人员甄选与录用

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人员的甄选与录用,1,一流的老板雇佣一流的人才，二流的老板雇佣三流的人才。, 列奥.罗斯顿,雇佣你能发现的最优秀人才。因为当你配备了富有敬业精神且训练有素的员工时，成功就变得那么容易。,2,如果你自私一点，你所选择的应当是这样的人：,1、他们应该能够以自己的业绩反衬出你是一个优秀的管理者；,2、他们应该是能力出众的人，以至于会使你感到紧张。,俄罗斯娃娃现象。,3,人员甄选与录用程序,1、人员甄选与录用,的基本程序,4,人员甄选与录用程序,5,人员甄选与录用程序,2、人员甄选与录用的基本控制点,（1）用人的基本政策：,A、以“人”为中心还是以“工,作”为中心,B、“工作经验”优先还是“整体,素质”优先,C、忠于“企业”优先还是忠于,“职业”优先,6,人员甄选与录用程序,（2）用人的基本政策,D、填补“职位”空缺还是考虑企,业“未来发展”,E、内部“晋升”优先还是外部,“吸引”优先,F、“本地化”优先还是“多元,化”优先,G、用最“好”的人还是用最“合,适”的人,7,人员甄选与录用程序,（3）确认任职资格,*根据工作说明书（弥补职位空缺）,*根据组织未来发展的需求,*根据组织人才结构调整,8,人员甄选与录用程序,（4）确定考察的内容和标准,*职业知识,*经验和资历,*管理技能,*操作技能,*基本素质,*发展潜力,9,人员甄选与录用程序,（5）选择招聘渠道,*内部招聘还是外部招聘,*本地招聘还是全国招聘,*应届毕业生还是有职业经历的人,*推荐,*报纸广告,*网络招聘,10,人员甄选与录用程序,（5）选择招聘的渠道,*猎头公司,*职业介绍所,*人才交流大会,*挖别人的墙角,*,11,人员甄选与录用程序,（6）选择甄别技术,*申请技术,*笔试技术,*心理测验技术,*现场操作,*无领导小组讨论,*面试技术,12,人员甄选与录用程序,（6）选择甄别技术,*角色扮演技术,*公文处理技术,*评价中心技术,13,人员甄选与录用程序,（6）不同技术的信度,14,人员甄选与录用程序,（7）录用决策,*重在工作能力,*优先工作动机,*不要用超过职务要求过高的人,*当对候选人缺乏信心时不要将就,*限制参加决策的人数,*谁用人谁决策,15,人员增补申请计划,如何制作人员增补计划,1、说明事实,2、事实和问题以为着什么,3、对解决办法的建议,16,1、在过去6个月中，运输量增加了（）%；,2、根据预测，这种增加不是暂时现象，在未来6个月中，预计还会增加（）%；,3、因为处理的货物太多，每天有（）%的货物当天不能发出；,4、我们对客户才24小时承诺正在受到威胁；,5、如果我们增加一个有经验的人，会在12个月以内满足我们的需要。,17,招募优秀人才的思考,1、寻找优秀人才的第一场所是组织内部。但是，应该注意的是：,轻易不要从其他部门招募人才，除非你提供的职位能使他们升迁，否则，你在挖别人的墙角。,2、在外部参加各种活动的时候，注意留心具有专业资格的人，并把他们纳入你的“预期”档案。,18,3、业绩和行为都值得信赖的员工，可能会推荐可靠的人。,4、以前曾经为组织工作过的人，是可以考虑的，因为他们离开组织的原因可能与绩效无关。,5、如果工作新手也能胜任，那么可以采用成本低廉的方法招聘。,19,招聘广告的效果,1、广告的版面越大，应聘者越多。,2、分类广告的效果高于普通广告。,3、星期天的广告会有更多的阅读者。,4、如果广告能够配合招聘大会，效果会更理想。,5、招聘普通职位，不值得花费太多的钱登广告。,20,如何制作广告,1、简明、中肯、真实，是首要原则。不能为了吸引更多人就歪曲事实。,2、一定要指明招聘职位的名称。,3、列出要求具备的资格条件。,4、如果你不希望被不断的电话打扰正常工作，就说明投递简历的要求。,5、尽可能详细说明工作，剔除不必要的筛选工作。,21,6、关于报酬的暗示。最好给一个范围或行业水平位置。,7、不要包括将来可能有争议的内容，如升迁，除非这种机会确实存在。,8、福利和额外福利。如法定福利和401k福利计划。,9、让你信任的人读一遍，以确认是否足够清楚。,牢记：吸引称职的人，而不是误导他们。,22,如何阅读简历,1、寻找附有求职信的简历。他们可能很在意你所提供的职位。,2、警惕冗长的简历，因为多余的解释可能表明办事不利索或用以掩盖基本努力和经验的不足。,3、仔细寻找与成就有关的内容。,4、制作草率的简历的人，不会把事情作好，如有错别字说明不愿意花时间校对。,23,5、剔除那些浮夸、不准确的内容。,6、忽略个人对自己的主观感受。,7、估计所提供信息的可靠性程度。,8、注意以下内容：,A、明显不符合招聘要求；,B、没有提供广告中所要求的完整信息；,C、有很长一段没有工作的时间；,D、以往报酬的水平超过组织的标准；,E、表现出对其他工作更感兴趣。,F、资格过高，可能有特殊问题才屈就。,24,背景调查,1、他是什么时候在你公司工作的？,2、他的绩效令人满意吗？,3、他在公司从事什么工作？,4、他有什么不良的工作习惯？,5、他的优缺点是什么，擅长什么，哪些地方需要改善 ？,6、他为什么离开公司？,7、他的继任业绩水平是提高了还是下降了？,8、如果你现在有一个适合的位置，你还会雇佣他吗？,25,