资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,Click to edit the title text format,Click to edit the outline text format,Second Outline Level,Third Outline Level,Fourth Outline Level,Fifth Outline Level,Sixth Outline Level,Seventh Outline Level,Eighth Outline Level,Ninth Outline Level,*,项目管理既是科学又是艺术,项目管理知识体系指南,e,Future,项目管理既是科学又是艺术,项目管理知识体系指南,e,Future,Click to edit the title text format,Click to edit the outline text format,Second Outline Level,Third Outline Level,Fourth Outline Level,Fifth Outline Level,Sixth Outline Level,Seventh Outline Level,Eighth Outline Level,Ninth Outline Level,*,项目管理既是科学又是艺术,项目管理知识体系指南,e,Future,Click to edit the title text format,Click to edit the outline text format,Second Outline Level,Third Outline Level,Fourth Outline Level,Fifth Outline Level,Sixth Outline Level,Seventh Outline Level,Eighth Outline Level,Ninth Outline Level,项目管理既是科学又是艺术,项目管理知识体系指南,e,Future,Click to edit the title text format,Click to edit the outline text format,Second Outline Level,Third 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the title text format,Click to edit the outline text format,Second Outline Level,Third Outline Level,Fourth Outline Level,Fifth Outline Level,Sixth Outline Level,Seventh Outline Level,Eighth Outline Level,Ninth Outline Level,*,项目管理既是科学又是艺术,项目管理知识体系指南,e,Future,Click to edit the title text format,Click to edit the outline text format,Second Outline Level,Third Outline Level,Fourth Outline Level,Fifth Outline Level,Sixth Outline Level,Seventh Outline Level,Eighth Outline Level,Ninth Outline Level,*,项目管理既是科学又是艺术,项目管理知识体系指南,e,Future,Click to edit the title text format,Click to edit the outline text format,Second Outline Level,Third Outline Level,Fourth Outline Level,Fifth Outline Level,Sixth Outline Level,Seventh Outline Level,Eighth Outline Level,Ninth Outline Level,*,项目管理既是科学又是艺术,项目管理知识体系指南,e,Future,Click to edit the title text format,Click to edit the outline text format,Second Outline Level,Third Outline Level,Fourth Outline Level,Fifth Outline Level,Sixth Outline