清华大学MBA课件项目管理3

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Chapter 3 Slide,59,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,项目管理,伟伦楼南,Project Management,项目管理成功四要素,卓越的项目管理需要,优秀的项目管理团队,和,专业的技术人员,先进的项目管理技术,和,适用的管理工具,良好的内外环境支持,和,匹配的组织架构,规范的项目管理方法,和,有效的工作流程,项目管理的内外环境,战 略 规 划,信 息 技 术,绩 效 评 估,业 务 流 程,组 织 结 构,环,环,市,场,境,境,术,技,一个项目的成功与失败常常依赖于项目经理直接控制之外的内外部环境要素。,政治法律,文化社会,项目管理的战略规划,项目资源分配的战略指导,举足轻重,项目是公司的生命,专业化项目经理,举足轻重,努力使客户增值,培养全职项目经理,团队领导,小的、短期的项目,技术专家任项目经理,举足轻重,系统的项目管理方法,全职的项目经理,选择性建立,特殊的局部开发,有限的项目管理力量,兼职项目管理,预算较小的项目,项目经理介入少,职能,/,项目管理,支持重复生产的过程,职能经理,能作,PM,兼职项目管理,投入小的项目,初步的项目管理,兼职项目管理,职能经理计划,项目协调员完成,高,中,低,高 中 低,项目管理战略规划的几点原则,（,1,）,CEO,的认可 （,2,）动态更新，持续改进,（,3,）确定项目的优先次序 （,4,） 组织结构的支持,（,5,） 信任、沟通和协作的文化,项,目,潜,在,利,益,所需资源的质量,项目管理的组织结构,项目式组织,职能式组织,弱矩阵式组织,平衡矩阵式组织,强矩阵式组织,项目部,项目管理办公室,项目评审与变更控制委员会,项目决策委员会,项目管理（,Project Management,）,计划管理（,Program Management,）,卓越管理（,Managing Excellence,）,Project Management Capability Maturity Model,）,组织项目管理成熟度,危机管理（,Crisis Management,）,项目管理的组织成熟,被动管理（,Reactive Management,）,项目管理：知识掌握,Areas of Expertise Needed by the Project Team,PMBOK,：,9,大知识领域与,5,个标准化过程组,启动,计划,实施,控制,收尾,项目集成管理,制订项目章程、制订项目初步范围说明书,制订项目管理计划,指导与管理项目实施,控制项目活动、集成变更控制,项目收尾,项目范围管理,范围计划、范围定义、,制作,WBS,范围确认、,范围控制,项目时间管理,活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度安排,进度控制,项目成本管理,成本估算、成本预算,成本控制,项目质量管理,质量计划,质量保证,质量控制,人力资源管理,人力资源计划,团队发展、团队建设,团队管理,项目沟通管理,沟通计划,信息发布,绩效报告、干系人管理,项目风险管理,风险计划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划,风险监控,项目采购管理,采购计划、发包计划,询价、供应商选择,合同管理,合同终止,项目管理知识体系,项目管理过程,启动,计划,实施,控制,收尾,工作量,项目运行时间,PMI,项目管理的,5,个标准化过程组,项目管理过程组,控制过程,启动过程,收尾过程,计,划,过,程,实施过程,项目环境,项目发起,项目成果,项目记录,最终,用户,过程,资产,第三章：项目管理过程组,一、启动：,项目启动的决策与分析,二、收尾：,项目收尾与评价总结,三、计划：,项目计划的内容与工具,四、实施：,项目实施的流程化管理,五、控制：,项目控制的对象与方法,六、案例：,项目管理案例,项目启动过程,项目章程（,Project Charter,）：是正式确认项目存在的文档，包括项目自身应满足的目标和产品描述。