企管案例培训宏基案例

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,缩短产品开发周期,案例：宏基（,1,讨论,1,：,讨论并绘出现行产品开发业务流程,2,讨论,2,：,讨论并绘出,“,产品开发流程重组设计,”,方案,3,讨论,3,：,宏基计算机公司的战略是什么？,4,讨论,4,：,为什么实现战略要缩短产品开发周期？,5,讨论,5,：,实现新的业务流程遇到的障碍是什么？,6,讨论,6,：,克服障碍的战略实施措施应是什么？,7,讨论,7,：,宏基的战略有什么风险？,8,宏基计算机公司: 缩短产品开发周期,(讨论小结),案 例,9,宏基集团公司主要决策人,施振荣,一位前瞻型领导人,10,宏基的成长,1976年成立，从事电子、元器件贸易,1981年引进,IBM,的,PC,机，到93年,PC,机及其外围设备取得很大成就,*竞争优势小、灵活性、快速反应；管理成本低（总成本的10%）,*年销售额超过17亿美元,*产品包括整机、零部件以及计算机外围设备等十种类,*宏基品牌在台湾、南非、新加坡、泰国、马来西亚、智利等地居前三名,但是：,*在欧美市场是,OEM/ODM,厂商,*低成本低价战略，利润甚微，而且容易造成亏损（1991年）,*企业继续成长，必须推行品牌战略,11,宏基的战略,公司成长战略 围棋战略,产品竞争战略“低成本、现有技术、快速反应”,市场战略 40%,OEM/ODM,60%,自有品牌，分销商,追逐市场份额,战略目标（1991年） 进入,PC,行业前5名,12,围棋战略的4种策略（strategy）,布局策略为未来长远的成功而布局（占角）,长气策略借地区优势、人才优势在,ALAP,建立品牌,活眼策略组织变革，分立10个,BU，,各,BU,做眼,获势策略以设计良好，制作精良，最快的速度推出基于,新技术的新产品开展竞争，通过所有活眼而获势,13,90年代，公司成功的战略思考,执行活眼策略，简化决策过程,推进微笑曲线,建立产品形象品牌战略,*在美国市场上建立品牌形象的机会,*竞争者的弱项思考,*资源、能力、核心竞争力,主动进攻，赢取先动优势,14,便携式产品事业部,负责所有笔记本式电脑市场调研、产品开发,自有品牌与贴牌（,OEM，ODM）,1993,年销售额预计50亿新台币,由哈登 贺总经理负责领导,及制造,15,便携式产品事业部1993年的组织图,西蒙林,(全面质量管理),计算机产品,事业部总裁,哈登贺,便携式产品,事业部总经理,哈卫常,生产部,杰姆温,产品经理,研究,开发部,约翰程,质量保证/,质量控制,组装线,原料控制,流程测试,多纳德广,电子工程,罗伯特汪,工业设计,机械化工程,布莱恩陈,第一产品,管理部,杰克逊林,第二产品,管理部,里奇黄,第三产品,管理部,市场促销,PDA,产品经理,产品支持职能,(5人),笔记本产品,（7人）,实验室小批试产流程,产品协调/控制,生产关系,(4人),16,宏基基于资源的竞争实力,产品设计，制造有良好的声誉,新产品开发速度居于最快者的行列,介入上游产品销售及,PC,元件生产（如主板）,上层管理者长期集中精力进行战略思考,有欧美,OEM,订货生产合同,建立了全球范围的销售渠道,建立了创新的文化,有效处理生产（最新技术）产品与库存关系,R+D,工程师和生产工程人员素质高,新产品开发试制能力较强,17,宏基的资源劣势与不利的竞争因素,没有通信技术专家,小批试产流程较长存在许多可以改进的地方,产品部经理缺乏项目管理技术,便携式产品事业部内各部门的沟通很差,创新企业文化受侵蚀,关键员工时有流失,决策程序很长,缺少先进工艺设备（,SMT）,18,PC行业的竞争特征,新产品替代快，价格降落快，竞争集中在价格和产品创新上；,新产品具有高需求、边际利润，竞争者要在下一代计算机出,对品牌信誉要求不高，大多数购买者追求最新技术而与制,主动缩短自己产品的技术寿命周期，不断推出新产品可以,快速跟随者的出现，造成价格战（1992年，台湾地区组装,现前获得先动优势，才能获得竞争成功。