资源描述
单击此处编辑母版标题样式,CTS使用手册,人力资源管理中心,前言,每位TCL员工需要,理解您对公司业务做出的奉献,能够有效的安排您的工作方案，制定清晰的目标并努力达成目标,有标准来衡量从一个绩效周期到另一个绩效周期所取得的进步,知道您的绩效是如何评估的,能够设计并实施个人改善和开展方案,本手册将帮助您了解以上问题。,如您有任何疑问，请咨询人力资源管理中心。,目 录,一、CTS概要,1.1 CTS,的,目的,1.2 CTS,的主要内容,1.3,角色与责任,二、,CTS,的主要流程及时间安排,三、,CTS,流程详解,四、常见问题解答,员工“成功合约 Contract To Success,CTS的终极目的是为了“支持员工成长,(Supporting employees development),您的成功即是TCL的成功,CTS就是您与TCL签订的“成功合约,您的主管将与您充分沟通，以帮助您成长,1.1 CTS的目的,通过层层制定方案，将员工完成工作的过程转化为员工与TCL的之间“成功合约，从而落实企业战略,促进管理者与员工之间的双向沟通，主管在制定方案、进行工作指导、开展绩效评估的过程中须与员工进行有效的沟通，使我们更关注绩效管理的过程而非结果,通过持续的指导和沟通，促进员工能力的提升，支持员工成长，从而实现TCL的持续增长,对员工的工作业绩和核心能力进行评估，为绩效奖金、薪酬调整、员工开展和职业规划、组织优化等提供客观依据,1.2 CTS的主要内容,CTS的载体,内容,注重的领域,备注,工作目标,与岗位职责相对应的关键工作目标,衡量完成了什么工作,半年度评估内容,核心能力,沟通协调,团队合作,创新拓展,学习力,执行力,衡量工作是如何完成的,年度评估内容,能力发展计划,需要提高的技能与行动计划,跟踪员工技能和能力的发展状况,非评估内容,执委会：确定集团绩效系数；审核绩效鼓励方案。,绩效管理委员会：根据集团战略方向审核部门工作方案；评估部门方案完成情况。,人力资源中心：制度/方案制订、流程管理及运作、沟通协调、信息分析、员工投诉受理。,被评估人：制订工作目标、自评总结、提出自身培训及开展方案。,评估人：由员工直接上级担任。确定员工工作目标、培训及开展建议、沟通。,复核人：由部门负责人担任。负责员工异议沟通并平衡本部门评估结果。,1.3 角色与责任,目 录,一、CTS概要,二、CTS的主要流程及时间安排,2.1 CTS,的,整体流程,2.2 CTS,各,流程简介,2.3,下半年时间安排,三、,CTS,流程详解,四、常见问题解答,2.1 CTS的整体流程,方案,沟通,评估,CTS,制定部门半年度工作指标,制定员工关键工作目标,沟通关键工作目,日常绩效沟通(指导),绩效评估面谈和能力开展方案沟通,评估部门工作方案完成情况,评估员工关键工作目标完成情况,评估员工核心能力,绩效鼓励(评估结果应用),2.2.1 如何制定工作方案？,各部门根据集团的战略和年度目标，基于部门职责制订部门工作方案，向集团绩效管理委员会汇报，集体审核确定；,员工根据岗位职责和部门的工作方案制订本人的关键工作目标，并和直接上级沟通确认；,工作目标的领域,效劳质量,高效运作,企业管理,人员管理,部门长/部门经理层面：,效劳质量部门为集团其他部门或集团成员企业提供高质量的效劳,高效运作部门提供的专业技术及工作效率的提高，为集团其他部门及成员企业提供支持,企业管理部门所制订参与制订的规划与制度为集团管理与开展建立根底，并检查验证制度的执行，最大限度地发挥制度作用，以支持集团的长效经营,人员管理建设下属管理人员与员工队伍，提高团队整体的工作效率,小组主管/经理层面：,效劳质量小组为集团其他部门或集团成员企业提供高质量的效劳,高效运作小组提供的专业技术及工作效率的提高，为集团其他部门及成员企业提供支持,企业管理小组所制订参与制订的规划与制度为集团管理与开展建立根底，并检查验证制度的执行，最大限度地发挥制度作用，以支持集团的长效经营,人员管理建设下属员工队伍，提高团队整体的工作效率,小组成员：,效劳质量您为集团其他部门或集团成员企业提供高质量的效劳,高效运作您提供的专业技术及工作效率的提高，为集团其他部门及成员企业提供支持,企业管理您所制订参与制订的规划与制度为集团管理与开展建立根底，并检查验证制度的执行，最大限度地发挥制度作用，以支持集团的长效经营,人员管理参与员工队伍的建设，提高团队工作效率,工作目标的领域(续),制定工作目标的“SMART原那么,(,S,pecific),明确具体的：可以采取明确具体的行动,(,M,easurable),可以衡量的：工作成果可以用质量、数量、时间、费用等衡量,(,A,greed-upon),互相认可的：上级和下属均认可所设定的目标,(,R,ealistic),实际可行的：具有挑战性然而实际可行,(,T,ie to the business),与业务相关的：由企业整体目标分解而来，与企业的成功紧密相关,返回,例如：如何制定部门和个人目标？,-以人力资源管理中心为例,第一步：7月份架构调整后，根据集团变革创新的需要，确定了人力资源的工作模型“三点一线,培养,评价,激励,变革 创新,工 具,制 度,组 织,例如：如何制定部门和个人目标？