个险营销KPI指标分析

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,KPI与管理工具,1,KPI即关键业绩指标管理，它是会报管理的重要内容。直接体现队伍体能。,KPI的基本功能,分析与计划,汇报与指导,公开公平的考评,KPI的定义及功能,2,目标与指标的关系,KPI是分析,分析看差距,差距产压力,压力变动力,动力促行动,行动变现状,指标是手段,目标是方向,目标是标准,目标是目的,KPI,目标管理,差距,3,以业务为中心的指标体系,活动率,业 绩,件均保费,人均件数,人均保费,人 力,4,驱动业绩指标因素分析（一）,保费,业务员人数,人均保费,月初正式人数,本月转正人数,本月试用人数,本月脱落人数,活动率,人均产能,有效人均件数,件均保费,+,+,-,5,驱动业绩指标因素分析（二）,保费,人均保费,人数,战斗力,活动率,人均产能,拜访量,促成能力,能力,意愿,自位度,自我期许,条款,主顾开拓,流程,件均保费,有效人均件数,拜访量,拜访量,高额保单,个人组合,家庭组合,增加,选择,清退,维护,增加,增加,促成概率,拜访量,6,影响关键指标的关键因素,业务活动量,活动量 增员活动量,辅导活动量,7,绩效分析（一）,业绩=愿望 技能,8,绩效表现的三种类型,想要他做的他不要,做的不是你想要的,做你想要的却未做好,9,绩效差,不会做,不愿做,训练不够,训练方式不对,市场实践不够,信息反馈不及时,个人素质不高,绩效要求他认为是一种惩罚,他的方式比你的要求更好,奖罚不公,激励导向错误,绩效差的原因分析,10,绩效差的解决方法,绩效差,不会做,足够的训练,改变训练方式,足够的市场实践,及时反馈信息,不愿做,设定惩罚标准,鼓励自我方式,确定是否重要,判定阻碍因素,领导,11,绩效分析问题确定的步骤,提出问题,描述问题,分析产生问题的原因,找出原因的事实,对比原因与支持事实是否相符,重新叙述问题,确定解决问题方案并立即执行,12,如何建立营业区的报表系统， 并以此系统来推动业务发展,13,思路,根据需要确定报表,根据要求完成报表,根据报表开展工作,14,目 录,营业区、部报表系统现状分析,营业区、部报表系统的建立,营业区、部报表系统的运用,15,现状分析（一）,现状,报表繁杂，体系不健全,报表工作缺乏LBS系统支持,主要问题,报表出处不一、口径不一,报表间相互重复，造成工作浪费,报表无统一格式和要求，有的指标设置较繁杂，不直观,大量的人工统计造成时间和精力的浪费,很多统计报表或统计项目被迫取消,16,现状分析（二）,现状,报表对业务支持不够,报表作用未真正体现,主要问题,报表多为管理服务，很少考虑业务员的需求，如客户群分析、目标市场分析,报表时效性差，不能满足工作要求，导致效用打折,报表看得多，用得少,不知道如何运用报表来推动业务发展,17,目 录,营业区、部报表系统现状分析,营业区、部报表系统的建立,营业区、部报表系统的运用,18,报表系统的建立流程,列出现有报表一览 表,逐一对比，去掉重 复的、实用性不强的指标或报表,增设需要的报表,将确定的所有报表项目按制式、非制式分成两大类,制式报表按要求确定相应的内容、格式、完成时间及负责人,非制式报表的内容、格式、完成时间及负责人能确定则确定、不能确定则根据需求临时确定,将报表的有关工作内容写入相关岗位的工作说明书中,是否按时出表、送表,完成质量如何：是否按要求格式内容、差错率,报表运用情况,报表系统或指标的修正,确定报表项目,明确报表内容、要求,检查评估,19,理想的营业区、部报表系统结构图,制式报表系统,经营分析类,计划类,佣金类,日常管理类,基本法预警类,其他,人力分析类,计划表,预算表,KPI报表,经营分析报表,产能分布表,挂零人员表,预收日报表,考勤日报表,工作行事历,佣金预警 表,年终奖预警 表,佣金分析表,增员报表,增员追踪表,人力分析报表,考核总结表,考核预警表,20,理想的营业区、部报表系统结构图,非制式报表系统,竞赛类,市场分析调查类,其他,竞赛战报,竞赛结果分析,险种分析表,客户群分析表,同业销售分析,21,制式报表体系(一),报表种类,计划类,经营分析类,人力分析类,报表明细,计划表（年、季、月）,预算表（年、季、月）,KPI分析表（年、季、月、周）,经营分析报表（年、季、月）,产能分布表,上月挂零人员报表,预收快报（日、周）,人力分析报表（年、季、月）,增员追踪表,增员快报（周、日）,完成时间,每年12月25日、每季最后一月的25日、每月25日,每月8日,每月8日,每月5日,每月6日,每日下午