因此，企业要具,有新产品快速开发能力和特定的库存能力。,造无关。因此，低品牌信誉度，高边际利润吸引行业新进,入者，造成行业内竞争强度大,回避失败风险。,后进入美国市场的笔记本电脑，平均每周降价30%）。,19,低速成长行业与高速成长行业的竞争优势比较,低速成长行业,竞争优势,高速成长行业,竞争优势,时间,时间,建立周期,获利周期,被侵蚀期,建立周期1,获利周期1,建立周期2,获利周期2,侵蚀2,侵蚀1,战略推动,战略推动,20,战略推动力,缩短产品开发周期,862,361,管理能力,职能型结构,团队管理,降低成本,库存零部件,最后时刻组装,21,战略实施,模式化设计,在,TQM,基础上开展,BPR（Business Process Reengineering）,组织文化,人才培训,22,识辩现行新产品开发流程,开 始,产品部经理,市场需求说明书,（MRS）,R+D部,详细工程说明,R+D部,Pre-BOM,产品部经理,审查,Pre-BOM,物料需求,保证,是,否,实验室I,开发原型,可行否？,实验室II,再次开发原型,工程部I,修改原型,试产样机,工程部II,再次修改并试产样机,可行否？,否,是,是,否,否,是,工程部,确定BOM,产品经理,审查BOM,物料需求,保证,工程部,批量生产,R+D部,编写说明书,安全环境、与软件兼容性,23,新产品（750/750C）开发耗时记录,内 容,计划工时（日）,实际工时（日）,实验室(I),物料供应与方案设计,原型装配,故障排除/测试,实 验 室(II),物料供应与方案设计,原型装配,机箱装嵌,调整/测试,工程部(I),物料供应与方案设计,样机试产,机箱装嵌,测试,工程部(II),物料供应与方案设计,样机试产,机箱装嵌,测试,30,4,38,72,14,4,2,12,32,10,4,2,22,38,52,4,29,85,15,4,2,68,89,14,7,4,56,81,7,3,2,14,26,24,瓶颈分析,BOM,多次反复审查与修正,两次原型开发与两次样机试产,R+D,部门，工程（生产）部门和产品部顺序开展,小批试产工作是关键瓶颈工序,工作，未能做到交流一体化开展工作,25,小批试产业务流程重组思路,从,R+D、,工程和产品部选择人员组成3人团队,成员培训，用项目管理方法开展工作,负责业务流程重组,26,业务流程设计,开 始,PDT,开发 MRS,PDT,详细工程说明,PDT,Pre-BOM,PDT,开发批量生产,样机,是,可行否？,PDT,BOM清单,否,*,* *,手册,安全,环境测试,软件兼容性测试,新产品生产,与销售,*,PDT Product Development Team,由产品经理R+D部代表、生产工程部代表组成,* *,样机开发工作包括计算机模拟建立产品原型,27,战略实施的阻力,产品部经理不具备项目管理的知识和技能。,管理层不希望为业务流程重组而提供培训费用，也担心培训后的员工跳槽。,R+D,工程师也许会认为参加团队后，会失去自己在技术上的权威性和不愿意和生产部工程师共事。,在人力资源上缺少通信技术方面的专家。,社会文化阻力，如中国人强调的“人情味”，很难打破传统去支持一种三人团队组合，无形中降低了人们的权威。