Level,Seventh Outline Level,Eighth Outline Level,Ninth Outline Level,*,项目管理既是科学又是艺术,项目管理知识体系指南,e,Future,Click to edit the title text format,Click to edit the outline text format,Second Outline Level,Third Outline Level,Fourth Outline Level,Fifth Outline Level,Sixth Outline Level,Seventh Outline Level,Eighth Outline Level,Ninth Outline Level,*,项目管理既是科学又是艺术,项目管理知识体系指南,e,Future,Click to edit the title text format,Click to edit the outline text format,Second Outline Level,Third Outline Level,Fourth Outline Level,Fifth Outline Level,Sixth Outline Level,Seventh Outline Level,Eighth Outline Level,Ninth Outline Level,*,项目管理既是科学又是艺术,项目管理知识体系指南,e,Future,Click to edit the title text format,Click to edit the outline text format,Second Outline Level,Third Outline Level,Fourth Outline Level,Fifth Outline Level,Sixth Outline Level,Seventh Outline Level,Eighth Outline Level,Ninth Outline Level,*,项目管理既是科学又是艺术,项目管理知识体系指南,e,Future,Click to edit the title text format,Click to edit the outline text format,Second Outline Level,Third Outline Level,Fourth Outline Level,Fifth Outline Level,Sixth Outline Level,Seventh Outline Level,Eighth Outline Level,Ninth Outline Level,*,项目管理既是科学又是艺术,项目管理知识体系指南,e,Future,Click to edit the title text format,Click to edit the outline text format,Second Outline Level,Third Outline Level,Fourth Outline Level,Fifth Outline Level,Sixth Outline Level,Seventh Outline Level,Eighth Outline Level,Ninth Outline Level,*,项目管理既是科学又是艺术,项目管理知识体系指南,e,Future,Click to edit the title text format,Click to edit the outline text format,Second Outline Level,Third Outline Level,Fourth Outline Level,Fifth Outline Level,Sixth Outline Level,Seventh Outline Level,Eighth Outline Level,Ninth Outline Level,*,2.2,活动排序,依 据,工具与技术,成 果,项目范围说明书,活动列表,活动属性,里程碑列表,批准的变更,前导图（,PDM,）,箭线图（,ADM,）,进度网络模板,依赖性确定,应用提前和滞后,项目进度网络图,活动列表（更新）,活动属性（更新）,请求的变更,活动排序指识别与记载计划活动之间的,逻辑关系,。,相关概念,概念,：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是,工作的先后依赖关系,。,分类,：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的,逻辑关系,；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的,组织关系,。