周期时间缩短

42,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,模块五,缩短制造周期时间,授课大纲,生产周期时间的内容,缩短生产周期时间的手段,生产的流程化改善,提升工程能力,生产工厂,产品生产周期（,Total Product Cycle Time-TP/ct,）,TP/ct,是衡量生产过程的一项指标，是指从接收原材料到产品发运所花费地最长时间路径（关键路径）,TP/ct,与客户所要求的响应时间密切相关,1),生产周期时间,?,:,从生产投入到入库之间的时间,2),生产,周期时间,的,组成要素,a.,等,待加工时间,b.,加工时间,c.,批次等,待时间,d.,等,待搬运时间,e.,搬运时间,1.,生产周期时间的内容,1),消除停滞,a.,消除等待工程,b.,消除等待搬运,c.,消除等待批次,2),加快加工,a.,消除编制性时间损失,b.,缩短精密加工时间,c.,并行加工,d.,统合工程,3),缩短搬运时间,a.,缩短搬运距离,b.,加快搬运,c.,搬运与加工的并列化,2.,生产,周期时间,缩短的手段,1.,在工,库存的作用,1),吸收需求变化的作用,2),包容制造或者传达的不确实性的作用,3),加大因大量购入,大量生产的效果的作用,4),吸收工序间的生产能力的,Unbalance,的作用,5),缩短纳期或接受定单期限的作用,2.,在工,库存缩减的思考方式和手段,1),对应需求变化而制定,2),稳定制造,周期时间,时间,3),实行有效率的小,批量,生产,4),保持工序间生产能力的,Balance,5),缩短制造,周期时间,3,、缩减在工与库存,1),第,I,Level :,把,分段工序连接成生产线,2),第,II,Level,前工序配合后工序生产,Speed,的,Timing,，,生产,供应所需物件的,生产的同步化,3),第,III,Level,按照最终工序品种别需求量的比率分配物件的,均衡,化生产,4),第,Leve,l,无成品库存，只按照顾客需求的顺序来生产物件的,混流生产,生产的流程化改善,.,分段工序的生产流程化,物品具有一定的流程,物件按投入的顺序完成,物件按一定的速度,(Line C/T),流过工序间,技,能,化,生,产,1.,切割,工序,2.,洗槽,工序,3.,穿孔,工序, ,5,15,10, , ,0,制造,周期时间,15,分,时间,(T),1.,生产流程化的目标与效果,流,程,化,生,产,1.,切割工序,2.,洗槽工序,3.,穿孔工序,制造,周期时间,7,分,2.,生产流程化的思考方式,1),以工序的类似性高的产品流程化,(,类似工序编成,),2),从生产量多的产品开始流程化,3),从品质或作业时间稳定的产品开始流程化,3.,生产流程化的顺序,1Step,流程化对象品的选定,2Step,作业时间的分析,3Step,流程化,构想的标准确定,4Step,Lay Out,案编制,5Step,最终案确定并实施准备,6Step,流程化,实施,7Step,流程化,生产,8Step,各种标准确定,1),在欲流程化的产品的选定上，考虑工序的类似性，生产量的多少，品质，作业时间的稳定性,2),产品本身的先行预测，考虑,产品的持续性，设计变更的可能性,制品,3),进行产品别工序分析,P-Q,分析之后，再确定,LINE,化的优先顺序，选定大商品,工序别的作业内容与时间分析有,1),根据,WF(Work,Factor),或,MTM(Methods,Time Measurement),一样的,PTS(Predetermined,Time Study),法来确定,2),根据使用,Stop Watch,的,DTS(Direct,Time Study-,直接时间研究,),法来确定,1Step,流程化,对象品的选定,2Step,作业时间的分析,目标,C/T =,月间作业时间,LINE,稼动率,良品率,SPM,配置人员,=,制造一个产品所需的工时,(=,工序别作业时间的合计,),目标,C/T,1),材料供应,完成品,搬出方法,2) Line,内,WORK,的搬送方法,3),工具,材料的,存放点,4) LINE,的形态,(U,字,直线等,),5),分析所需,Space,等制定多重方案,3Step,流程化,构想的标准确定,4Step,Lay Out,案编制,在多重案当中按生产性,(,每人生产量,),制造,周期时间,投资金额等来评价,，确定最终案，制定,M-,M(Man,-Machine) Chart, Pitch Diagram,作业数等并准备实施,根据,OJT,来边施行作业者训练，边确认,C/T,作业,Balance,品质等,1),作业标准书,2),品质管理基准书,3),工具一览表,4),正式,Layout,图,5Step,最终案确定并实施准备,6Step,流程化,实施,7Step,流程化,生产,8Step,确定各种标准,.,配合最终工序的生产同步化,1.,生产同步化的目标与效果,把最终组装工序 所需的物件,按所需的量,必要的顺序,在必要的时间,A,A,A,A,A,A,B,B,B,B,B,B,C,C,C,C,D,D,D,D,A,的制造期间,B,的制造期间,C,的制造期间,D,的制造期间,前工序,后工序,搬运,时间的流逝,1),统一工序间的生产批次,2),统一工序间的生产顺序,3),统一工序间的生产能力,根据,瓶颈,工序的,C/T,缩短,减少设备故障,减少不良的稼动率的提高等,.,3.,生产同步化的推进方法,STEP 1,现象的同步化,Level,认识,STEP 2,同步化目标的设定,STEP 3,为了同步化推进的改善实施,2.,生产同步化的,Point,.,按需求量的比率来分配物件的平准化生产,1.,平准化生产的必要性,能力,工作量的情况,人或设备休息,制造掉剩余的物件,能力,工作量的情况,发生加班等使,Cost,涨价,导致纳期延迟,工作量,(,负荷,),的散布在,1),生产单一产品的情况,(,工作量的平准化,),2),生产多种产品的情况,(,种类的平准化,),2.,平准化生产的顺序,Step 1,求产品别,SPD(Stroke,per Day),Step 2,确定平准化的程度,Step 3,确定物件的流出方法,3.,为了平准化生产的,Point,1),计划的平准化,2),与小批量化的对应,.,把多种品种随机流出的混流生产化,在一个生产线生产多种产品的多品种少量生产方式,制品,装置,部品的形象或加工，组装方法类似，就与,Size,无关地在生产线加工，组装，同时以后工序要求的,Takt,Time,来可能实现单个生产的方式,1.,何为混流生产,?,1),多品种 少量生产,LINE,化,2),部品的模块化，共用化,3),加速人员最小化,4),确保单条线的混流容量,(1,线忙，而另,1,线轻闲的时候作混流,.),5),一切往变动费接近,6),情报的最段化,2.,混流生产的目标,1),组装的情况,a.,解消因品种间的工时的偏性,Loss,总工时,10,分的,WORK,后面集中,2,台,5,分的,WORK,流出,即把好几台,WORK,集中在某各单位来取得,Balance,按工时差减少的顺序流出,Sub,组装，建造,Line,消除,Main Line,的工时差,.,把工时增大大的,Pitch,间隔,减小工时小的,Pitch,间隔,即以可变,Pitch,来流出物件，取得,Balance,3.,混流生产化的,要点,1),组装的情况,b.,部品供应方法的研究,Set,供应化,根据工序再编成来防止工序间的部品分散,c.,作业指示方法的研究,产品别,色别分离等易懂的作业指示书的制定,把部品的,Picking Sheet,与部品一起流出的物资与情报的一体化,感,要领作业的标准化,3.,混流生产化的,要点,a.,设备的,柔性,化,切割工具,齿轮工具,托盘等的自动交换技能,(,准备交替的,ONETOUCH,化,),能对应什么程度的产品种类的变化？