,项目章程授权项目经理在项目活动中动用组织资源。,项目章程应由项目以外的负责人发布,/,签发，负责人地位,/,级别根据项目的需要而确定。,在项目按照合同执行时，经签字的合同通常即作为卖方的项目章程。,项目启动的子过程,1,二、项目范围管理,范围说明书（,Scope Statement,）：一份描述项目输出或可交付成果的文件。,项目论证：执行项目所要满足的商业需求，项目论证是评估未来效益平衡的基础。,项目产品：产品描述的简要概括。,项目可交付成果：各层次子产品的总和，它们各自得到完整或满意的完成后，即标志项目的完成。,项目目标：确定项目成功完成所必须满足的定量标准。,范围说明书是未来对项目或者项目阶段是否成功完成作出项目决策的文件依据，在项目干系人之间确认或者建立一个对项目是否完成的共识基础。,项目启动的子过程,2,项目需求分析：提出设想，明确需求，形成,RFP,（,Request for Proposal,）：需求说明书,/,建议书邀请函,/,征求建议书,/,邀请提交建议书,项目立项：项目可行性研究（,Feasibility Study,）,项目批准,资金筹集：自有资金、借贷资金,任命项目经理、建立团队和管理班子,项目启动过程,项目启动的需求分析,Request for Proposal (RFP).,A type of,procurement document,used to request proposals from prospective,sellers,of,products,or,services,. In some,application areas, it may have a narrower or more specific meaning.,需求说明书：一种要求产品或服务的预期卖方提交建议书的招标文件。再一些应用领域可以有狭义或者特殊的含义。,IFB,（,Invitation for Bid,，投标邀请书）：用于寻找常规项目最合适的价格。一般不需谈判，越低的报价越容易获胜。,RFQ,（,Request for Quotation,，报价邀请书）：用于低价值商品。,RFP,（,Request for Proposal,，邀请提交建议书）：用于复杂、非标准的高价值商品。,RFP,一般应该包括相关的,SOW,（,工作说明书，,Statement of Work,）、期望的反应形式和要求的合同条款。,Statement of Work (SOW),. A narrative description of,products or,services,to be supplied.,工作说明书：,对按照合同要求提供的产品或服务进行的叙述性说明,项目启动的需求分析,1,引言,1.1,编写目的,1.2,背景,1.3,定义,1.4,参考资料,2,任务概述,2.1,目标,2.2,用户的特点,2.3,假定和约束,3,需求规定,3.1,对功能的规定,3.2,对性能的规定,3.2.1,精度,3.2.2,时间特性要求,3.2.3,灵活性,3.3,输人输出要求,3.4,数据管理能力要求,3.5,故障处理要求,3.6,其他专门要求,4,运行环境规定,4.1,设备,4.2,支持软件,4.3,接口,4.4,控制,某项目软件需求说明书,市场分析：前提,/,根本,决定收益,技术分析：基础,/,手段,决定成本,经济分析：关键,/,目标,决定效果,项目可行性研究是一门综合运用多种学科的知识，寻求使投资项目达到最好经济效益的研究方法。它的任务（关键）是以市场分析为根本，以技术为手段，以经济效益为最终目标，对拟建的投资项目，在投资前期全面、系统地论证该项目的必要性、可能性、有效性和合理性，作出项目可行或者不可行的结论。,项目启动的可行性研究,某电站项目需要,2,年建成，每年投资,50,亿元。假定所有投资全部来源于贷款，贷款利率,10,。项目投产后寿命期为,50,年，每年可得到（利息前）净收入,7.5,亿元。,分析项目的投资可行性。