,原则,：,设计,生产,生产,A,产品,生产,B,产品,逻辑关系,组织关系,三种依赖关系,硬逻辑（强制性依赖关系）：,必须先盖下层，才能盖上层,外部逻辑（外部依赖关系）：,依赖于其他因素，如只有天气合适，才适合滑雪,软逻辑（可自由决定的依赖关系）：,可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行,工作相互关系确定的主要内容,强制依赖关系,的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的,内在关系,，通常是,不可调整,的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。,自由依赖关系,的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。自由依赖关系的确定一般比较难，它通常取决于,项目管理人员的知识和经验,，因此自由依赖关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。,外部依赖关系,的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到,外部工作对项目工作的一些制约及影响,，这样才能充分把握项目的发展。,排序的决策分析,活动逻辑关系表达,活动,A,活动,B,活动,A,活动,B,活动,A,活动,B,完成,-,开始（,FS,）,开始,-,开始（,SS,）,完成,-,完成（,FF,）,活动,A,活动,B,滞后（,Lag,）,2,天,活动,A,完成,2,天后，活动,B,才能开始,活动,A,活动,B,提前（,Leading,）,-2,天,活动,A,完成,2,天前，活动,B,就开始,前导图,PDM,开始,活动,B,活动,A,活动,C,活动,D,活动,E,活动,F,结束,1,、又称单代号网络图（,AON,）、优先顺序图法、节点法,2,、单个节点表示活动，用节点之间的箭线表示项目活动间的关系。,3,、清楚表达,5,种逻辑关系，信息量大,七格图,最早开始时间,工期,最早完成时间,任务编号,最晚开始时间,浮动时间,最晚完成时间,箭线图,ADM,1,、双代号网络图,2,、用箭线代表活动，用节点代表活动之间的关系。,1,2,4,3,5,6,活动,A,活动,B,活动,C,活动,D,活动,E,活动,F,条件绘图法,CDM,开始,活动,B,活动,A,活动,C,活动,D,活动,E,活动,F,结束,1,、允许分支和回路,2,、与图形评审技术（,GERT,）共同使用,是否,是否,串行与并行,活动,B,活动,A,活动,C,活动,D,活动,E,如果活动,B,、,C,、,D,完成的概率均为,50%,，那么，活动,E,按时启动的概率为？,50%*50%*50%=12.5%,2.3,活动资源估算,依 据,工具与技术,成 果,事业环境因素,组织过程资产,活动列表,活动属性,资源可用性,专家判断,替代方案分析,公布的估算数据,项目管理软件,自下而上估算,活动资源需求,活动属性（更新）,资源分解结构,资源日历（更新）,请求的变更,确定在实施项目活动时要使用何种资源（,人员、设备或物资,），每一种使用的数量，以及何时用于项目计划活动。活动资源估算过程同费用估算过程紧密配合,最精确，但最花费时间,指一些专用于制定进度计划的软件工具，不是项目管理信息系统,作用：,工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的,总时间,。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。,观念,：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，,不应受到工作重要性及工程完成期限的影响,，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于,独立的正常状态下,进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。,2.4,活动历时估算,依据、方法和结果,依 据,工具与技术,成 果,事业环境因素,组织过程资产,项目范围说明书,活动列表,活动属性,活动资源请求,资源日历,项目管理计划,专家判断,类比估算,参数估算,三点估算,单一时间,预留时间,活动历时估算,活动属性（更新）,1,、根据以往类似项目信息,2,、准确性取决于：是否项目确实一样；是否人员具备必要专业知识,工作时间的估计主要依赖的数据基础,工作详细列表,项目约束和限制条件,资源需求,：大多数工作的时间将受到分配给该工作的,资源情况,以及该工作实际所需要的资源情况的影响，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。