,施振荣在企业内一直支持一种松散的组合，建立团队意味着对原有文化的冲突。,28,宏基公司为克服阻力的管理变革措施,用“项目经理”的要求培训产品经理。,增加团队成员薪酬与激励，避免他们跳槽。,组成项目团队的目的是缩短产品开发周期而不是降低他们的权威，所以要重视,R+D,工程师和生产工程师，发挥他们的创造性和合作精神。,补充通信专长技术人员加入团队，以适应产品技术发展。,“人情味”使责任的划分变得困难，但团队确实不需要一个权威的领导者、一个主管来严格控制。要鼓励团队成员，建立一种新的企业文化。,29,风险分析,美国市场上的竞争态势,宏基从,OEM，ODM,到品牌建立,Dell,的崛起,2002年宏基成功了吗？,30,美国市场PC产业的发展,1975年诞生第一台,PC,机,70年代末，“苹果,II,型”,PC,机进入实用阶段,1981,年，,IBM,进入,PC,机市场，2年内处于领先地位，市场占有率达70-80%,（产品组装，外包大部分部件，如芯片、运行系统、应用软件）,1984年，,IBM,研制出286芯片的,IBM AT，,并建立新的标准，计划全面推出市场,1985年，,Intel,推出386芯片，并与康柏合作推出386计算机，成为市场领先地位,1990年，,IBM,市场占有率从70%下降至14%，微软-英特尔-康柏取代,IBM,领导地位,90年代的电脑市场：惠普和佳能的打印机，微软的办公室软件系列，康柏，戴尔，,IBM，,惠普的产品组装，加上台湾厂商的,OEM、ODM,和宏基品牌手提电脑,2002,年，康柏与惠普合并以求生存，戴尔成为市场领袖,31,品牌不是从广告而得来,品牌,*消费者知道你所销售的商品有价值,*经济个体（供应商、分销商）相信支持你会给自己带来价值,*人们相信你们所说的将会成为现实,“信任”是从期望不断地被满足而得来,在动态变化环境下，公司资源、能力的积累，可以使人们对你产生持续的信赖,32,建立品牌的一般思路,思路1：建立分销渠道，以自己的品牌销售,思路2：开发新产品，发展分销渠道，以自己的品牌销售,新产品（技术创新）,思路3：低价进入市场，获取市场份额，自我形成低价、,低质形象,33,宏基从OEM、ODM到品牌建立,思路以低成本、高质量、快速反应的手提电脑进入美国综,合超市或折扣零售商店,风险：,综合超市、折扣零售专卖店的商业模式特点,核心能力的稀缺性与可模仿性,行业经济特性顾客对品牌信誉要求不高,动态竞争的复杂性和不可预测性假如有新的商业模式出现！,34,什么能打破Compaq的市场领导地位？,Compaq,的优势,覆盖零售货架,最先使用新的芯片型号,核心能力,分销渠道,*让利,*标准化型号产品,建立仓储供应链,*计划生产,*后勤保障,*精确预测各型号需求量,*生产与市场互动少,优势的对立面,不上零售货架,迅速跟进新型号,核心能力的对立面,直销,*不让利,*定制个性化产品,建立按单定制供应链,*实时生产日程安排,*减少后勤,*需要对大类产品粗略估计,*客户关系管理,35,Dell的直销定制模式,针对大型公司的信息系统工作人员的需求切入市场,站稳脚跟后，面向广大消费者市场,一开始就建立高质量，高服务水平的品牌形象,36,宏基的品牌战略成功了吗,2002年,宏基 的 净利润率 约 0.7%,Dell 7.3%,IBM 10%,37,施振荣的微笑曲线,增加值,元件,组装,分销,本地组装,本地采购,营销,分销,电子商务,软件,中央处理器,动态随机存取存储器,液晶显示器,专用集成电路,显示器,主板,38,中国的制造业,你往哪里走？,你的围棋战略是什么？,你能创造出新的商业模式与战略吗？,39,END,40,