续,-以人力资源管理中心为例,第二步：围绕“三点“培养、“评价、“鼓励，“一线“变革创新，和“三个支撑“组织、“制度、“工具，经过内部讨论和推演，制定了下半年部门工作规划,附：人力资源管理中心下半年工作规划表,非放映模式下双击翻开,例如：如何制定部门和个人目标？续,-以人力资源管理中心为例,第三步：各工程均有责任人，根据岗位职责和工程分工，由岗位任职人拟订工作目标，并通过上下级之间的沟通确定衡量标准(以薪酬绩效经理为例),注：未按照工程分工或事务性工作较多的岗位，可根据主要职责对应的日常工作的完成情况质量或数量作为工作目标。,2.2.2 如何进行绩效沟通？,制定工作目标时：主管须和员工沟通目标的内容、权重、衡量标准，了解完成目标所需要的资源和支持，并共同确认；,完成工作过程中：主管须和员工进行至少3次的正式沟通，跟踪工作方案的进度，提供具体的指导或资源支持，促进员工能力的提升；,绩效评估时：主管须和员工就工作目标完成结果和核心能力状况作正式沟通，并就员工未来的能力提升方案进行讨论。,绩效沟通的典型方式,绩效沟通的最终目标是帮助被评估人提高绩效，这个目标能通过许多特定的方式完成。绩效沟通的典型方式包括：,明确任务，标准和最终目标,帮助被评估人确定哪些问题将成为影响其工作的障碍，并寻求解决方法,设定一个时间表，不断回忆进度,肯定被评估人所获得的进步,讨论能使被评估人不断改进或开展领导能力的方法,探索被评估人可以开展的新领域,绩效沟通的技巧,安排一个适当的地点和足够的时间：选择不会被打搅的地点，这地方可以是您的办公室，或者会议室等一些中立的区域。确保您有足够的时间彻底地与被评估人讨论对他的反响,保持谈话的客观性：向被评估人保证谈话不是主观的，而是关于一起改进工作效率或改正行为的一场讨论,热诚地进行绩效反响：设身处地，了解被评估人的感受；使用的语句要确保被评估人能够理解,允许被评估人表达对您的意见，反响或感情：感受被评估人的视角，尝试理解为什么被评估人会不满或抵触,知道何时进行正面反响：使用正面反响指出优秀的绩效，一贯良好的绩效，和有所改进的绩效,反响应言之有物：当进行正面或反面反响时，应描述具体的行为和行动，而非性格；使用具体的例子说明正面的行为；也可使用特定例子额外/浪费的支出，错失截止时间，或内外部客户不满意说明反面行为,在给予负面反响时应用客观的形式，对事不对人：例如，您可以喜欢或不喜欢某人；但是，您必须不带偏见地注重于他的行为；确定导致绩效差的原因，为绩效改进制订方案，解决问题必须通过与被评估人的讨论，达成一致,共同寻找解决问题的方法：确保被评估人参与确定解决方案，或建立行动方案，解决方案或行动方案应该是双方达成一致的，而不是命令式的,总结并且确认您的讨论：确信您和被评估人的理解相同。进行负面反响、制订改进方案时，总结显得更为重要,反响应该尽量在第一时间进行：不要为不能安排一次正式的绩效回忆会议而延缓正面或负面反响，在工程完成或您对观察到的行为有建议时，尽早与被评估人交谈,反响并不一定是正式的：您可以用几分钟时间与被评估人讨论他的行为或工作进展，您可以在被评估人的工作区或在您的办公室里用几分钟进行及时的反响,以肯定的语调结束讨论：即使您需要给被评估人负面的反响，也以肯定的语调结束会话；回忆讨论的内容，说明被评估人提高绩效后对部门与TCL整体的益处，说明对被评估人提高绩效的能力十分信任,2.2.3 如何开展绩效评估？,公司绩效：由集团整体总体方案完成情况决定。年末由人力资源管理中心计算绩效系数K，执委会审批,部门绩效：由部门方案完成情况决定。年末由绩效管理委员会或下设的评估小组对部门方案完成情况进行评估，确定部门绩效等级,个人绩效：年末，由员工的直接上级对员工的关键工作目标和核心能力进行评估，部门长审核并确定部门内所有员工的绩效等级,个人绩效的组成,关键工作目标,对照下半年工作目标完成情况，计算各目标的加劝平均分,评估结果与绩效奖金直接挂钩,核心能力,TCL五大核心能力沟通协调/团队合作/创新拓展/执行力/学习力的平均分,评估结果不直接与奖金挂钩，但作为晋升、调薪等的参考,工作目标评估标准,评分,评估标准,141-150,工作业绩远远超出预定目标，表现极其优秀。同时，员工在工作业绩、团队合作、为公司创造价值及体现企业文化方面，可视为其他公司员工的榜样,126-140,工作成果超出预定目标，与其他同事相比，表现突出，且工作过程中表现出极大的主动性和创造性,111-125,尽管实现目标的过程中遇到困难，通过额外的努力，工作成果超出预定目标,91-110,基本达成预定目标,76-90,预定工作目标没有完全达成，原因是员工本人不可控的因素，并且无法调整预定目标或设定其它目标,51-75,仅达到部分预定目标（例如：实现预定工作目标的1/2）,0-50,目标未达到，不可接受绩效,返回,核心能力评估标准,评分,评估标准,141-150,模范榜样,能一贯地在各种情况下表现某一核心能力，堪称模范榜样，能够参与或承担有更高能力要求的工作,121-140,超出要求,在各种情况下均能表现某一核心能力，超出岗位的能力要求,91-120,完全达到,多数情况下能表现某一核心能力，完全达到完成岗位工作的能力要求,71-90,基本达到,能在大部分时间或情况下表现某一核心能力，基本达到完成主要岗位工作的能力要求,0-70,尚需发展,偶尔或很少表现某一核心能力，尚未完全达到岗位所需的能力要求,* 核心能力定义及各层级标准见附件,部门内部如何平衡绩效结果？