,b.,加工品的自动识别，加工路径的自动判别,用什么来识别,WORK,? (,形象,托盘上的标记,等,),怎么做以识别为目的的检查,? (Sensor,的种类,品牌效果等,),c.,产品设计上的研究,产品形象的共同化,产品种类的缩减,加工内容,(,形象,程度等,),的共同化,材料的共同化,设备,齿轮的共同化推进工具,切割工具,2),机械加工的情况,小批量生产化,1),改善准备交替,2),生产方式的,柔性,化,3),搬运方法的改善,1.,根据准备交替作业改善准备交替时间的缩短,a),准备,后处理作业的改善,b),交换作业的改善,c),调整,试加工,测定作业的改善,2.,因外准备交替化的切换时间的缩短,3.,准备交替编成的改善,(,并列准备交替,),a),通常的准备交替的模式,b),并列准备交替,4.,因效率化,APPOROACH,的切换能力提高,.,改善准备交替，切换能力的提高,1.,根据生产量变动的,柔性,化,1),作业时间的,柔性,化,2),投入人员的,柔性,化,a.,机动班的活用,b. Line,间作业者的支援,3),设备能力的,柔性,化,a.,无人操作时间的增长,b.,设备间的加工的共同化,4),内,外作业编成的,柔性,化,.,生产方式的,柔性,化,1),设备的,柔性,化,2),人,(,作业者,),的,柔性,化,加工作业的情况,:,机械操作,准备交替,测定,保全,修理等的作业,可以通过多种设备来进行,.,组装作业的情况,:,正在广泛学习产品,部品知识,，可以做组装作业,2.,对于生产机种变动的柔性化,为了多技能化的,要点,可以做简单安全的作业,具备着作业标准书,品质管理基准书等的标准类,易懂，易做,对需要技术的作业，明确个人的,Know how,或感,要领作业的,Point,第一线监督者用,OJT,来实施，指导,确定多能共化的,Level,和,Schedule,，,有计划的实施,1),搬运,批量,搬运,Timing,的改善,2),搬运方式自身的改善,a. Line,间搬运方式的改善,连接的问题,-,通过使用帕累拖的标准化，实行包装形态的一贯化来消除作业,(,也包含材料纳入形态,),-,消除加工前,后的,WORK,的堆积,乱放，形成直接搬运包装形态,-,为了容易取出材料,保管完成品而对,PLATFORM,旋转,Table,Table Lifter,或者包装形态自身进行研究,.,.,搬运方法的改善,搬运手段的问题,-,以象手动叉车, Hand Lifter,靠人力使用,Fork Lifter,一样的动力来,Speed Up,下去,-,在天花板,Crane, Hoist,实行流水线化，消除,WORK,的上下运动,-,在,Fork Lift,等载人搬运中利用无人搬送车来实现无人搬运化,b.,工序间搬送,(LINE,内搬运,),的改善,搬送方式改善的,顺序,用手搬送到下工序,利用滑轮流水线, SUIT,的搬送,搬送的自动化,a.,搬运路径避开逆行或曲折，尽可能采取直线,b.,消除跟别的部品的流出逆行的部品,c.,避开路径交叉,d.,重量物的加工在入荷厂附近进行,e.,优先缩短搬运次数或搬运总重量多的工序间的距离,f.,确保通过工厂的最明确的路,3),根据,Layout,修正的搬运改善,工程能力的提高,1) C/T,的缩短,2),根据设备保全的工程能力的稳定化,3),因不良减少的品质,Level,的提高,4),现品管理力的强化,1),机械加工上的,Point,a. Layout,上,作业范围变广，步行时间会不会也增加,b.,对于流出的所有机种,进行在量和种类上有着最平均的,Balance,的作业编成,或者每个机种都换作业编成,c.,能够在测定或,Burr,去除,等加工中能做的作业是按工序别分散,或者集中在一个作业者,.,. Cycle Time,的缩短,1.,根据作业编成改善的,LINE,C/T,缩短,2),组装上的,Point,a.,组装顺序上有没有制约,b.,有没有性质上的问题,c.,使用的工具数会不会增加,d.,部品供应方法会不会变的复杂,. Cycle