,项目启动的可行性研究,问题,典型工程项目累计投资和影响对比,费用,时间,对项目的影响,累计投资曲线,项目决策阶段：评估和可行性研究,项目设计阶段,项目施工阶段,试用前准备阶段：交付使用,项目保修阶段,项目,招投标阶段,项目启动的可行性研究,第三章：项目管理过程组,一、启动：,项目启动的决策与分析,二、收尾：,项目收尾与评价总结,三、计划：,项目计划的内容与工具,四、实施：,项目实施的流程化管理,五、控制：,项目控制的对象与方法,六、案例：,项目管理案例,项目收尾与评价,移交评审：最终成果移交给客户之前对项目的范围、交付成果等的全面审察：包括测试、培训、技术支持，后续服务等。,项目收尾,：,收集整理归档项目文件，发布项目信息，庆祝项目结束，经验教训。,合同收尾,：,对照检查合同的各项条款，包括付款，设备归还。,项目后评价：内部后评价与外部后评价。,项目管理案例,请认真阅读课程案例,GeoEast,软件项目管理,并回答案例讨论问题,案例讨论,第三章：项目管理过程组,一、启动：,项目启动的决策与分析,二、收尾：,项目收尾与评价总结,三、计划：,项目计划的内容与工具,四、实施：,项目实施的流程化管理,五、控制：,项目控制的对象与方法,六、案例：,项目管理案例,项目计划,是根据项目目标的要求，对项目范围内的各项活动做出合理安排。项目计划系统地确定项目的任务、速度和完成任务所需要的资源等，使项目在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成，并最终形成项目计划书。,任何项目管理都要制订项目计划，项目的成败首先取决于项目计划工作的质量。,项目计划是确定项目协调、控制的基础和依据，是项目各项工作开展的基础。,项目计划内容,S,pecific,明确的,M,easurable,可度量的,A,greed ,认可的,R,eality,恰当的,T,imely,有时限的,成功项目的,SMART,目标,项目计划内容,项目计划内容,（,1,）需要做什么？确定项目的范围,（,2,）什么时间做？编制进度表,（,3,）谁去做？配置项目人力资源,（,4,）做这些事情需要哪些原料？编制采购计划,（,5,）花多少钱去做？编制预算表,（,6,）应该做成什么样子？确定质量要求,（,7,）可能出现哪些问题，如何应对？制定风险管理计划,（,8,）如何进行信息交流？制定沟通计划,（,9,）如何进行项目的变更？制定变更控制计划,项目计划工具,项目,计划的工具：,（,1,）,WBS,：工作分解结构,（,2,）,LRC,：线形责任图,/,责任矩阵,（,3,）,PERT,：网络计划技术,（,4,）,Gantt Chart,：甘特图,Work Breakdown Structure (WBS),. A,deliverable,-oriented hierarchy of decomposed project,components,that organizes and defines the total,scope,of the,project,. Each descending level represents an increasingly detailed definition of the,project work,.,工作分解结构：,将项目的整个工作范围按项目要素的可交付成果分门别类的进行组织与定义的项目归类方式。每下降一个层次意味着对项目工作做更详尽细致的定义。,项目计划工具,WBS,：按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联的和协调的层次分解，最终构成一份层次清晰、可以具体作为组织项目实施的依据。,WBS,：面向项目目标的树。,WBS,分解注意：,（,1,）分解后的任务是可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的；,（,2,）复杂工作至少分解成两项任务；,（,3,）表示出任务间的联系；,（,4,）不表示顺序关系；,（,5,）包括管理活动。