,资源能力,：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的,人力及材料资源,的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。,历史信息,：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：,项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识,参数估算法,生产率：生产资源所需要花费的时间单位成果单位,如建设一座埃菲尔铁塔需要,3,年，那么建设,10,座需要的历时为？,如果只是一个建筑公司，则需要,30,年,活动历时,=,成果数量*生产率,/,可用资源数量,三点估算法,平时回家，如果不堵车，最快,30,分钟,；如果堵车，最慢,2,小时,。大多数情况是,1,小时,请估算,80,分钟内回家的概率是？,1,、计算平均值：回家所需时间,=,（,60*4+30+120)/6=,65,分钟,2,、计算标准差：,=,（,120-30,）,/6=,15,分钟,3,、绘制正态分布图,平均估算值,=,（最可能持续时间*,4+,最乐观,+,最悲观）,/6,标准差,=,（最悲观,-,最乐观）,/6,三点估算法,99%,Te,68%,95%,如果问在,80,分到,50,分之间到家的概率，则是,68%,如果问在,80,分钟以上回家的概率，则是,15%,（大约）。,65,分,80,分,50%+68%/2=,84,%,软件项目的估算（补充）,进行了工作任务分解，就建立了一个项目任务整体的框架结构。,一个良好的软件项目计划的建立，还必须估算准备开发的软件项目的,任务大小、资源情况、投入的成本、限制因素,等，进行充分的估算，最后，根据估算，才能制定出合理的项目开发计划。,具体来说，要估算的内容包括：,软件工作产品的,规模,软件项目的,工作量,和,成本,软件项目的,进度,项目所需要的人员、计算机等,资源,什么是软件项目的规模,在一个软件项目中，项目组要完成的工作产品，是规模评估的对象，那么，项目组要完成的工作产品包括些什么？是最后要交付的,程序、文档,。但是，项目组并不是只要完成最后交付的程序和文档，就可以了。在交付前，要进行确认和验证测试，为此，要进行质量控制有关的工作。再往前追述，项目组还必须做配置管理、需求管理，以及项目其他管理。这些都有工作量。那么，软件规模如何估算？,现在，常用的办法，是通过对,软件程序的规模,进行估算的办法，来间接反映软件项目的规模。规模是工作量的一个方面，并不能说规模大，工作量就大。显然，,接口控制程序的程序量可能并不大，但并不比程序量比较大的报表处理程序的工作量小,。这个问题，在相应的评估算法中，采用加权因子的方法，加以调整。同样，程序规模的增长，会带来支持和管理工作成指数规模的增长。因此，这也是需要注意的地方。,用什么来估算软件项目的规模,软件的规模计算，从有软件的一天开始，就是一个没有解决的问题。现在越来越没有办法给出评价程序量多少的统一尺度。,在程序设计的早期，直接的编码量（字节数）是度量程序量的简单办法。显然是不正确的。现在，在完全不同的系统、应用环境下，提出统一和易于运用的度量标准，是非常困难的。,为了解决问题，在,CMM2,的计划管理中，已经提出了一些度量的实例，包括：,功能点数、特征点数、编码行数（,LOC,）、需求数或页数,等。还可以有：,模块数目，表格数，用户界面数，及数据结构,等，作为规模评估的参考。,度量软件项目规模的尺度，是一个,相对值,，而不存在绝对值。,软件项目规模的估算方法,LOC,法,LOC(Line of Code),一个衡量软件项目规模最常用的方法：,LOC,指所有的可执行的源代码行数，包括可交付的工作控制语言（,JCL,：,Job Control Language,）语句、数据定义、数据类型声明、等价声明、输入,/,输出格式声明等。,单位编码行,（,1LOC,）的价值和人月均编码行数可以体现一个软件生产组织的生产能力。组织可以根据对历史项目的审计来核算组织的单行编码价值。,例如，某软件公司统计发现该公司每一万行,C,语言源代码形成的源文件（,.c,和,.h,文件）约为,250K,。