,由于部门内部可能存在多个评估者，对于不同评估者评估标准的差异，部门长可通过“标准分的折算进行部门内部的平衡,不同部门之间的评分，也可通过标准分进行平衡,标准分为相对分数，计算方法见下例,举例：某部门有A、B两个主管，A对其下属A1、A2、A3的评分分别为70、90、100，B对其下属B1、B2、B3的评分分别为110、120、130，那么A1、A2、A3、 B1、B2、B3的标准分分别为：,A1=A1(A1+A2+A3)3100=70(70+90+100)3100=83,A2=90(70+90+100)3100=104,A3=100(70+90+100)3100=115,B1=B1(B1+B2+B3)3100=110(110+120+130)3100=92,B1=120(110+120+130)3100=100,B3=120(110+120+130)3100=108,个人绩效等级确实定,个人绩效,(,目标1权重+目标2权重),根据不同评估者的平均打分计算标准分,人数比率,20,30,40,10,绩效等级,A,B,C,D,对应绩效系数,1.5,1.2,0.8,0.5,注：B、C等级的系数可在1.2-0.8的区间内调整,部门内所有员工根据标准分进行排序,根据强制的正态分布比率计算个人绩效等级,等级,A,B,C,D,人数,20%,30%,40%,10%,10,2,3,4,1,9,2,3,3,1,8,1,3,3,1,7,1,2,3,1,6,1,2,2,1,5,1,2,2,0,4,1,1,2,0,3,1,1,1,0,2,0,1,1,0,1,0,0,1,0,注：如部门人数超过10人，可叠加计算,不同人数的正态分布比率表,返回,仅用于10人以上的叠加计算,岗位,职级区间,公司绩效,部门绩效,个人绩效,备注,部门长以上,19级以上,70%,0,30%,部门长,16-18级,30%,50%,20%,副职/专业职务/经理/高级专业人员,12-15级,20%,40%,40%,此类岗位的15级以上员工也按此比率,部门内其它岗位,4-11级,10%,30%,60%,辅助人员,F1-F7,级,0,0,100%,2.2.4 如何进行绩效鼓励？,员工综合绩效组成,绩效奖金计算,绩效奖金由员工综合绩效决定,绩效奖金目标奖金公司绩效系数权重1部门绩效系数权重2个人绩效系数权重3,举例：假定某个12级员工，目标奖金为20000，个人绩效系数为，部门绩效系数为，公司绩效系数为，那么其实际奖金为：,200001.240%+1.540%+0.920%=23400,培训方案,个人绩效和核心能力评估结果是制订总部培训方案的依据之一,根据员工CTS中的能力开展方案的共性局部组织有方案的培训工程,员工自助的能力开展方案,人员调整与组织优化,根据绩效评估结果进行的人员调整是组织优化的正常手段；,各部门根据部门绩效的不同，根据正态分布比率对纳入调整的末位比率进行修正，绩效较好的部门末位比率降低，较差的部门那么提高；,对于末位的员工，将通过培训、换岗等方式，为员工寻找新的开展时机。,修正后的末位比率,个人绩效,A,20,B,30,C,40,D,10,部门绩效,A,5,B,8,C,12,D,15,注：修正后的比率仅用于人员调整,其它鼓励,薪酬维护时根据上一周期的绩效评估结果进行调薪,晋升、任免时考虑历史绩效,评优、选送培训等优先考虑,建立员工绩效档案,2.3 下半年时间安排,目 录,一、CTS概要,二、CTS的主要流程及时间安排,三、CTS流程详解,3.1 制定半年度工作目标,3.2 进行持续的绩效沟通,3.3 评估下半年工作业绩,3.4 绩效总评与开展方案,四、常见问题解答,工作目标的制定是自上而下的目标分解和自下而上对组织目标的反响与检讨过程；,在此过程中，部门负责人应就企业战略、年度目标与部门年度工作重点与员工进行沟通，使员工清晰了解TCL整体开展方向与部门工作重点，以确保个人的目标与部门/企业目标的一致性；,部门负责人根据部门职责和TCL年度工作安排，制订部门工作方案；,部员应根据岗位职责和部门整体工作方案，拟订岗位的工作目标，并与主管充分讨论，由主管和部门负责人审核确认。,流程内容,3.1 制定半年度工作目标,制订下半年工作目标及对应权重，确定各目标的衡量标准。,流程说明,流程步骤,3.1 制定半年度工作目标(续),制订绩效目标，可以按照以下4个步骤进行：,STEP 1 主管与员工沟通部门/小组目标和关键职责,沟通部门/小组的主要工作任务，以确保整体目标的实现；,从岗位的主要职责出发，确保所挑选的目标领域涵盖了该岗位应该承担的关键职责。,STEP 2 员工拟订半年度主要工作任务、衡量标准和权重,根据岗位职责和部门/小组的工作重点，分解出本岗位的工作任务，并为每项任务制订衡量标准。工作目标和衡量标准应遵循SMART原那么。,衡量标准可从以下几个方面来考虑：要做什么？