力制定库存结构,00销售额,17 个产品库存量,17 个产品销售额,00库存百分比,17个主要产品销售,台数占去年销售总数,73%,而库存仅占成品,库存总数的39%,00年销售金额,00年12月销售金额,数据来源:ABC空调财务部,库存管理,库存管理及控制: 现有库存结构分析,从去年,12,个月的数据显示,(95%,的统计置信区间,),成本库存于,22621,于,26409,万元之间,平均月成品库存为,24515,万元,最大库存为,29946,万元,最小库存为,18342,万元,.,从去年,12,个月的数据显示,(95%,的统计置信区间,),销售成本介于,5328,于,10669,万元之间,平均月销售成本为,7998,万元,最大销售成本为,16412,万元,最小销售成本为,3281,万元,.,从去年12个月的统计数据显示:成品库存和实际销售间存在着巨大的差异,成品库存约为实际销售的2倍,是否需要保持2-3倍的成品库存以满足市场销售需要?,00年12个月成品月库存金额,00年12个月销售成本金额,数据来源:ABC空调财务部,库存管理,库存管理及控制: 现有库存结构分析,2000年月销售成本与月库存比,(成品库存,原料料库存,总库存),万元,现状,现有库存周转率为,2.62,即库存平均停留周期为,137,天,),库存随销售成正比例的增长或降低,并随季节性而变化,原材料库存基本保持平稳,分析,:,由于市场需求的不确定性以及没有系统的市场需求反馈,只能,通过,堆积大量库存的策略来满足市场的需求,没有,明确的库存存量规定及其库存补充流程,目前企业由领导层及生产计划和采购人员按照传统方法依赖于经验决定库存量,(,成品库存及其材料库存,),造成流程的不稳定性和偏差,没有,实时,库存,周转,的统计报告,使管理阶层无法确切了解到现有库存的真实利用状况:,建议,:,建议分析营业额、,生产能力和库存周转率,设计一个合理的库存量和库存结构,如,:,库存当库存降低,10%,时,可,替,ABC,节省,约,(5,亿,RMB*10%*10%(,利率,)=500,万,RMB/,年,),建立定期的库存结构分析,包括库存周转分析,(,如库存中快,/,慢移动状况,),数据来源:ABC空调财务部,供应链流程性能分析及建议,供货管理,供货管理,供应商的管理流程分析,采购金额百分比,供应商数目百分比,2000年采购金额与供应商数量比,现状:,从,2000,年采购金额与供应商数量的比较可以看出,:,目前有,56,个供应商,(20%,共,278,个,),提供占其采购总量,80%,的材料,有,148,个供应商,(53%),提供采购总量,98%,的材料,而有,130,个供应商,(47%),仅提供占其采购总量的,2%,的材料,在,2000,年中出现质量问题的供应商共,89,个,(,总共有,278,个供应商,),共有,165,个供应商仅占其去年采购金额的,5%,但有,46,个出现质量问题,占去年有质量问题的供应商总数的,52%.,分析,:,利用,80%-20%,原理,可以得知,管理好这,56,个供应商将会对采购成本和质量有巨大帮助,一半以上的质量问题出现在低值采购品的供应商身上,减少供应商的数量,无疑对供应商的管理具有巨大的意义,.,供应链的最佳模式为,:,减少供应商的数目,并挑选重要供应商成为其战略伙伴,让其参与到新产品设计,成本降低和提高质量的活动中,建议,:,是否可以适当减少供应商的数目,以加强供应商的管理,更好的控制其价格和质量,是否可以选择其中重要供应商,使其,成为,ABC,的,战略伙伴,参与,到,ABC,的,新产品研发,质量改善于成本降低的过程中,46,(有质量问题),119,(无质量问题),占采购金额,5%的供应商,5%,95%,采购金额,43,(有质量问题),70,(无质量问题),占采购金额,95%的供应商,数据来源:ABC空调财务/质量部,供货管理,采购定单管理流程分析,根据月生产计划,制定月采购计划,业务员下达,外协生产通知单,给外协厂,可当天送货?,Y,储运