5点,每月8日前,增员各环节,每日下午5点,责任人,企划,企划,人管,22,制式报表体系（二）,报表种类,佣金类,基本法预警,日常管理类,其他,报表明细,各级人员上月佣金分析报表,主任以上人员本月佣金预测表,年终奖预警表,各级人员考核预警表,考核结果分析表,考勤日报表,工作行事历,分公司要求上报,.,完成时间,每月12日,每月15日,111月每月一次，12月每周一次,前两月每月一次、最后一月每周一次,考核结束后三日内,每日中午11点,每月25日、每周五,责任人,人管,人管,人管,企划,企划,23,非制式报表体系,报表种类,竞赛类,市场调查类,其他,报表明细,竞赛战报,时间点的小炒作,小时间段的竞赛,月度竞赛,季度以上竞赛,竞赛结果分析,分公司各类竟赛的上 报及总、分公司各类竞赛的反馈,险种分析,客户群分析,同业销售对比分析,.,待定,完成时间,竞赛结束当日,每日一次,每周每日,每月每周每日,竞赛结束后三日内,按总公司要求时间,总、分公司反馈的,次日,按要求时间,按要求时间,责任人,企划,企划,企划,24,目 录,营业区、部报表系统现状分析,营业区、部报表系统的建立,25,报表的运用（一）,报表名称,计划表,KPI报表,经营分析报表,人力报表,挂零人员报表,产能分布表,层次,营业区,营业部,营业区,营业部,营业区,营业部,主要工作,计划确定前的沟通会、计划确定后的宣导会,将业务员个人生活目标转为业绩目标，从而,确定个人计划并细化到每日拜访数,计划上墙,召开会议、分析问题，制定改进措施,在KPI会上分析问题，制订方案,营业部主管会上分析营业组问题，与主任共,同制订改进措施,举办零担班车,举办零担班车,由主管陪同展业，或“一对一”手拉手活动,通过报表确定培训重点,目的：报表可为计划服务。运用报表确定计划目标、拟定工作重,点并不断解决出现的各种问题，追踪计划目标的达成,26,报表运用（二）,报表名称,预收快报,增员快报,考勤日报,增员追踪表,层级,营业区,营业部,营业区,营业部,主要工作,贴贺报、广播：每日业绩、增员明星,祝贺优秀营业部、与业绩、增员、考勤最后的,营业部沟通,准备次日早会的业绩、增员通报,更换营业部业绩板,致电优秀员工,与考勤较差者联系，了解原因,分析各环节脱落原因，做好增员辅助工具、创,业说明会等工作，营造良好的增员条件和环境,加强各环节的追踪，作好十个到位，八个陪同,对各环节脱落人员资料妥善保存，寻机做“二,次增员”,目的：1）报表为管控服务。通过报表加强过程管控，即时激励和督促,2）报表为增员服务。减少各增员环节的脱落，提高留存率,27,报表运用（三）,报表名称,佣金分析表,佣金预警表,年终奖预警表,层级,营业区,营业部,营业区,营业区,营业部,主要工作,主任早会上对主任以上人员上月佣金构成进,行分析，帮主任竖立大团队意识,早、夕会上对部门人员佣金状况进行宣讲,主任早会对主任以上人员本月佣金进行预估、,指出努力方向,晨会广播上宣讲年终奖领取标准及年终奖状况,职场布置有关年终奖的宣传口号、领取办法,及时公布业务员年终奖状况,制定部门人员年终奖领取目标及相应行动方案,目的：报表为业务员利益服务。通过报表反映的情况引导业务员,熟练掌握基本法，获取更大的利益。,28,报表运用（四）,报表名称,各级人员考核预警表,考核结果分析表,层级,营业区,营业部,营业区,营业部,主要工作,提前给人力不足的主任写信，提醒做增员,为通过的主任、经理发贺信、晨会广播等,定期与有望晋升和考核未过人员开会,预估各层级考核未过人员数、提前作好相,关准备工作,再看基本法早会，宣导考核标准及疑,难问题解答,部门布置考核榜，考核通过者早会谈感想,开展全员过关的帮扶措施活动,与降级主任和见习主任座谈,与未通过考核人员座谈，化消极为积极,开始新一轮考核的宣导,目的：报表为业务员发展服务。通过报表为业务员制定个人的生涯规划,29,报表运用（五）,报表名称,竞赛战报,竟赛总结分析,总、分公司各类竞赛的上报和反馈,层级,营业区,营业部,营业区,营业区,营业部,主要工作,播音晨会、张贴竞赛战报到信息栏、大红喜报,等，恭喜获奖人员,竞赛倒计时，营造激烈的竞赛氛围,部门表彰炒作，安排获奖人员谈感想，带动其,他人员,鼓励接近入围人员冲刺,总结竞赛方案和竞赛活动组织的经验和教训，,留下珍贵资料，为以后竞赛方案提供参考,播音晨会、信息栏张贴、大红喜报等，恭喜入,围或获奖人员,将竞赛结果反馈到已入围或即将入围人员，激,发斗志,目的：报表为业务推动服务。让竞赛方案真正发挥激励和推动作用。,30,结束语,好的管理工具 + 良好的行为模式 = 优秀的表现,31,