对象是什么？做到什么程度？有什么好处？,按照工作目标的重要程度或开展时间进行排序，确定每工程标的权重，各工程标的权重总和为100%。,STEP 3 主管与员工沟通确认工作目标,主管与员工进行双向沟通，确认上述所有内容，并达成一致。,STEP 4 填写表格并签字确认,第一步：主管与员工沟通目标,徒儿们,新年好!我们要制定上半年度计划了.今年寺里的重点工作是增大客流量.在去年的基础上,大家想想这半年该做些什么,请填写,CTS,表格(一 ),填写,“目标和期望值 ”,部分;,强调一下,“权重”总计必须是100%,;,三日内完成带表格来找我进一步沟通.,第二步：员工制订绩效计划,啊!三日啊!快快快!,寺里,挑水/砍柴/打扫院子,都是我做的，先写上,师傅说今年重点工作是增大客流量，我该怎么办啊有了，每次下山,化缘,对寺庙的宣传都有很好的效果，我就这么写吧,表(一),25%,每天寺里柴房全放满柴,砍柴,25%,每个月五次活动,化缘,小和尚的自定计划,100%,总计,25%,每天院里没有落叶和果皮纸屑,打扫院子,25%,每天寺里水缸全挑满,挑水,权重 (%),衡量标准,工作计划,目标和期望值 (员工填写；主管认可）,流程举例：老和尚和小和尚是如何制定工作目标的？,3.1 制定半年度工作目标(续),第四步：填写表格并签字确认,沟通完成后,请注意:主管和员工,双方签名确认,第三步：主管和员工双向沟通,老 : 徒儿啊!师傅看到你的方案了,很快乐你能够主动思考今年的工作,并制定出了工作方案.我建议化缘方式上多创新。,填写方案时,按照SMART原那么描述衡量标准,按照工作重要性来设定权重。,小: 师傅,我会根据您的指导修改方案,还请您多多指导。,员工签名:,小和尚,制定日期:,2006年4月1日,100%,总计,主管签名:,老和尚,个人上半年度目标与评价,15%,每天,早晨6:00,后院里没有落叶和果皮纸屑,打扫院子,20%,每天寺里,10口,水缸全挑满,挑水,25%,每天寺里,3间,柴房全放满柴,砍柴,40%,每个月五次活动(活动内容不同),每次派,发100串念珠,每个月做一次法事,化缘,权重 (%),衡量标准,工作计划,目标和期望值 (员工填写；主管认可）,表(一),请注意，红色部分做了修改哦,流程举例：老和尚和小和尚是如何制定工作目标的？(续),3.1 制定半年度工作目标(续),您根据关键职责所确定的工作目标可能包含了最重要的工作成果，但并不意味着其他的岗位职责不重要或可以忽略。,确定绩效评分的主要内容是列入绩效方案的工作目标，但如果您只完成这些最关键的工作目标，而不履行其他岗位职责，至少反映出您不能提供高质量的效劳，也不是TCL希望看到的。,定期对工作进行回忆如月度例会、周方案及总结会等形式，并形成会议纪要作为备案,对以工程为主要形式开展的工作，应在工程开始、阶段性工作和工程结束时进行及时的回忆、反响、修正及总结,对时间跨度较长的工作，应定期进行进度检查与效果回忆,对涉及到很多人员参与的大项工作，应定期对分工及每项工作的进展状况进行讨论、检讨与回忆,对绩效方案在执行过程之中的变动，应对方案进行及时的修订，并制订时间要求等衡量标准对工作方案实施过程之中出现的重大问题应适时处理，并记录在案或形成备忘录,目标制订与绩效评估之间，需要持续绩效沟通，进行绩效辅导，以保证员工和团队在没有偏离绩效目标的前提下，能顺利达成绩效目标,下半年的绩效周期中，须进行至少,三次,有记录的正式沟通,流程内容,3.2 持续的绩效沟通,流程说明,小和尚按照计划开始第一次下山化缘，可是村里居然没有几个人，一天下来只有十几位老人家在，条念珠的任务自然是没有完成小和尚沮丧的回到寺院，一进门就跪在菩萨面前开始掉眼泪了,持续绩效沟通,老和尚听说此事，来到佛堂，询问了事情的经过:,“徒弟你认为今天没有完成任务的原因是什么呢？,“师傅，村子里根本没有多少人啊！,“你想想为什么没有人呢？,小和尚摸摸脑袋，半天答复不出来,“师傅来给你分析一下，现在正是春耕时节，大局部的人都到田里干活去了，只有一些老人和小孩在家。 ,小和尚猛然警醒“是啊！我怎么没有想到呢？我可以去田里啊！,“徒弟啊，做事情要多思考，有困难多和师兄弟交流，也可以来找我。不要一个人闷着，影响工作进度。 ,老和尚发现近来到庙里进香的人越来越多了，大家对寺庙派发念珠的做法很感谢，也越来越喜欢小和尚了。,流程举例：老和尚和小和尚是如何进行绩效沟通的？,3.2 持续的绩效沟通(续),流程举例：不同类型问题的指导用语,3.2 持续的绩效沟通(续),问题类型,定义,作用,应用情境,备注,开放式问题,所表述的问题针对一个广义的主题，能得到各种回应,常用提问词：谁，什么，为什么，哪里，如何,保持谈话的持续性以鼓励参与,缄默,:,让沉默的人开口说话,抵触情绪,:,与反射性陈述共同使用能缓和抵触情绪,不适用于漫无目的谈话，这样可能使谈话更不易控制,反射性陈述,表示您知道其它人的感受，（并不暗示您也认同）的陈述,如：“好象，有人认为”,让谈话者继续说话。,帮助排除过份正面或反面情绪,愤怒,:,排除反面情绪,缄默,:,帮助其他人了解压力并积极合作,亢奋,:,排除过度正面情绪,表明您对员工感受的理解，但不要表明您赞同除非您确实同意,短语短句,短语短句以鼓励谈话者继续说话。