部通知,外协厂送货,N,资产部通知,外协厂送货,外协厂送货,现状分析,改进建议,没有供应商供货周期,及订货频率的数据库,由采购员和仓储员的经验决定其供货周期,由于生产计划的不定性,采购计划变更频繁,完全根据生产缺料状况来被动的催促供应商交货,.,采购信息分散在各个业务员手中,没有定单的统一跟踪及流程管理,.,将造成,ERP,实施和使用困难,.,建立供应商交货周期及最小订货量的数据库,并且根据供应商供货的实际周期不断更新数据库,(ERP,所需信息,),与供应商建立明确的定单系统,规定明确的供货时间,主动,跟踪采购定单,并考核供应商的到货周期的准确性,.,供应链流程性能分析及建议,生产管理,日生产输出量的不稳定性将对OEM定单,和成品库存产生影响,2001年前3个月室外线日输出量,现状:,从过去,3,个月的数据显示,(95%,的统计置信区间,),室外线的日生产量在,529,于,664,台之间,平均日生产量为,597,台,最大值为,1386,台,最小值为,0,台,.,日产量的巨大差异显示出日生产线的利用率具有巨大的差异,分析,:,初步分析显示日生产计划的改变,原材料供应,(56%),设备故障,(13%),和生产返修是造成日产量巨大偏差的主要原因,.,影响,:,将对国内,/,国外,OEM,定单,(MTO:,定单,-,制造,),交货及时和周期有影响,将对成品库存,(MTS:,库存,-,制造,),需求计划有不良影响,台,生产管理,数据来源:ABC空调制造部,如果按12个月满负荷生产计算,则意味着一年共有45天停工时间,从生产总装线障碍工时可以看出由于供应链,流程不畅,造成巨大的质量成本,100%,12%,阻碍工时,生产工时,2000年总装线阻碍汇总表,采购及,供应商管理,库存管理,质量管理,计划管理,减少供应商的数目以加强供应商的管理及供应商质量管理,使用有效的指标审核供应商质量问题,例如出厂不合格率,而不要用不合格数来考察,与主要供应商建立,TQC(,全面质量质量管理,),并将其作为选择供应商的重要指标之一,保证库存系统与实物的准确性,是否在总装线开机之前,生产计划包括检查材料的齐全,?,实行定期的设备保养,而不只是检查,和等到有故障时才维修,.,建议,生产管理,数据来源:ABC空调制造部,供应商,质检部,生产部,用户中心,用户,投诉信,信息反馈,服务呼叫,维修信息,故障分析报告,一次合格率,返修率,等等,到货合格率,供应商评分表,一次合格率,返修率,等等,品质较差？,品质较好？,分析：,各部门较关注自己的品质措施,比较有代表“用户声音”的品质指标应是“售后市场服务呼叫率”,“售后市场服务呼叫率”不只包括零件故障率，也包括：用户教育，安装问题，等等,在收集数据过程会有一定的困境。恰当的编码设计将有利问题分析,生产管理,各部门有不同的质量考核指标,但没有从用户角度出发的质量考核指标,数据来源:ABC空调质量部,供应链流程性能分析及建议,订单管理,订单管理,定货方式,现状:,由于库存的补充主要根据计划人员的经验,可造成以下可能性,:,OEM,交货期推迟,/,失去订单,ABC,品牌,机库存增加,/,短货,OEM,订单有明确的型号和数量,有利于生产计划和材料采购计划的准确性,OEM,量少单多,(,例如,:OEM,今年订单从,10%,增加到,40%),最少甚至有,2,台,.,对目前整个供应链运作方式有很大挑战,.,例如,:,高成本,生产输出量不稳定,配料方式,(,提前一天配料,),生产线空间限制,激励员工改变的体制,建议:,指定专人收集国内产品需求,(,如,:,数量,型号,天,周,等,),分析现有库存,(,如,:,数量,安全库存量,),以决定所需生产量,并每日与生产计划人员沟通,OEM,接货时是否考虑最小订单量原则,?,目标,:,配料方式由大批量提前一天配送方式变为小批量实时配送以满足,OEM,小批量生产,是否需要改变现有激励体制以适应大批量生产到小批量生产的转变,?,订单管理,价格及信用额度控制,根据定单量,根据客户类别,根据季节,根据促销,年底销售总量返利,特别返利,客户名称 