,鲁布革水电站项目的,WBS,图及编码,鲁布革项目,1000,勘察设计,1100,项目咨询,1200,项目准备,1300,项目管理,1400,项目验收运营,1500,勘察,1110,规划,1120,初步设计,1130,详细设计,1140,设计咨询,1210,招投标咨询,1220,技术咨询,1230,工程管理咨询,1240,电站大坝,1241,引水隧道,1242,地下厂房,1243,合同,1320,三通一平,1330,临时设施,1340,项目计划,1350,实施工作计划,1351,进度计划,1352,预算,1353,资源分配计划,1354,财务管理,1410,设备材料,1420,合同预算,1430,后勤,1440,技术质量,1450,工程施工,1460,电站大坝,1461,引水隧道,1462,地下厂房,1463,项目验收,1510,项目运营,1520,招投标,1310,项目计划工具,假设经过几年的接触之后，你和你的恋人准备一个月后结婚，你是一个完美主义者，你的伴侣希望有一个非常隆重的婚礼，你意识到有许多工作要做，希望每件事情进行得很顺利。,目标：在,15,万元的预算内，在,30,天内，筹备成功的婚礼。,3,5,个人组成一组，请作出尽可能详细的,WBS,图，之后讨论。,项目计划工具,问题,项目计划工具,项目经理,土建总工,机电总工,总会计师,工管处,财务处,计划合同处,机电设备处,C,合同处,设计院,咨询专家,电力局,水电部,中技公司,十四局,大成,设计,招投标,施工准备,采购,施工,项目管理,负责 通知,辅助,审批,组织责,任者,WBS,鲁布革项目的,LRC,图,（,Linear Responsibility Chart,）,职责分派矩阵（,RAM,，,Responsibility Assignment Matrix,）,项目管理案例,中国石油天然气集团公司,科研项目管理,介绍与讨论,第三章：项目管理过程组,一、启动：,项目启动的决策与分析,二、收尾：,项目收尾与评价总结,三、计划：,项目计划的内容与工具,四、实施：,项目实施的流程化管理,五、控制：,项目控制的对象与方法,六、案例：,项目管理案例,项目实施,信息分发,团队建设,质量保证,询价准备,选择供应商,合同管理,项目实施,执行项目计划,基于流程的项目管理,项目管理的历史发展,执行主管,Chief Executive,项目协调,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,业务流程,1,业务流程,2,业务流程,3,输入,输出,职能型管理组织：稳定不变的产品,/,服务,项目管理的历史发展,执行主管,Chief Executive,项目协调,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,业务流程,1,输入,输出,项目型管理组织：多变不稳定的产品,/,服务,业务流程,2,业务流程,3,项目的流程化实施,管理流程,企业项 目管理,人力资源管理,财务会计管理,行政后勤信 息 化,战略,/,品牌,/,文化,/,项目,采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务,战略流程,经营流程,基于流程的项目管理,第三章：项目管理过程组,一、启动：,项目启动的决策与分析,二、收尾：,项目收尾与评价总结,三、计划：,项目计划的内容与工具,四、实施：,项目实施的流程化管理,五、控制：,项目控制的对象与方法,六、案例：,项目管理案例,项目控制对象,项目控制管理对象：,1.,范围控制：项目范围变更,2.,时间控制：项目进程管理,2.,资源控制：项目资源管理,3.,计划控制：项目监督审查,项目控制方法,项目控制管理方法：,（,1,）甘特（,Gantt,）图；,（,2,）计划评审技术（,Program Evaluation and Review Technique,，简称,PERT,） ；,（,3,）关键路线法（,Critical Path Method,，简称,CPM,）；,（,4,）里程碑系统（,Milestone System,）；,（,5,）其它：如,GERT,（,Graphical Evaluation and Review Technique,，图示评审技术），,VERT,（,Venture Evaluation and Review Technique,，风险评审技术）等等。