,例如“请继续。”,让谈话者继续说话,有助于建立并保持良好的氛围,通常会带来额外的信息,内容空洞,:,帮助展开，并丰富简短的回答,过多使用会被误认为公式化或漫不经心,封闭式问题,所表述的是一个非常特别的问题需要一个非常准确的答案,例如“您是5月1日被录用的吗?”,检查谈话者的理解,鼓励谈话者表述最终结论,通过验证您在问题中的假设是否正确帮助检查您的理解,涣散,:,集中于特别问题以控制漫无目的的谈话,注意您的措词，否则您可能因一个错误的问题影响整个谈话,启发式问题,问题中隐含可能的答案,例如 “您是否认为?”,检验您的理解,鼓励谈话者表述最终结论,帮助收集特殊信息,优柔寡断,:,在讨论后运用，以引向其它方向,尽量少使用此类问题，否则会被认为在设圈套,总结性陈述,总结基于谈话得到的信息,例如“我非常同意您刚才说的”,检验您的理解,注重事实，而非感情,帮助对方听取他人的总结，帮助澄清想法,较多的不同意见,:,帮助总结较多的不同意见使之能一个一个解决,通过您的倾听表示您的诚意,混乱,:,专注于相关事实,总结您所听到的，而不是您想听到的,被评估人：对周期内的工作进行回忆，进行自我评估,评估人(主管)：与被评估人进行正式面谈，应充分了解员工意见及自评依据；根据被评估人的年度工作状况参照绩效管理过程跟踪的记录资料，如季度、月度及周会议纪要等及被评估人的自评结果，对被评估人的工作业绩进行评估,工作目标的评分标准,部门负责人：根据不同的评估人的平均分计算部门员工的标准分；按照标准分排序后，对照部门人数进行正态分布；得出部门员工的绩效等级和相应的绩效系数,正态分布表,流程内容,3.3 评估半年度工作业绩,对照先期制定的工作目标，根据周期内的任务完成情况，对各项工作目标进行评分，并计算工作业绩得分,流程说明,员工姓名:,小和尚,评估周期:,上半年,实际结果和进展 (员工自评;主管确认),主管评分(0-150),总计,(权重评分),120,48.00,110,27.50,135,27.00,95,14.25,总计,116.75,审核日期:,年月日,员工签名:,小和尚,主管签名:,老和尚,参照方案结合实际工作,用可量化的数据和指标总结工作完成情况,个人上半年度目标与评价,目标和期望值 (员工填写；主管认可）,工作计划,衡量标准,权重 (%),化缘,每个月五次活动(活动内容不同),每次,派,发100串念珠,每个月做一次法事,40%,砍柴,每天寺里3间柴房全放满柴,25%,挑水,每天寺里10口水缸全挑满,20%,打扫院子,每天早晨6:00后院里没有落叶和果皮纸屑,15%,总计,100%,制定日期:2006年9月4日,员工签名:小和尚,主管签名:老和尚,流程举例：老和尚和小和尚是如何进行工作业绩评估的？,3.3 评估半年度工作业绩(续),参照工作目标评分标准,半年了，我得和他们谈谈，怎么样谈呢？,老和尚要找我了，我得准备准备？,准备绩效的资料或证据,准备好个人的开展方案,准备好想向主管人员提出的问题,选择适宜的时间,双方都有空,尽量不要接近下班时间,主管提出时间要征得员工同意,主管选择可让自己全身投入的时间。,选择适宜的场地：轻松气氛，不受干扰,准备面谈资料：阅读员工填写的绩效评估表格，熟悉员工绩效表现的相关信息,方案面谈程序：先谈什么，后谈什么,半年的工作目标的实际完成状况，我的看法和客户的反响,肯定员工的成绩具体内容及造成的影响等,提供有建设性的反响具体事件，他人的反映、建议，造成的影响和后果等,讨论个人技能和知识开展方案,鼓励员工提出工作改善意见,流程举例：老和尚和小和尚是如何进行绩效面谈的？,3.3 评估半年度工作业绩(续),工作业绩总结：比照先期制订的方案,总结过去一年中取得的成绩、存在的优势和缺乏，总结有哪些方面是需要改进的，并通过哪些方式可以提升能力和绩效,核心能力评估：根据核心能力的定义，不同层级的员工应该对应不同的核心能力要求。主管按照尚需开展、根本到达、完全到达、超出要求、模范典范五个等级，为员工打分,能力开展方案：员工开展方案为非评估内容，目的在于帮助您确定需要开展的知识与技能，从而能帮助您更好地提高绩效,作为员工，您需要思考您目前的表现与岗位核心能力要求间的距离及您个人的职业未来职位定位。为此，您需要与您的主管进行讨论，讨论您目前的能力、表现与能力、表现要求间的距离，如何提高等。