第6部分项目成本管理

*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目成本管理,1,2,本讲目标,成本管理的基本概念,项目成本管理的内容,估算成本,制定预算,控制成本,相应的方法与工具,挣值分析法,3,成本管理的基本概念,Cost Management,4,成本的基本概念,成本：为达到一个特定目标而耗费或放弃的资源的货币价值。,项目成本：为实施和完成项目的活动或其组成部分所需要的资源的货币价值。,5,名词术语,直接成本（,Direct Cost,）：直接可以归属于项目工作的成本。,如项目人员的工资、项目有关的差旅费、项目使用的物料等。,间接成本（,Indirect Cost,）：一般管理费用或几个项目共同分担的成本。,如行政、支持人员的工资、税金、保卫费等。,可变成本（,Variable Cost,）：随生产量或工作量而变。,如物料、供应品、项目人员工资等。,固定成本（,Fixed Cost,）：不随生产的变化而变化的非重复成本。,如设置费、租赁费、固定资产折旧费等。,质量成本（,COQ,即,Cost of Quality,）：为保证质量而付出的成本：,预防和评价成本（,Prevention and Appraisal Cost,）,:,为确保产品合格而进行的质量计划、质量控制和质量保证的成本；,不满足要求的成本（,Failure Cost,）,:,因产品或过程不符合要求而产生的返工、保修、资源浪费、名誉损失的成本（又称,COPQ,即,Cost of Poor Quality,）。,6,项目阶段与成本节约的可能性,100%,约,12%,设计准备,概念设计,初步设计,技术设计,施工图设计,开始运营,施工,节约的可能性,已耗费的成本,7,影响成本的因素,工期与成本,赶工的额外开销,质量与成本,COQ,特别是,COPQ,市场价格与成本,不可预见的市场浮动，汇率和利率等,管理水平与成本,预算估算偏低,资源计划不周（资金、设备、人员）,更改设计太多（增减开支，影响施工进度，不利于控制）,承包商没按时交工，供货商不按时发货,范围,Scope,时间,Time,成本,Cost,8,全生命期成本管理,项目的成本管理绝对不单纯是项目实施建设的成本管理，而应考虑项目全生命期成本的控制和管理。,在项目决策阶段进行可行性分析就是进行全生命期成本的考虑。,全生命期成本C=C,1,+C,2,C,1,：设计、生产项目产品的成本；,C,2,： 产品的使用成本，包括操作员、维修、能源消耗等。,C,2,C,2,C,2,C,2,C,1,C,1,C,1,C,1,成本,不同方案,9,方案比选决策,可行性研究报告,背景、技术可行性、经济可行性、环境评价、国民经济评价等,项目收益、现金流分析：,财务净现值法（,NPV),、投资回收期法等,在整合管理一讲中已介绍,10,现金流（,Cash Flow,）,+,-,开发阶段,投资回收期,净利润阶段,运营阶段,11,成本管理中的现金流控制,项目对组织的长期和全局影响要看现金流,确保及时地从客户或投资方那里收到足够现金以便支付项目进行中的各种费用,投资方要有足够的预算资金,控制现金流的关键是保证流入要比流出快，否则就要借款，发生财务费用,现金流预测,合同支付条款,12,项目成本管理内容,估算成本,Estimate Costs,13,成本估算的类型,ROM: Rough Order of Magnitude,BE: Budgetary Estimate,DE: Definitive Estimate,估算类型,作估算的,时间点,目的,WBS层次,精确度,量级估算,（,ROM）,可行性研究,为选项决策提供成本数据,最高一、二层,-25%+75%,预算估算,（,BE),计划阶段,将资金拨入预算计划,高、中层,-10%+25%,最终估算,（,DE),施工之前,为制定成本基线和采购提供详情,所有各层,-5%+10%,14,成本估算方法（一）,类比（,Analogous Estimate,）,用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础。,常用于对项目详情了解甚少时（如作,ROM,）,是一种专家判断,参数估算（,Parametric Estimate,）,用历史数据或其他变量之间的统计关系来估算项目活动的成本。,其精确度取决于模型的复杂性和在模型中所用到的资源数量和资源费率的精确度。,15,成本估算方法（二）,自下而上估算（,Bottom-Up Estimating,）,先估算个别工作包或更详细的活动成本，再沿,WBS,数逐级汇总直到最高层。,其精确度取决于工作包或活动的大小与复杂度。