某项目的源文件大小为,3.75M,，则可估计该项目源编码大约为,15,万行，该项目累计投入工作量为,240,人月，每人月费用为,10000,元（包括人均工资、福利、办公费用公滩等），则该项目中单位,LOC,的价值为：,（,24010000,）,/150000,16,元,/LOC,该项目的人月均编码行数为：,150000/240=625LOC/,人月,软件项目规模的估算方法,Delphi,法,Delphi,法是最流行的专家评估技术，在没有历史数据的情况下，这种方式适用于评定过去与将来，新技术与特定程序之间的差别，但专家,“,专,”,的程度及对项目的理解程度,是工作中的难点，尽管,Delphi,技术可以减轻这种偏差，专家评估技术在评定一个新软件实际成本时通常用得不多。,Delphi,法的步骤是：,1,、协调人向各专家提供项目规格和估计表格；,2,、协调人召集小组会各专家讨论与规模相关的因素；,3,、各专家匿名填写迭代表格；,4,、协调人整理出一个估计总结，以迭代表的形式返回专家；,5,、协调人召集小组会，讨论较大的估计差异；,6,、专家复查估计总结并在迭代表上提交另一个匿名估计；,7,、重复,4-6,， 直到达到一个最低和最高估计的一致。,特点,:,匿名性、多次有控制的反馈、小组的统计回答,.,软件项目规模的估算方法,类比法,类比法适合评估一些与历史项目在,应用领域、环境和复杂度,的相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到规模估计。类比法估计结果的精确度取决于,历史项目数据的完整性和准确度,。因此，用好类比法的前提条件之一是组织建立起较好的项目后评价与分析机制，对历史项目的数据分析是可信赖的。,类比法的,基本步骤,是：,1,、整理出项目功能列表和实现每个功能的编码行数；,2,、标识出每个功能列表与历史项目的相同点和不同点，特别要注意历史项目做得不够的地方；,3,、通过步骤,1,和,2,得出各个功能的估计值；,4,、产生规模估计。,软件项目规模的估算方法,功能点测量法,功能点测量,法是在需求分析阶段基于系统功能的一种规模估计方法。该方法通过研究初始应用需求，来确定各种输入、输出、计算和数据库需求的数量和特性。,通常的,步骤,是：,1,、计算输入，输出，查询，主控文件，和接口需求的数目。,2,、将这些数据进行加权乘。下表为一个典型的权值表。,功能类型 权值输入,4,输出,5,查询,4,主控文件,10,接口,10,3,、估计者根据对复杂度的判断，总数可以用,+25%,、,0,、或,-25%,调整。,据发现，对一个软件产品的开发，功能点对项目早期的规模估计很有帮助。然而，在了解产品越多后，功能点可以转换为软件规模测量更常用的,LOC,。,对规模估算的修正,为了补充单一算法的不足，实际上，软件项目经理常采用其他方法，来进行,“,校正,”,和补充。这些方法是：,把大块的任务,分解,为小规模的任务。例如：使用,WBS,对任务分解，然后对分解到的最,“,末梢,”,功能，进行规模估算，然后，在进行相加。,采用与历史数据,比较,、修正的方法。,采用最大值、最小值和最可能值折算的方法。,对同一项目，至少使用,二种以上工具,和方法进行测算，避免一种方法的局限性。,使用同行专家评审、评估小组,集体投票,取折中值的方法，博采众长。,逐步逼近的方法；不把评估结果作为最终值，而是看成是一个逐步逼近的近似值，在以后的再评估中，可以进行调整。当项目刚刚启动，做第一次测算时，可以允许有,30%,以上的波动范围。在完成需求分析阶段，希望能达到波动控制在,30%,的范围内的目标。当基本完成详细设计的时候，估计的编码规模，应只能有,20%,、甚至更低的误差。,对规模估算的,迭代修正,。,软件项目的工作量估算,软件开发项目的工作量，主要指,软件开发各过程中所花费的工作量,。,与传统的制造业不同，软件的成本基本可以不考虑原材料和能源的消耗，主要是,人的劳动的消耗,。,软件也没有一个明显的制造过程，它的开发过程具有明显的,一次性,过程特征。因此，软件开发工作量的估算，应是从软件计划、需求分析、设计、编码、单元测试、集成测试到认证测试，整个开发过程所花费的工作量，作为工作量测算的依据。,软件项目的工作量估算与进度估算的关系,软件,项目工作量,估算的结果是任务的,人力和需时,。在工作量估算时，度量的任务需时是讨论以任务元素、子任务、项目任务为单位（我们称为：单位任务）的需时，它是,计算成本、制定进度计划,的依据。而在进度估算时，单位任务的需时，又是,时间进度计划安排,的基本数据来源。,二者最主要的区别是：,工作量估算是对时间的测算，注重的是最后获得的,时间总量,，或者是不同阶段、不同工作性质、不同成本因素下的时间量。例如：工作量估算结果会按人力资源层次的不同，进行分类：系统设计师需要多少人月、一般编程人员需要多少人月等。或者，在需求分析阶段，需要多少人月、在设计阶段需要多少人月等。这样，可以比较容易地获得人力资源需求和成本估算结果。,在,进度估算,时，注重的是任务单元的,时间长度,、任务之间的,时间先后关系,和,联系关系,。