讨论的结果需填入“员工绩效年度总结与开展方案局部,作为主管，您需要就员工在现有岗位上需要开展的能力、进一步开展需要提升的地方与员工沟通，根据员工的自我规划内容，提出具体的培训及开展建议，并提供必要的资源支持,流程说明,3.4 绩效总评与开展方案,能力开展方案的主要范围：以下几种情形须建立能力开展方案,您尚未完全具备目前岗位所需的技能，为有效完成日常工作或方案完成的工作目标，需要提高某个或某几个方面的技能,您目前已具备完成目前岗位或工作目标的技能，如假设在某个或某几个方面的技能有进一步开展就能担任更复杂或更多的职责,您已被设定为某岗位的继任者，对目标继任岗位所要求的技能须制订能力方案,能力开展的具体方式(参考)：,在工作之中的经验总结与学习,与优秀员工共同工作，学习其工作方法,参与特殊工程或在上级的帮助下，承担更多职责、轮岗,自学阅读书籍、文章，浏览光盘读物，听教学磁带等,公司组织的正式培训或参与外部培训,参加专业证书考试/专门教育机构的课程,参加专业协会，参加行业聚会,流程说明(续),3.4 绩效总评与开展方案(续),CTS用表,表1：个人下半年工作目标与评价,表2：日常沟通记录,CTS用表(续),表3：年度总评与开展方案1,CTS用表(续),表4：年度总评与开展方案2,CTS用表(续),附：核心能力定义,沟通协调能力,定义,运用信息传递、倾听等人际技能，进行互动联络与双向沟通，建立有效的工作业务关系，与其他部门和不同级别的人员协同合作，共同完成预定的目标。,关键词,1、 准确 2、 及时 3、 有效 4、 平衡 5、 共识,典型行为表现,1. 在沟通协调中对内容、目的、方法十分明晰；,2. 对沟通协调对象情况比较清楚，能用适当的方式顺利沟通；,3. 能主动用同理心态进行沟通交流，善于化解矛盾，有效处理对内对外的关系，并达成预期效果，取得“共识”和“双赢”。,职等,能力要求,行政/文员/助理/辅助人员 (17级),工作中容易相处，能积极主动地进行沟通,通过仔细聆听表达对他人讲话的尊重，对问题作出及时、适当的应答,尊重他人，热情地参与团队工作，服从团队的决定并完成团队指派的工作,行政管理/专业人员 (811级),积极参与集体讨论，贡献自己的见解和建议,作为团队成员，能与其他成员互通工作进展情况,当他人提出请求时，愿意提供帮助，使他人达到目标,在传达或获取信息时能通过提问的方式来澄清彼此的理解,部门管理/高级专业人员 (1215级),能与团队成员共同商讨决策以获得成员对团队任务的主人翁精神,积极参与跨部门合作项目,/,工作，主动与其他部门进行沟通，商讨解决跨部门问题,当需要时，能主动帮助其他团队成员,清晰说明理由与事实。阐明自己的观点，以双向交流的方式获得相互理解,部门决策层 (1618级),了解并合理运用各个团队成员的优点与长处，促进团队合力的形成,能身体力行地树立团队合作的榜样,在需要时，能根据实际情况，以实现团队整体目标为前提，解决团队内部冲突,针对沟通对象的不同，调整语言和表达方式,发展并保持广泛的人际关系网络以拓展信息资源,企业决策层 (19级及以上),能用简洁明了的方式，交流业务目标及,TCL,的价值观,引导团队成员形成一致的工作目标和方向,影响和激发团队成员对,TCL,远景目标的高度投入,在需要时，能提供资源协调跨部门工作,强调协调工作的重要性以鼓励人际沟通,评分标准：070：尚需发展；7190：基本达到；91120：完全达到；121140：超出要求；141150： 模范榜样,附：核心能力定义,团队合作,定义,愿意与他人分享知识、信息、资源、责任以及成就，勇于承担责任，心态开放、能够求同存异，通过精诚协作，共同完成工作目标；在工作中面临抉择时，能体现整体至上、大局为重的价值取向。,关键词,1. 愿景 2. 尊重 3. 合作 4. 分享 5. 氛围,典型行为表现,1. 清晰掌握团队的目标愿景、团队成员状况、团队工作的实施步骤；,2. 善于与他人合作，能听取不同的声音和意见，彼此尊重；,3. 对多种意见能进行有机调和，共同交流和分享，以保证项目顺利推进；,4. 对团队氛围保持敏感，善于合理组织各类资源，进行有效引导和把控，营造良好组织氛围。,职等,能力要求,行政/文员/助理/辅助人员 (17级),积极主动地与同事建立良好的工作关系， 能根据部门以及团队利益的需要主动调整自己的目标,能细心倾听他人的意见和观点，并能了解其他员工的需要和观点,愿意与别人分享工作中的成功经验，提供他人需要的信息并给予解释和帮助,行政管理/专业人员 (811级),关注团队内其他员工工作，愿意帮助团队成员发现和解决问题，愿意进行技能传授，主动协助其改善绩效,能了解与其他员工协力工作对达成企业目标的重要性，并主动提供力所能及的帮助,为了达成共同的目标，与其他员工工作时能保持灵活性,部门管理/高级专业人员 (1215级),友好地对待他人，真诚地评价和肯定他人的工作，主动给予其它部门、其它团队成员以支持配合,了解每位成员的大体情况，充分发挥其长处，根据员工的工作进度与效果向员工提供及时明确的反馈意见,时刻明确团队目标，并建立以团队目标为核心的价值观，坚决执行以团队目标为要求的协作行为,部门决策层 (1618级),充分授权并给予必要支持，积极培养和锻炼有潜力的员工，帮助员工总结工作经验与教训，并有针对性地提出建设性的建议，使员工更好地成长,根据员工的不同特点与需要，采取不同的激励措施，根据员工的工作表现，做到赏罚分明,能够和不同文化背景、经历与个性特征的人共事，并产生协同效应,企业决策层 (19级及以上),树立积极的团队合作形象，营造“团队致胜”的企业氛围，能有效领导经营管理团队达成共识,不断扩大关系网，致力于发展和培养重要的工作关系和提高公司的知名度与影响力,因为跨业务工作发生冲突时，能以企业利益为主导，主动承担自己的责任，调整行为方式，积极争取良好的协作关系，保障企业整体利益最大化,评分标准：070：尚需发展；7190：基本达到；91120：完全达到；121140：超出要求；141150： 模范榜样,附：核心能力定义,创新拓展能力,定义,在工作中发现有待改进的内容，探索新领域、开发新方法，以实现不断改进；提高工作效率，增加自身工作的价值，加强TCL的竞争优势。