产品名称 标准价格 折扣方式 特殊价格 备注信用条款 信用额度,现状:,即扣方式根据客户定单量,客户类别不同而不同,约有,600,个往来客户,(,零售商,经销等,),其中,100,个会有特别价构和返利待遇,根据季节不同,或遇产品促销,将会出现特殊价格,分析:,ERP,系统定单管理模块实施中,可考虑两种方案,:,由系统自动检查,/,控制价格和信用额度,由人工通过系统检查,/,控制价格和信用额度,ERP,系统定单管理模块可以,帮助,ABC,更,有效的进行价格控制和信用额度控制,建议在系统实施之前,根据尽量“简化“,及标准化原则重新审核价格和信用额度政策,(ABC,品牌,国内,OEM,国外,OEM),复杂的价格系统,(,返利,),将给,EPR,的实施和维护造成困难,.,定货流程,订单管理,现状:,现有十几个“定单中心“,(,各地有中转仓的办公室,),接收处理定单,市场部广州办公室主要处理省内定单,而中转仓有货时,则不需通过广州办公室,中转仓没有与灵弧系统联网,不能实时更改库存进出记录,发货审批控制在各个地区手中,只有财务月结时更改灵弧系统的仓库进出记录,分析:,ERP实施定单管理模块时,两种方案可供选择:,方案,1:,保持现有结构,不在中转仓设置,ERP,系统,:,优点,:,节省,ERP,设置成本,缺点,:,不能实时反应各地定单及库存状况,方案,2:,在每个中转仓设置,ERP,系统,与总部联网,优点,:,实时反应各地定单及库存状况,利于销售信息,/,库存及时反馈,降低安全库存成本,快速信息共享,缺点,:,网络,/,系统的稳定性,高投入,服务中心,定单中心,中转仓,省外中型,成都,南京,杭州,省外小型,(其它),服务中心,定单中心,中转仓,服务中心,定单中心,广州总部,工厂,(灵弧系统),(灵弧系统),经销商订货,经销商订货, ,需求单, ,需求单,每月/周供给销售与存货清单,服务中心,定单中心,省内, ,需求单,国内OEM,国外OEM,供应链流程性能分析及建议,仓储管理,入库管理(部品仓,材料仓),外协厂送货,储运打印到货,检验通知单,质检检验，,输入检验结果,，,出检验通知单,入库,产品合格?,回用?,资材开,采购定单,供应商,重新送货,退货,月结前补齐,系统入库,仓储管理,现状:,入库周期长,(,外协厂送货到检验入库完毕时间周期平均,5-10,天,),库存实物与灵弧系统不符,建议:,根据采购计划及到货时间,提前通知质检和储运,安排检验及入库人员,如当检验周期平均缩短,5,天,则成本节省机会为,(,1,亿,RMB,原材料入库*,5,天*,10%,利率,/365,天,=13.7,万,RMB,).,建立待检库存仓,在实物和库存系统上跟踪待检库存,建立仓库库位,/,标签管理体系,库存系统与实物的进出必须同步,实时更改,.,并将入库周期,系统与实物的准确性作为仓库管理的重要指标,分析:,资材部送交采购订单不及时,使储运部无法确认采购和入库,不能事先通知部品仓和质检部外协厂到货的具体时间,使之不能预先安排人力,导致入库及入库检验不及时,灵弧系统入库更改不及时,没有将灵弧库存模块作为库存管理系统,只有在月底结帐前,补齐所有系统记录,Y,N,N,出库管理(材料仓) - 现有流程分析,日生产计划,配料员,按BOM清单,配料,材料发放,到位,生产,材料是否,足够?,生产线数量,核实签收,生产部,签单领料,出仓发料,生产部,直接领料,月底之前补齐,系统更改,仓储管理,现状:,灵弧库存系统与实物严重不符,生产部,采购部以及部品仓本身都无法利用灵弧系统查询库存,而必须需要每个仓管员手工查询实物库存,造成人员与时间的大量浪费,仍然保留手工帐本和灵弧两套记帐系统,建议:,建立严格的领料流程,生产部的领料需要在领料前审批,/,登记,所有物料进出必须经过库存系统,实物与系统同步,并将库存与系统的准确性作为库房管理的考核指标,建立不合格品库存,(,系统,/,实物,),将之与合格品分开,分析:,部品仓按照,BOM,清点配料,