,三种方法的比较：,估算技术,优点,缺点,类比,简单、省时,精确度低,参数,灵活、易计算机化,需成熟的历史数据,自下而上,精确度高,费时、成本高,16,参数估算法示例,过于简单的模型：,现在要修,20,公里公路，已有历史数据修公路每公里成本约,18,万元。,估算：,18x20=360,（万元）,比较细化的模型：,在平地修,4,车线公路,20,公里。沥青路面每车线每公里,4,万元，水泥预制件路肩每侧每公里,1.5,万元，路面画线每线（单）每公里,4,千元。,估算：（,4x4+1.5x2+0.4x6,）,x20=21.4x20=428,（万元）,17,储备,(Reserve),定义,:,为减轻成本风险（和进度风险,),而在项目计划中预留的资金（或缓冲时间）。,种类：,应急储备（,Contingency Reserve,）：为可预期但不确定的事件（已知的未知）预留的储备。是成本基线的一部分，由项目经理管控。,管理储备（,Management Reserve,）,:,为未知的未知如项目范围的变更预留的储备。不在成本基线之内，但要加在预算中，项目经理必须获得特殊批准才能动用。,18,估算成本的依据、工具与技术、成果,输入,范围基线,项目进度计划,人力资源计划,风险登记册,事业环境因素,组织过程资产,工具与技术,专家判断,类比估算,参数估算,自下而上估算,三点估算,储备分析,质量成本,项目管理估算软件,卖方投标分析,输出,活动成本估算,估算依据,项目文件（更新）,19,项目成本管理内容,制定预算,Determine Budget,20,制定预算,制定预算是汇总各个工作包或活动的估算成本并建立一个经批准的成本基线的过程。,成本基线不包括管理储备，但成本预算应包括管理储备。,成本预算要生成项目资金需求，包括项目总体资金需求和分阶段（如按季度）的需求,资金需求基于成本基线，但与成本基线不同,阶梯形而不是连续的,包括管理储备,必要时做资金需求平衡避免阶段性大量现金支出,类似资源平衡的办法，可用合同支付条款调整,21,制定预算的依据、工具与技术、成果,输入,活动成本估算,估算依据,范围基线,项目进度计划,资源日历,合同,组织过程资产,工具与技术,成本汇总,储备分析,专家判断,历史关系,资金限制平衡,输出,成本绩效基线,项目资金需求,项目文件（更新）,22,项目成本管理内容,控制成本,Control Costs,23,控制成本的内容,控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。,包括,对造成成本基线变更的因素施加影响；,确保变更请求获得及时响应（批准或否决）；,当变更发生时进行管理；,保证费用超支不超过授权的阶段资金和总体资金；,监督成本绩效，找出与成本基线的偏差；,对照资金支出，监督工作绩效；,防止不恰当的、未经批准的变更被纳入；,就审定的变更，通知有关干系人；,把预期的成本超支控制在可接受的范围内。,绩效度量,分析偏差,采取措施,24,主动控制与被动控制,主动控制,实现分析、估计目标偏离的可能性,采取预防措施（,Preventive Action,）,被动控制,发生偏离后，分析原因,采取改正措施,(Corrective Action,）,变被动为主动，采取预防措施防止同样原因再发生,25,为什么要用挣值管理（,EVM,）,?,Earned Value Method,举例：计划,10,天粉刷,10,间同样的房子，总成本为,2000,元,到第,5,天末共花了,900,元，项目成本是不是控制得不错？,如果,5,天只刷了,3,间呢？,如果到第,5,天末共花了,1100,元，但刷了,6,间呢？,结论：,成本管理不只要看成本，还要看进度,需要引入一个能反映与实际进度相应的预算成本的变量,26,某项过程工期与成本估算如图所示：,假设每项活动的成本在活动内是平均分配的，即,设计每周,6,000,元，制造每周,10,000,元，安装每周,8,000,元。,当前是第,8,周末，有前,8,周的实际进度和实际开销的数据。,开始挣值分析。,用实例详解挣值管理,A 设计 （4周）,C 安装 （2周）,B 制造 （6周）,成本,24,000元 60,000元 16,000元 共100,000元,共,12周,27,计划值（,PV,或,Planned Value,）,在某个时间点前按计划应完成的工作的预算累计,周,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,A,计划值（千元）,6,12,18,24,24,24,24,24,24,24,24,24,B,计划值（千元）,0,0,0,0,10,20,30,40,50,60,60,60,C,计划值（千元）,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,8,16,项目计划值（千元）,6,12,18,24,34,44,54,64,74,84,92,100,当前日期,完工预算（,BAC,或,Budget