在做计划进度安排时，重点考虑单位任务的时间历时，不考虑由谁和完成什么样的单位任务（当然不会完全不考虑，例如，需要调整或协调的时候）,软件项目工作量的估算方法,软件工作量的估算，可以采取不同的操作方法，以下是几种常用的方法：,（,1,）,自顶向下估算法,：首先对整个系统进行总工作量估算，再考虑子系统，把总工作量逐步分解为各组成部分的工作量，并考虑到开发该软件所需要的资源、人员、质量保证、系统集成安装等的工作量。,优点,是估算的工作量小，速度快。,缺点,是对项目中的特殊困难估计不足，估算出来的工作量盲目性大，有时会遗漏被开发软件的某些部分。,（,2,）,自底向上估算法,：先对开发各个子系统或每个模块的工作量进行估算，再逐步相加。这是一种常见的估算方法。,优点,是估算各个部分的准确性高。,缺点,是缺少各项子任务之间相互联系所需要的工作量，还缺少许多与软件开发有关的系统级工作量（配置管理、质量管理、项目管理）。所以往往估算值偏低，必须用其它方法进行检验和校正。,（,3,）,相似比较估算法,：把开发项目的工作分割到一定的程度，和过去的工作进行比较，对其中相同的或相近的部分，用已有的数据进行估算，对不同的部分再用其它的方法估算。,优点,是可以提高估算的准确程度，,缺点,是不容易明确,“,类似,”,的界限。,（,4,）,Delphi,估算法,：请多位项目经理、系统分析员或其他专家，利用专家的经验来评估软件的开发成本。,优点,是可以摈弃无根据的估算值，,缺点,是一些组员可能会受权威或政治因素的影响。,软件项目工作量的计算,前面我们已经介绍了,WBS,分解方法。有了任务分解（暂时不考虑集成的相关工作），就可以对分解后获得的任务单元的性质，进行定义。例如：是概要设计、架构设计，还是接口设计等。定义的目的是分配不同级别的人力资源，并,估计在这样（或不是这样）的人力资源条件下的任务历时时间,。,项目工作量估算的来源，是项目任务的,WBS,分解。因此，在项目的不同阶段，对任务的认识和理解的程度不同，所能分解的,“,粒度,”,不同，获得的,工作量估算的准确性,也会不同。,工作量评估是对项目有关的工作以,人时、人月、人年,为单位进行的计算，它是成本和预算的依据。工作量估计的结果，一般是多少个人的多少工作时间。,软件项目工作量估算的案例,经过测算，开发电信综合营业系统的工作量估计是,122,个人月。,任务名称,人力资源名称,工作量（人月）,资源数量（人）,工期（月）,项目管理,项目经理,10,1,10,系统需求分析,系统设计师,4,2,2,系统概要设计,系统设计师,2,2,1,系统详细设计,系统设计师,6,3,2,系统架构设计,系统架构师,1,1,1,核心模块编码,高级程序员,12,4,3,业务模块编码,高级程序员,15,5,3,一般模块编码,初级程序员,32,8,4,单元测试,测试工程师,16,2,8,集成测试,高级测试师,4,2,2,文档编写,文档编辑,20,2,10,合计,122,软件项目工作量估算的案例,下图是该项目的人力资源分布（按月）曲线。根据公司的人力资源情况，可以分析这个分布是否可以得到满足。,软件项目工作量的其他影响因素,在做软件项目工作量的估计时，应考虑到以下几个其他因素：,项目复杂度、人为因素和工程因素、意外因素,：,复杂度包括,：问题领域、算法复杂性、程序设计语言、软件复用量、可靠性等性能要求、系统平台复杂性、资源的限制等。,人为因素,包括：开发人员的能力、经验、稳定性，开发的组织管理能力、用户的配合等。,工程因素,:,包括开发技术的难度、进度的紧迫度、项目团队的凝聚力、多地点开发等。,意外事件,也是一个影响因素，意外事件可以有以下几种：,工程师的事假、产假和病假天数；,工程师参加与项目无关的培训的天数；,工程师需要为其它项目做软件质量保证工作的时间；,工程师需要做非项目有关的工作，例如参加员工会议，软件工程过程小组的工作等；,软件项目工作量的其他构成因素,进行软件项目工作量估算的时候，可能会比较集中地考虑需求分析、设计、编码、测试等的工作量，但往往会忽略以下的一些工作量：,用于各模块、子系统、软件系统与硬件,/,网络系统等之间集成的测试、调试等的工作量；,用于编写用户文档和设计文档的工作量；,用于需求管理、配置管理、质量管理、风险管理等支持过程的工作量；,用于项目管理的工作量。,有关这些部分工作量的度量，目前还没有看到比较系统地、适用的度量和估算方法的介绍。因为作为项目管理，本身就是全过程、随时性和零碎的，因此，对于它们的工作度量，确实更为困难。但是，这部分的工作又是非常关键和不可或缺，工作量也是比较大的。因此，如何,规范地测量,，是项目管理的一个新课题。,软件项目的进度估算,在前面的介绍中，我们已经讨论了软件项目工作量估算中的时间和软件项目进度估算中时间概念的不同。在进行项目的进度估算时，我们要做的工作是：,估算要完成的单位任务（系统、子系统、模块、单元）的,时间长度,；,确定标志阶段任务完成的,里程碑事件,；,确定重要阶段点的,评审日期,。