项目管理培训课件2

59,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,项目管理,培训大纲,项目管理核心概念,IPD,中项目管理概览,项目启动,项目计划,项目实施,项目控制,项目收尾,项目风险管理,培训大纲,项目管理核心概念,IPD,中项目管理概览,项目启动,项目计划,项目实施,项目控制,项目收尾,项目风险管理,项目概念,自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：,一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“,操作,”,(Operations),；,另一类是临时性的、具有独特的活动，人们称之为“,项目,”,(Projects),。,操作和项目特点,项目有明确的开始日期和结束时间（临时性）,项目的最终交付物和已经存在的产品或服务有差别（独特性）,考核指标难以量化和统计,不鼓励竞争，相互协助,应用项目管理的独特工具,:WBS,PBS,等,没有明确的始点和终点，日复一日,交付物相同,一般用计件作考核指标,鼓励竞争,基本没有使用项目管理独特的工具,练习,请指出：哪些是操作，哪些是项目？,为客户开发一台程控机床,皮鞋厂工人按生产工艺标准生产皮鞋,某公司,PMP,培训,肯德基职员向顾客出售套餐,攀登火焰山,小张婚礼举办,人生的轨迹,2005年珠峰科考项目,项目生命周期,(,抽象为,4,大阶段,),项目管理,5,大过程组,项目管理,9,大知识领域,项目管理三条主线,Initiating,Processes,Planning,Processes,Controlling,Processes,Executing,Processes,Closing,Processes,启动过程,计划过程,实施过程,控制过程,收尾过程,范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,人力资源管理,沟通管理,风险管理,采购管理,项目集成管理,满足或超过项目干系人的需求和期望,工具、技术,工具、技术,项目干系人的需求和期望,项目生命周期,Initiating,Processes,Plannin,g,Processes,Controlling,Processes,Executing,Processes,Closing,Processes,启动过程,计划过程,实施过程,控制过程,收尾过程,项目管理五大过程组,九大知识领域,范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,人力资源管理,沟通管理,风险管理,采购管理,项目集成管理,满足或超过项目干系人的需求和期望,工具、技术,工具、技术,项目干系人的需求和期望,项目失败原因,项目失败因素,回答的百分比,1. 客户要求不完整,13.1%,2. 客户参与不足,12.4%,3. 资源不足,10.6%,4. 不合实际的需求,9.9%,5. 高层支持不够,9.3%,6. 要求和规格的变化,8.7%,7. 没有定计划,8.1%,8. 不再需要该项目了,7.5%,9. 缺少IT管理,6.2%,10. 技术文盲,4.3%,11。 其他,9.9%,这是一个叫做“PMNetwork”的机构1998年9月在对23000多个应用软件项目分析以后提供的报告。,项目管理核心概念,IPD,中项目管理概览,项目启动,项目计划,项目实施,项目控制,项目收尾,项目风险管理,培训大纲,计划DCP,可获得性DCP,一般可获得性,概念DCP,生命周期管理,概念,计划,开发,验证,发布,生命终止DCP,项目任务书,启动,计划,执行,控制,关闭,启动,计划,执行,控制,关闭,启动,计划,执行,控制,关闭,启动,计划,执行,控制,关闭,启动,计划,执行,控制,关闭,因为项目管理过程组（启动，计划，执行，控制和收尾）是可以重复的，它们中的每一个都可以在IPD某个阶段进行。,IPD中的项目管理,启动,计划,执行,控制,关闭,项目任务书,概念阶段,概念阶段 DCP,计划阶段 DCP,可获得性 DCP,GA,计划阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,生命周期管理阶段,阶段,整个项目管理的过程，可以简化为执行五大过程组的过程,项目管理核心概念,IPD,中项目管理概览,项目启动,项目计划,项目实施,项目控制,项目收尾,项目风险管理,培训大纲,项目启动会议,明确项目在企业中的重要作用,和企业战略的关系,明确项目目标和大概范围,任命项目经理和核心成员,宣布项目经理具备的责任和权利,项目经理,BUY-IN,项目,团队建设活动,(,团队协作,/,冲突解决方法,/,会议管理,),在每个阶段启动时都有可能召开启动会议,启动会议议程帮助项目经理开好会议,一定成功,任命,准备项目环境,项目办公环境准备,项目,IT,环境准备,项目团队联络信息,公司要建立项目开工对照检查单，以减少项目初期的冲突！