,项目控制方法,（一） 甘特图,项目名称,公司局域网建设,活动,周期,（天）,最早,开始,（天）,最早,完成,（天）,时差,（天）,编号,名称,A,机房维修,30,0,30,0,B,房间布置,20,30,50,0,C,网络布线,30,30,60,10,D,硬件安装,20,50,70,0,E,软件调试,10,70,80,0,10 20 30 40 50 60 70 80,机房维修,房间布置,网络布线,硬件安装,软件调试,关键活动,非关键活动,时差,某公司的工作任务分配表,周期最早完成时间最早开始时间,最晚完成时间最晚开始时间,项目控制方法,（二）网络计划技术,PERT,图,1.,确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，完成每项活动都产生事件和结果。,2.,确定活动完成的先后次序。,3.,绘制活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项活动及与其他活动的关系，用圆圈表示事件,(Events),，用箭线表示活动,(Activities),，结果得到一幅箭线流程图，为,PERT,网络（,PERT Network),。,按照活动之间的依赖关系排列它们之间的先后次序，以及估计完成每项活动的时间：,箭线图（,ADM,，,Arrow Diagramming Method,）,项目控制方法,估计和计算每项活动的完成时间。我们以乐观的时间,(t,a,),表示在理想条件下完成活动所需的时间；以最可能时间,(t,b,),表示正常情况下活动的持续时间；以悲观时间,(t,c,),表示在最差的条件下完成活动所需要的时间。则平均活动时间,(t,e,),的计算公式为：,5.,借助包含活动时间估计的网络图，管理者能制定出包括每项活动开始和结束的日期的全部项目的日程计划，沿关键线路,(Critical Path),的任何延迟需要引起特别注意，因为它将延迟整个项目。,（二）网络计划技术,PERT,图,项目控制方法,事件,号,从前,事件,最乐观,时间,t,a,最可能,时间,t,b,最悲观,时间,t,c,平均时间,t,e,最早完成时间,EF,8,7,6,5,4,3,2,7,6,5,2,4,3,4,1,1,1,12,14,36,38,4,20,6,38,16,20,14,18,40,48,6,24,10,44,22,26,16,24,46,60,10,30,12,48,30,34,14,18.3,40.3,48.3,6.3,24.3,9.7,43.7,22.3,26.3,14,74.6=88.6,18.3+50=68.3,40.3+53.4=93.7,48.3+26.3=74.6,6.3+43.7=50,24.3+22.3=46.6,9.7+43.7=53.4,43.7,22.3,26.3,项目控制方法,1,2,7,6,3,8,5,4,节点,1,至,2,、,3,、,4,的箭线只有一条，平均时间分别为,26.3,天、,22.3,天和,43.7,天；到达节点,5,和,7,的也各有一条箭线，其平均完成时间各为,14,与,45,时间之和（,9.7+43.7=53.4,天）及,12,和,27,时间之和（,48.3+26.3=74.6,天）；但到达节点,6,的有,2,条箭线，即,36,和,46,，则到达节点,6,的最少完成时间应为,136,和,146,中最长的时间，计算表明前者为,46.6,天，后者为,50,天，因此到达节点,6,的最少完成时间应为,50,天；同理，到达节点,8,的最少完成时间应为,93.7,天，此即为全部项目完成的最少时间。,构成最少完成时间的路线即为关键路线，本例中,1458,为关键路线，需,93.7,天，整个项目完成时间受此路线的制约，而非关键路线尚有时间空余，如路线,1368,只需,63.3,天，,1278,只需,88.6,天，分别与关键路线有,25.4,天和,5.1,天的时差。,（二）网络计划技术,PERT,图和关键路线法,CPM,项目控制方法,填表（单位：周），画出,PERT,图，并找出关键路线。该项目能否在,8,个月内完成？,活动名称,事件,号,从前 事件,平均时间,t,e,最早开始时间,ES,最早完成时间,EF,最晚开始时间,LS,最晚完成时间,LF,J,I,H,G,F,E,D,C,B,A,8,7,7,6,5,5,4,6,3,2,7,6,5,5,4,3,3,2,1,1,5,2,9,8,5,13,7,18,5,3,问题,项目控制对象,资源管理的目标：,（,1,）减少或缓和人力、设备和资金资源的需要高峰与低谷；在尽可能的范围内使高峰后移。