,关键词,1. 捕捉 2. 挑战 3. 主动 4. 新标杆 5. 提升,典型行为表现,1. 对新事物、新观念、新环境有敏锐的感受和探索能力，,2. 能不断设立新的具有挑战性的目标，并付诸实践；,3. 有意识主动拓宽自身和成员的视野及思维方式，善于发现新的标杆；,4. 注重通过学习和实践，培养和提升创新观念和技能,职等,能力要求,行政/文员/助理/辅助人员 (17级),能接受别人提出的新方法来改进日常工作,在完成日常工作与各项任务的过程中，寻求改进工作的方法，并在获得批准后将新方法付诸行动,根据一般常识和个人经验，提出改进部门运作的建议，解决日常工作中的问题,行政管理/专业人员 (811级),为提高工作效率与工作质量，开发或修正工作方法与流程,在可能的存在风险的情况下，应用创新方法解决工作中的各种难题,在自身或小组工作领域，提出新概念或新方法,部门管理/高级专业人员 (1215级),为提高所在工作小组的的工作效率与工作质量，提出创新的概念、流程与系统,清晰了解所在部门,/,领域的各种工作步骤，针对可能改进的领域，提出创新建议,为确保创新方法的实际运作，发现、确定并排除可能的障碍,部门决策层 (1618级),不满足于现状，寻求创新的工作方法，以满足,TCL,的顾客、集团的成员企业或其他部门的需求,为改善工作效率与工作质量，不断改进工作的方法、步骤、流程与系统，兼顾成本与效益,企业决策层 (19级及以上),为改进,TCL,整体的工作效率、客户满意度与竞争优势，寻求工作方法、流程与系统的创新，拓展新的工作领域，并承担相关风险,鼓励并支持员工在具有一定风险的情况下，创新工作方法、应用创造性思维，以建立有创新意识的企业文化,评分标准：070：尚需发展；7190：基本达到；91120：完全达到；121140：超出要求；141150： 模范榜样,附：核心能力定义,学习力,定义,愿意学习新知识，积极参与各种学习活动（如：学习新的流程、管理系统、行业发展趋势）。对自身的学习与成长负责，善于向他人学习并向他人传授。主动向他人寻求对其工作的反馈，以确定自身工作的有效性、长处与需要学习改进的领域。积极寻求拓展思路的渠道。（如与同行或业内专家建立联络，随时了解行业发展最新动态。）,关键词,1. 新知识 2. 经验 3. 善学善用,典型行为表现,1. 有均衡的学习习惯和技巧，能不断吸取掌握新知识、新观念、新技能。,2. 善于观察和学习他人工作方式方法和知识经验，能不断积累总结；,3. 能把学习到的新知识技能有效应用到工作实践中。,职等,能力要求,行政/文员/助理/辅助人员 (17级),为完成日常工作，不断学习、应用并更新必要的知识与技能,在指导下，能按照要求执行各项任务，并学习其中的原理,愿意接受他人对自身工作的改进建议，愿意对自己的工作进行检讨，并从错误中吸取经验教训,行政管理/专业人员 (811级),在工作小组中发现学习成长的机会，主动建立自身学习成长的目标，积极寻找、学习并应用创造性的方法，解决自身工作领域问题，确保所在工作小组能完成其整体目标,独立完成大部分自身工作领域内的各项任务，并对其中的发现进行分析，能恰当地确定何时需向他人寻求意见或支持,建设性地与他人讨论对自身工作的意见与建议，并将此作为学习与发展的动力,根据需要，协助进行有关培训,部门管理/高级专业人员 (1215级),不断改进自身的知识与技能，以确保完成自身职责领域内的工作，促进,TCL,整体的成功，增加自身的职业发展潜力，针对特定的职业发展目标，为自身的长短期个人发展目标制订目标与计划,积极地与他人交流工作经验教训，促进相互间的对工作方法的学习,在,TCL,内部与外部建立联络，参加正式的培训、专题研讨会，拓展业务知识，评估有关研究与分析的结论，在制订有关政策、参与决策时能提供此类信息,在日常工作中作为教练或导师，指导他人按照要求执行有关任务,部门决策层 (1618级),不断改进自身的知识与技能，以确保完成自身职责领域内的工作，促进,TCL,整体远景目标的实现。,准确了解各团队成员的能力，能组建和发展一个具有多方面互补性技能的团队,积极地指导和发展团队成员的能力以提高团队业绩：能及时给予明确具体的反馈，进行有益的工作指导，赋予具挑战性的任务,鼓励员工利用,TCL,现有的培训资源，发展自身能力,企业决策层 (19级及以上),树立不断学习改进的模范，确定并强化,TCL,、,部门、小组与个人在学习发展方面的重点,将抽象的,TCL,价值观与日常工作相结合，鼓励他人建立并寻求个人发展的目标,身体力行地支持,TCL,的员工学习发展计划， 安排适当的资源，使员工能不断学习发展,倡导鼓励员工为个人学习发展与绩效改进负责的企业文化,评分标准：070：尚需发展；7190：基本达到；91120：完全达到；121140：超出要求；141150： 模范榜样,附：核心能力定义,执行力,定义,设立富有挑战性的目标，跟踪工作进展，确保各项工作能达到预期目标，并符合时间与费用的要求。