At Completion,）,28,实际成本（,AC,或,Actual Cost,）,在某个时间点前实际已发生的费用累计,当前日期,29,实际进度,当前日期,100%,50%,0%,设计,制造,安装,30,挣值（,EV,或,Earned Value,）,周,1,2,3,4,5,6,7,8,A,累计完成,%,10,25,80,90,100,100,100,100,B,累计完成,%,0,0,0,5,15,25,40,50,C,累计完成,%,0,0,0,0,0,0,0,0,A,挣值（千元）,2.4,6,19.2,21.6,24,24,24,24,B,挣值（千元）,0,0,0,3,9,15,24,30,C,挣值（千元）,0,0,0,0,0,0,0,0,项目挣值（千元）,2.4,6,19.2,24.6,33,39,48,54,在某个时间点前实际已完成的工作的预算累计,未全部完成的活动挣值,=,活动成本,活动进度,31,挣值分析法,四个基本概念,PV,（,Planned Value,） 计划值,截止到当前日期，计划应该完成的工作对应的预算成本,AC,（,Actual Cost,） 实际成本,截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本,EV,（,Earned Value,） 挣值,截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本,BAC,（,Budget At Completion,） 完工预算,完成整个项目的预算成本（完工时的,PV,）,32,挣值分析法,两个基本差值,SV (Schedule Variance,） 进度偏差,SV=EV,PV,当前进度是提前（,0,）还是滞后（,0,）还是高于预算（,1,提前，,1,节约，,PVEV,进度滞后、投入超前，效率低,使用高效率人员更换低效率人员,ACEVPV,进度超前、投入超前，效率低,抽出部分人员，增加少量骨干,EVPVAC,进度超前、投入滞后，效率高,若偏离不大，维持现状,EVACPV,进度超前、投入超前，效率高,抽出部分人员，放慢速度,PVACEV,进度滞后、投入滞后，效率低,增加高效率人员,PVEVAC,进度滞后、投入滞后，效率高,增加人员,37,用挣值分析预测完工成本,EAC,（,Estimate At Completion,）完工估算,ETC,（,Estimate To Complete,）完工尚需估算,38,完工成本的三种估算方法,对剩余工作重新估算,ETC =,估算结果，,EAC = AC + ETC,假设过去偏差为非典型,ETC = BAC,EV,，,EAC = AC + ETC,假设过去偏差为典型,EAC = BAC / CPI , ETC = EAC,AC,或,ETC = ( BAC,EV ) / CPI,，,EAC =AC + ETC,39,典型与非典型的区别,假设过去偏差为典型,假设过去偏差为非典型,AC,PV,EV,40,挣值分析法的局限,偏差经常是由部分活动造成的，挣值分析使用项目的整体绩效数据作管理或预测不一定准确。,如示例中偏差发生在制造阶段，不能代表安装阶段的绩效；设计阶段的“贡献”可能掩盖了制造阶段问题的严重性。,挣值分析理论上可作完工日期的预测，但不宜使用,因为项目完工日期取决于关键路径上的活动，用所有活动的累积数据没有意义。,可以对整个项目作挣值分析，也可对某些大的、关键性的工作作挣值分析。,预算成本大的、近期内要执行的、偏差大的。,41,80-20,定律（帕累托定律）,例：,80%,的财富在,20%,的人手中；,意大利经济学家帕累托在,1906,年的观察；,1940,年代美国管理学家朱兰提出,80-20,定律，并以帕累托命名；,80%,的项目成本预算用在,20%,的工作包中；,80%,的问题源自,20%,的模块；等。,识别这,20%,，对它们作重点分析和监控，可达到事半功倍的效果。,“事半功倍”：,PV = 1,，,AC = 0.5,，,EV = 2,，,CPI = 4,42,控制成本的依据、工具与技术、成果,输入,项目管理计划,项目资金需要,工作绩效信息,组织过程资产,工具与技术,挣值分析,预测,完工尚需绩效指数,绩效审查,偏差分析,项目管理软件,输出,工作绩效测量结果,成本预测,组织过程资产（更新）,变更请求,项目管理计划（更新）,项目文件（更新）,43,回顾本讲目标,成本管理的基本概念,项目成本管理的内容,估算成本,制定预算,控制成本,相应的方法与工具,挣值分析法,44,