当生产线用料不够时,可随时向部品仓登记领料,对于领料没有严格控制的和审批程序,.,对于低价格,高损耗的物品,则不须登记,随要随领,而仓管员会在盘点之前,补齐系统与实物间的差异,.,合格品和不合格品没有在库存系统上单独分开,致使库存系统不能及时反应真正可用库存,没有严格遵守系统与实物同时更改的原则,往往是先领料,再更改系统,系统的更改有时会迟延到月底结帐前才完成,.,Y,Y,改进建议及下一步行动,3,ABC空调供应链流程改进建议小结:,建议,影响,ERP风险,重要性,改善计划准确性(生产计划,订单计划),指定专人收集订单需求(如:数量,型号,时间段,地区等),分析现有库存(如:经销商库存,中转仓库存,安全库存量等),考虑市场促销及季节以决定所需生产量,并定期与生产计划人员沟通 否则EPR的实施和使用将不能达到理想效果,建立正规的定期销售预测和主要客户需求反馈流程,并测量其准确性.其准确性将在ERP系统中直接影响生产, 采购计划.如:销售人员可以与主要经销商合作(例如35个重 要经销商),建立滚动式的销售预测体系,并测量预测的 准确性.共同提高ABC销售预测的准确性,成本,服务,高,高,成本,服务,中,高,ABC空调供应链流程改进建议小结:(续),建议,影响,ERP风险,重要性,考虑生产计划“冻结”时间( 如提前2-3 天 不可改变生产计划 ),建立供应商交货周期及最小订货量的数据库,并且根据供应商供货的实际周期不断更该数据库,确保BOM清单的准确性(98%),建立/确保工艺路线数据的准确性(95%),建立/确保工时定额数据的准确性(95%),成本,服务,高,高,高,高,高,高,ABC空调供应链流程改进建议小结:(续),建议,影响,ERP风险,重要性,库存系统与实物的进出必须同步,实时更改.并将入库周期,系统与实物的准确性作为仓库管理的重要指标(95%),建议分析营业额,生产能力和库存周转率,设计一个合理的库存量和库存结构,建立定期的库存结构分析,包括库存周转分析(如库存中快/慢 移动状况) 如:库存当库存降低10%时, 可替ABC节省约(5亿RMB*10%*10%(利率)=500万RMB/年),考虑适当减少供应商的数目,以加强供应商的管理,更好的控制其价格和质量,高,成本,服务,低,高,成本,服务,质量,低,高,ABC空调供应链流程改进建议小结:(续),建议,影响,ERP风险,重要性,是否可以选择其中重要供应商,使其成为ABC的战略伙伴,参与到ABC的新产品研发,质量改善于成本降低的过程中,与供应商建立明确的定单系统,规定明确的供货时间,主动跟踪采购定单,并考核供应商的到货周期的准确性.,使用有效的指标审核供应商质量问题,例如出厂不合格率,而不要用不合格数来考察,质量,低,高,成本,服务,低,中,成本,服务,质量,低,高,建立仓库库位/标签管理体系,成本,服务,中,中,ABC空调供应链流程改进建议小结:(续),建议,影响,ERP风险,重要性,实行定期的设备保养,而不只是检查,和等到有故障时才维修.,考虑OEM接货时最小订单量原则,考虑配料方式由大批量提前一天配送方式变为 小批量实时配送以满足OEM小批量生产,是否需要改变现有激励体制以适应大批量生产 到小批量生产的转变?,高,高,成本,服务,低,中,服务,低,中,服务,低,服务,低,ABC空调供应链流程改进建议小结:(续),建议,影响,ERP风险,重要性,建议在系统实施之前,根据尽量“简化“原则重新审核价格和信用额度政策(ABC品牌,国内OEM,国外OEM),复杂的价格系统(返利)将给EPR的实施和维护造成困难.,根据采购计划及到货时间,提前通知质检和储运,安排检验及入库人员,如当检验周期平均缩短5 天,则成本节省机会为(1亿RMB原材料入库*5天*10%利率/365天=13.7万RMB).,建立严格的领料流程,生产部的领料需要在领料前审批/登记,所有物料进出必须经过库存系统, 实物与系统同步,并将库存与系统的准确性作为库房管理的考核指标,中,成本,高,中,成本,低,中,高,