,（,2,）使人员和设备的配置规模达到既能保证项目正常进行，又不至于造成浪费的最优程度。,（,3,）按照经济效益最优的原则，确定合理的项目周期，尽量避免设备人员浪费。,（,4,）以整个项目周期为对象，对人力、设备、资金等资源需求全面平衡，降低项目成本,。,项目控制方法,活动,持续时间,周,每周需要的 劳动日,需要的总 劳动日,5,8,40,3,4,12,8,3,24,7,2,14,7,5,35,4,9,36,5,7,35,举例：,假设项目只使用一种专业人员资源。资源的均衡管理。,项目中的资源需求表,项目控制方法, ,最早开始进度计划的甘特图,5,10,15,20,周,活动,项目控制方法,在项目的早期,3,个星期，需要的资源为,17,个劳动日。加班，轮换可以部分解决这个问题。对资源最低需求在第,13,周，只需要,3,个劳动日。变化范围为,14,个劳动日。,5,10,15,20,周,20 15 10 5,0,资源,每周劳动日,最早开始进度计划的资源需求,项目控制方法, ,最迟开始进度计划的甘特图,5,10,15,20,周,活动,项目控制方法,5,10,15,20,周,20 15 10 5,0,资源,每周劳动日,最迟开始进度计划的资源需求,在最迟项目计划中，对资源需求的最高点从最早开始进度计划的前,3,个星期转移到第,15,16,周，需要的最大资源为,16,个劳动日。对资源最低需求在第,6,周，只需要,3,个劳动日。变化范围为,13,个劳动日。,项目控制方法, ,实现资源均衡配置的甘特图,5,10,15,20,周,活动,资源均衡是在项目的资源需求图中，为了使各活动的资源需求的波动最小，对总时差或者自由时差的再次分配。,项目控制方法,5,10,15,20,周,20 15 10 5,0,资源,每周劳动日,实现资源均衡配置后的资源需求,资源均衡后，资源需求的最大值减少为第,16,周的,14,个劳动日，但对资源最低需求量为,7,个劳动日。变化范围为,7,个劳动日。最大限度地达到了资源的均衡使用。,第三章：项目管理过程组,一、启动：,项目启动的决策与分析,二、收尾：,项目收尾与评价总结,三、计划：,项目计划的内容与工具,四、实施：,项目实施的流程化管理,五、控制：,项目控制的对象与方法,六、案例：,项目管理案例,项目管理游戏,目标：建造纸塔。,时间：,30,分钟。,材料：每个小组拥有,20,张,A4,白纸，,1,把剪刀，,1,个胶带。,纸塔评估标准：,（,1,）各小组长对非本组的所有纸塔打分。总分,100,分，其中，纸塔高度,40,分，稳定性,30,分，美观,30,分。最后取平均值。,（,2,）扣除分：在规定的,30,分钟时间内完成纸塔建造，否则每超过,1,分钟该小组成绩扣,1,分（提前完成不奖励）；利用,20,张,A4,白纸完成，否则每多借用,1,张纸扣,1,分（节约纸张不奖励）。,组别,No.1,No.2,No.3,No.4,No.5,No.6,高度,（满分,40,分）,稳定性,（满分,30,分）,美观,（满分,30,分）,扣除分,总分,项目管理游戏,备注：不对本组纸塔打分，并请计算总分。,目标：建造金字塔。,时间：,30,分钟。,材料：每个小组拥有扑克牌,1,副，竹签约,60,支，万字夹,1,盒，小刀,1,把。,金字塔评估标准：,（,1,）各小组长对非本组的所有金字塔打分。总分,100,分，其中，金字塔高度,40,分，稳定性,30,分，美观,30,分。最后取平均值。,（,2,）扣除分：在规定的,30,分钟时间内完成金字塔建造，否则每超过,1,分钟该小组成绩扣,1,分（提前完成不奖励） ；利用,54,张纸牌完成，否则每多借用,1,张牌扣,1,分（节约纸牌不奖励）。,项目管理游戏,组别,No.11,No.12,No.13,No.14,No.15,No.16,高度,（满分,40,分）,稳定性,（满分,30,分）,美观,（满分,30,分）,扣除分,总分,项目管理游戏,备注：不对本组金字塔打分，并请计算总分。,项目管理案例,请认真阅读课程案例,光辉集团公司的网管系统项目,并回答案例讨论问题,案例讨论,