,提纲,项目管理核心概念,IPD,中项目管理概览,项目启动,项目计划,项目实施,项目控制,项目收尾,项目风险管理,某些公司的现状,做计划费时间,市场要的很急.,计划作用,战前辛苦，战时轻松,计划的作用,1、计划是连通团体的经脉,压力自上而下充分传递,提高团队工作效率,明确职责,2,、计划是走向目标的诺言,确定工作总目标,控制开发进程,计划是工作的指南针,计划的作用,3、计划是交流沟通的工具,工作得以量化,获得关键路径,合理地调配资源,清晰地反映产品状态信息,4,、计划是实现成功的保证,规范开发活动,约束和协调的依据,问题的预警与防范,我们为什么不做计划呢!,项目进度计划是项目计划的核心！,醒世惊言,项目进度计划制作五步曲,确定项目目标,确定项目范围,估算活动,活动排序,最终的甘特图计划,或网络计划,项目三重限制,确定项目目标,确定项目范围,估算活动,活动排序,最终的甘特图计划,或网络计划,项目目标,项目要有目标（最终交付物，验收标准，大致进度是什么,成本是多少）,项目目标是和客户共同确定,(,协议,合同,任务书等,),IPD中项目目标管理的说明,1、在项目伊始，职业化项目经理必然会努力通过种种方式明确项目目标。,项目管理是面向目标的管理，贯彻目标管理思想是非常重要的,范围计划的过程，是明确和传递项目范围与目标，并使之成为庄严的承诺与契约的过程,2,、严肃执行和控制范围的变化,3,、层层传递范围与目标,当一个,PDT,足够大，需要进行分布式管理时，应采用类似的方式向外围小组明确和传递外围小组的范围和目标，并使之成为庄严的承诺，只有层层传递，才是贯彻目标管理思想，才能牵动整个项目组,确定项目的范围,项目范围是确保项目成功交付所需要的全部工作。项目范围指项目工作范围和产品范围。工作分解结构（WBS）是工作范围管理的最有力工具，产品分解结构是产品范围管理工具。,确定项目目标,确定项目范围,估算活动,活动排序,最终的甘特图计划,或网络计划,WBS,工作范围确定后,在项目计划制作之前，先画WBS（Work Breakdown Structure），主要原理是：先确定项目的生命周期，再将生命周期每一阶段逐渐细化直到个人工作.工作分解图（WBS）实际上就是将一个复杂的项目分层逐步细化为一个个工作任务单元，这样可以使我们将复杂、庞大的、不知如何下手的大项目划分成了一个个独立的我们能预测、计划和控制的单元，从而也就达到了对整个项目进行控制的目的。,培训项目WBS,制作WBS,确保项目包含且只包含所需完成的工作,要用公司定义的项目管理过程,(CMMI3),工作分解暂不考虑资源的限制（因事择人）,不要排序，是工作量的分解,分解时要做到“滴水不漏”,分解到最低层为工作包，是个人能够完成的工作，最好不超过,40,工时,头脑风暴,甘特图制作,是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等。,GANTT,图是最直观的项目计划表达形式，相对于网络图来说更适合给公司领导看。,确定项目目标,确定项目范围,估算活动,活动排序,最终的甘特图计划,或网络计划,项目计划的评审,项目计划是承担项目的人员共同制订的,不能越俎代疱。,项目计划要经过评审，评审人员可以是项目组内的人员，或者邀请外部富有经验的专家参加。,计划要经过上级批准，批准后的计划才是基准计划，作为绩效测评的基础文件。,工作计划可以调整，但基准计划是不能调整的。,提纲,项目管理核心概念,IPD,中项目管理概览,项目启动,项目计划,项目实施,项目控制,项目收尾,项目风险管理,问题及分析,分析原因,问题管理,制定措施,跟踪解决,验证关闭,问题不是被仅仅用来讲的,而是要被解决的,在项目会议纪要中或者报告中养成记录问题的习惯,更新的计划中反映出重大问题的解决时间及责任人,对上个周期中发现的问题的解决情况进行跟踪直到关闭,养成问题验证关闭的习惯,工具和方法帮助你识别问题的原因,发现问题,项目会议,项目启动会,项目周例会,项目月度例会,获得,听或观察,获得,提问回答,环境,项目里程碑评审会,(,经验教训总结,),项目结束会议,突发事件会议,提问回答,听或观察,项目报告周期,项目组周报,：项目组向,PDT,经理,项目组月报,：项目组向,PDT,经理,职能部门领导,(,双,),周报告：,PDT,经理向高级经理,月报告,：,PDT,经理向高级经理,总结报告,:PDT,经理向职能管理部门和高级经理,处于紧急状态时，项目经理向高级项目还要启动项目日报,提纲,项目管理核心概念,IPD,中项目管理概览,项目启动,项目计划,项目实施,项目控制,项目收尾,项目风险管理,项目控制过程：监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。