,这些工作的结果，一般表现在一张,项目进度表,里。,2.5,制定进度计划,依 据,工具与技术,成 果,组织过程资产,项目范围说明书,活动列表,活动属性,项目进度网络图,活动资源请求,资源日历,活动历时估算,项目管理计划,进度网络分析,关键路径法,进度压缩,情景模拟分析,资源平衡,关键链法,项目管理软件,应用日历,调整提前和滞后,进度模型,项目进度,进度模型数据,进度基线,资源需求（更新）,活动属性（更新）,项目日历（更新）,请求的变更,项目管理计划（更新）,关键路径法,CPM,开始,活动,B,活动,A,活动,C,活动,D,活动,E,活动,F,结束,1,、关键路径可能有一条或多条，越多意味着风险越大,2,、,总时差,（路径时差）决定进度安排灵活性,3,、,自由时差,（活动时差）决定后续活动安排灵活性,活动网络图,项目的关键路线法技术,-,补充,关键路线法,（,Critical Path Method,，,CPM,）是把完成任务需要进行的工作进行分解，估计每个任务的工期，然后在任务间建立相关性，形成一个,“,网络,”,，通过网络计算，找到最长的路线（主要矛盾），再进行优化的计划方法。,关键线路法的,优化策略,是，通过确定项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的时间差，分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度。该方法的主要目的，就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。,关键路线法技术，其最,基本的优点,就是能直观地反映工作项目之间的相互关系，使一项计划构成一个系统的整体，为实现计划的定量分析奠定了基础。,关键路线法,CPM,的基本概念,现在，我们先来学习,CPM,的计算方法。在准备进行,CPM,计算之前，我们准备了以下一张任务描述表。它是我们在建立,WBS,、估算了任务完成时间之后获得的。,任务编码,任务名称,紧前,/,紧后工作,工作延续（天）,责任人,1,练习剧本,5,张三,2,制作服装,10,李四,3,制作道具,4,王五,4,彩排,1,、,2,、,3,2,张三,项目经理审核意见,网络计划时间参数计算,最早开始时间,ES,最早结束时间,EF,最迟开始时间,LS,最迟结束时间,LF,总时差,TF,自由时差,FF,最早时间参数计算,最早开始时间,ES,ES,MAX,紧前工作的,EF,最早结束时间,EF,EF,ES,工作延续时间,t,最早时间参数计算示例,最早时间参数计算,(,练习,),A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,示例：,最早开始,/,结束时间计算,A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,0 3,3 5,3 10,3 7,10 16,10 18,18 23,示例：,答案：最早完工时间为,23,天,课题作业：计算最早开始,/,结束时间,软件任务,任务描述,前驱任务,任务持续时间,A,需求分析,1,B,重新设计现有部分,A,5,C,设计新增部分,A,3,D,开发整体计划,C,2,E,修改现有代码,B,3,F,增补新代码,C,6,G,单元测试,E,，,F,1,H,集成测试,G,1,I,更新文档,D,2,J,验收测试,H,，,I,1,最迟时间参数计算,最迟结束时间,LF,LF,MIN,紧后工作的,LS,最迟开始时间,LS,LS,LF,工作延续时间,t,最迟时间参数计算,时间参数计算,(,练习,),A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,示例：,要求完工时间为,23,天,最早,/,迟时间参数计算,(,练习,),A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,0 3,3 5,3 10,3 7,10 16,10 18,18 23,18 23,12 18,10 18,8 10,3 10,8 12,0 3,示例：,要求完工时间为,23,天,时间概念清理,从前往后,最早（,ES,、,EF,）,从后往前,最迟（,LS,、,LF,）,左角都是开始时间、右角都是结束时间,最早开始,ES,多个前项工作的最大最早结束时间、起点为,0,最早结束,EF,最早开始,+,工期,最迟结束,LF,多个后续工作中最小最迟开始时间，起点为要求完工期,最迟开始,LS,最迟结束,-,工期,
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