,关键词,1. 准确把握 2. 及时协调 3. 监控,典型行为表现,1. 具有贯彻执行能力，对需要执行的任务目标、计划、人员、实施方案必须准确、清晰的理解与把握；,2. 具有良好的组织协调能力，对参与任务执行的部门和人员进行及时的沟通协调并进行合理的分工协作；,3. 具有危机处理能力，能直接或间接帮助解决执行过程中的问题和困难，并进行有效的监控和及时应对。,职等,能力要求,行政/文员/助理/辅助人员 (17级),根据要求，完成指定的任务,表现出对工作轻重缓急的了解，并能恰当处理,表现出一定的积极性，根据需要，在自身工作领域外，协助他人开展工作,在执行任务的过程中，遇到阻碍时亦能坚持工作原则,行政管理/专业人员 (811级),愿意承担具有挑战性的工作,根据轻重缓急，自行确定完成日常操作性事务的时间，并能按照此时间安排完成各项工作,能意识到有关工作在开展过程中的风险，并积极主动地在自身工作领域外，协助他人完成这些工作,确定并解决工作中的例常性问题，以完成有关工作,部门管理/高级专业人员 (1215级),积极参与制订决策与行动方案，以开展有关工作，并为工作成果承担责任,将小组整体目标的完成置于优先地位（而非个人目标）,能克服阻力、怀疑，并不受其他成员后进表现的影响，努力促使工作目标达成,愿意并能够处理工作中的各种变化，如：要求的复杂多变，轻重缓急的变换，及其他不确定因素,部门决策层 (1618级),将企业战略转化为明确的行动目标与任务要求,根据轻重缓急，布置各项任务,将部门整体目标的完成置于优先地位（而非个人目标）,制订系统、步骤与控制方法，监控工作流程，确保规范的执行,在危机发生时，能快速反应,调动各项资源，获得员工的认同与协助，以完成整体目标,为员工制订高要求的绩效目标，不断跟踪员工与团队目标的完成情况,企业决策层 (19级及以上),参与制订并清晰沟通,TCL,的战略、成功标志与责任分派。,确定并推动与,TCL,长期发展有关的工作，提高,TCL,的竞争优势,将,TCL,整体目标的完成置于优先地位（而非个人目标）,根据,TCL,内外部的环境变化，快速调配资源，解决有关问题,制订全面应急方案，以达到整体成功为目标，快速解决危机,有前瞻性地排除潜在的问题,评分标准：070：尚需发展；7190：基本达到；91120：完全达到；121140：超出要求；141150： 模范榜样,目 录,一、CTS概要,二、CTS的主要流程及时间安排,三、CTS流程详解,四、常见问题解答,如果我在一个绩效周期内更换了工作岗位或进行了轮岗，应该怎么办？,您应该与您的新主管讨论确定您的新岗位绩效方案，并致力于完成新的绩效方案，在评估时，您的新主管将对您的全部评估期内的工作绩效做出评估，对于您原岗位的工作完成状况，您的新主管会征求您的原绩效评估人的意见。,实行定期轮岗的岗位，对员工的绩效评估以员工任职岗位绩效为根底，结合轮岗岗位绩效的整体表现进行评估，计算综合绩效时按原本的岗位级别确定。,如果我的岗位职责在半年内发生了变化，该怎么办？,CTS具有一定的灵活性，可以对半年内职责的变化作出相应调整。如果岗位职责与绩效方案不再相对应，或其核心内容已改变，上级主管和员工可以修订前期制定的绩效方案。持续进行的绩效指导是修订方案的最正确时机。上级主管和员工都有责任主动与对方讨论方案的修改。,由谁负责绩效方案的更新？,员工和上级主管都应对绩效方案的更新负责。持续反响为员工和上级主管提供了一个很好更新方案的时机。上级主管和员工都有责任主动与对方讨论方案的修改。,绩效沟通应何时进行?,评估人应充分重视绩效管理过程中的适时督导与工作改进，就方案完成状况、方案调整等与被评估人进行充分沟通，以月度或季度会议等形式定期回忆阶段性方案的完成状况，记录被评估人的主要工作成果、改进领域及整体表现，与被评估人共同改进工作，帮助其成长，并作为绩效评估及绩效评估面谈的参考。,主管和员工一般要用多长时间来准备绩效方案和回忆面谈？,主管和员工之间的讨论是CTS的一个关键组成局部。通常，在会议前需用一星期的时间来准备。然而，所需的时间会因人而异。与有经验的主管相比，新的上级主管可能会用更多的时间来制订方案及回忆绩效。在听取员工的第一次汇报时，主管也会用较多的时间。,员工职责差异较大时，绩效管理如何保证公正性？,CTS为TCL提供了一个统一的制订目标与衡量结果的形式与制度，同时有一定的灵活性以符合不同部门的需求。员工的绩效方案可以有所不同，但职责相同的员工的绩效方案应保持一致。,绩效管理的人员范围如何界定？,TCL集团总部所在职的试用期满员工(含辅助人员)，均纳入此次绩效管理。,我是新员工，正处在试用期间，应该怎么办？,在试用期满时，将进行试用期评估。新员工试用期满合格后，您需要填写CTS，纳入TCL正常绩效管理范畴，评估期从入职之日起计算，试用期间的工作结果纳入绩效评估范围。,The End,如有任何疑问，请联络您的主管或人力资源管理中心的同事,人力资源中心联系人：宋波 傅和平 周艳 冉鹏 朱蕾 沈素红,
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