Time,的缩短,1.,根据作业编成改善的,LINE,C/T,缩短,1),为了手动作业时间的,Point,a.,改善作业方法,-,开关的自动化,- WORK,的,UNLAODING,自动化,(,自动取出,),-,根据导向设置,治,具,形象变更,等的,WORK,拿取作业,的减小化,b.,手动作业进行在自动加工中,-,测定, Burr,去除等品质保障作业进行在启动,2.,瓶颈,工序的,C/T,缩短,1),为了手动作业时间的,Point,a.,改善作业方法,-,开关的自动化,- WORK,的,UNLAODING,自动化,(,自动取出,),-,根据导向设置,治,具,形象变更,等的,WORK,拿取作业,的减小化,b.,手动作业进行在自动加工中,-,测定, Burr,去除等品质保障作业进行在启动,2.,瓶颈,工序的,C/T,缩短,2),为了自动加工时间缩短的,Point,a.,缩减象,Air Cut,等浪费动作,-,不产生铁粉的时间的缩短,b.,根据切割条件其本身的再评价的切割时间缩短,-,产生铁粉的时间的缩短,2.,瓶颈,工序的,C/T,缩短,.,根据设备保全的工程能力的稳定化,1),事后保全,(BM),2),预防保全,(PM),3),改良保全,(CM),4),生产保全,(PM),5) Total PM(TPM),防止设备故障或改掉已发生的故障的维持活动,延长设备寿命或容易进行保全的改善活动的两种,以提高工程能力为目标的设备保全大体分为,1.,设备保全的思考方式,第,1 STEP,初期清扫,第,2 STEP,发生源,困难改小对策,第,3 STEP,清扫,注油基准的制定,第,4 STEP,总点检,第,5 STEP,自主点检,第,6 STEP,整理,整顿,第,7 STEP,彻底的自主管理,(,个别对策,),2.,自主保全活动的推进,3.,故障,Zero,对策,整备清扫,注油,拧紧,等基本条件,遵守设备的使用条件,提早发现裂化并复原,做故障分析，实施设计上的弱点对策,提高设备的驾驶,保全技能,.,因不良减少的品质,Level,的提高,1),从凡用,Gauge,到,专用,Gauge,从模拟信号数字表示到数码表示,或者改善有,OK/NG,标志的测定口,检查口,2),实施利用自动尺数测定装置,电动千分尺, 3,次元测定器等的,检查的自动化,3),用,Double Check,提高信赖性,4),详细的检查项目与,Sampling,检查并用实施,1.,检查方法或检查基准的改善,2.,防止失误机构的研究,STEP 1.,发现问题点,(,不良,),。,帕雷托图的制定,STEP 2.,发现对问题点的,(,不良,),的要因。,特性要因图的制定,STEP 3.,调查哪个要因的影响比较大。,Data,的分析,STEP 4.,立案改善对策。,5W1H,方法,STEP 5.,实施改善。,STEP 6.,掌握效果,(,结果,),。,管理图的制定,STEP 7.,防止再次发生。,标准化,(,作业标准书,检查标准书,品质管理标准,技术标准,(,设计标准,),3.,彻底的品质管理（,QC),活动,STEP 1.,按层别分析不良现象。,STEP 2.,一次要因体系的提出,STEP 3.,根据要因假设展开的二次要因的掌握,STEP 4.,二次要因的实证定量化,STEP 5.,对策立案,-,去除要因自身的对策,-,不去除要因，用另外的方法回避要因或吸收的对策,建立对策的对策,4.,根据,R,F,(Result-factor),分析的不良发生环节,-,设备、齿具的,spec,变更,-,加工条件的变更,-,搬运、包装形态,spec,变更,-,作业方法变更,-,标准,基准类,spec,变更,-,检查工具,spec,变更,-,产品,部品,spec,变更,对策的手段,STEP 6.,对策的实施,效果的确认,Follow Up,.,现品管理力度的强化,1.,作根据,5S,的现场基础,2.,正确掌握物品出入的数量管理,3.,可视化管理的实施,