,要点：,1,、计划基线是基础。基线,VS,计划,偏差,2,、项目报告和项目例会是控制的重要手段，是项目管理多个知识领域综合控制的手段。,3,、通过项目报告反应出项目的偏差信息，已经发生的偏差，列为问题进行管理；尚未发生的偏差，进行风险管理；偏差无法纠正需要对基线进行变更时，进行变更管理。,4,、确保计划的严肃和信用（规范的变更过程），否则项目必然失控。,项目控制过程,PCR是Plan Change Request（计划变更申请）缩写，其目的是：,管理产品开发项目已被批准的,PDCP,业务计划和合同书的变更。,所有发生在,PDCP,之后、,GA,之前内的计划变更必须归档。,由,PDT,和,IPMT,（,取决于,PDT,的影响力和合同授权）批准,PCR,。,PCR是什么？,PCR构成项目的变更控制流程，是保证计划有效和项目控制的重要手段,项目计划定义了项目的范围，在达成一致的范围里定义所有为产出产品需要而完成的活动。通过计划决策评审点，形成项目的基线，任何对项目范围、进度、成本的变更将会对项目产生影响。因此，所有提议的变更需要走有记录的变更控制流程。,PCR,是保证计划的严肃和有效重要手段,PCR,是项目赞助人实现对项目控制的重要手段,提纲,项目管理核心概念,IPD,中项目管理概览,项目启动,项目计划,项目实施,项目控制,项目收尾,项目风险管理,项目经验与教训总结,IPD项目经验教训总结模板,做得,好的地方,做得差的地方,优先改进的建议,项目经验教训总结,犯同样的错误,，每年都有几起，网管项目经理的血泪史：,版本升级后，原来的版本找不到了,宏基多年来全心投入研发与营销,最怕的并不是遭遇挫折,而是重复交学费却不得要领.要避免这个状况,就必须真实地记录过程并传承经验.,缺乏知识管理，经验教训没有在项目组以及公司内共享。,某公司被调查者中认为产品开发过程中犯同样的错误的比例为：,94%,提纲,项目管理核心概念,IPD,中项目管理概览,项目启动,项目计划,项目实施,项目控制,项目收尾,项目风险管理,什么是风险?,“A chance or possibility of,Danger, loss, or other adverse,Consequences”,危险，损失或其他不利结果的机会或可能性！”,牛津字典,风险和问题的区别,项目高风险的原因,1、项目的独特性,2、项目的未来性,3、项目环境的变化,4、项目中人的因素,小心穿越铁路!,风险管理四步曲,识别、分析、制定应对措施,跟踪、更新,识别风险来源,技术方面,组织层面,市场方面,项目管理,采购方面,过程优化人员要建立公司级的风险管理数据库,使用风险管理数据库帮助项目识别风险,风险管理数据库,在项目开工会(Kickoff Meeting)、各大决策评审点(包括例外决策评审)、各大技术评审点和重大项目计划变更等流程节点，PDT都要(重新)仔细地进行风险识别、评估以及风险响应计划编制和更新，形成(刷新)阶段性的风险评估与管理文档，并将其作为项目决策和监控的重要输入。,分析风险,考虑发生的可能性：,高、中、低,考虑如果发生风险对项目的危害：,高、中、低,风险的最终影响,定性分析举例,:,高、中、低的组合,定性分析举例,考虑发生的可能性：,高、中、低,考虑如果发生风险对项目的影响：,高、中、低,最终影响,影响力,低 高,高,高高,低低,可能性,低,缓解风险的措施,风险预防从以下两个方面来考虑:,预防风险的发生,使之发生的概率降低,启用应急措施,抑制风险的损失,降低其危害程度,禁止带火种进入一级防火区,救火呀!,不断完善风险管理库,过程优化人员,(EPG),建立组织级风险数据库,将经验教训充添到项目的风险数据库（,Risk Database,RDB,）,在项目结束时，风险管理计划报送给,EPG,，,以便更新组织的风险数据库（,RDB),EPG,从,项目经验教训总结中提取风险并添加到,RDB,中,一个祝愿,祝愿大家都成为风险管理的高手！,THE END,项目管理参考书,项目经理案头手册,，第二版，（美）詹姆斯,P,刘易斯著，王增东等译，机械工业出版社，,2001,年,11,月,成功的项目管理,，（美）杰克,吉多等著，张金成等译，机械工业出版社，,1999,年,10,月,缩略语字典,IPD,集成产品开发,PDT,产品开发团队,PMI,项目管理学会,LPDT,产品开发团队领导,PMP,项目管理专业人士,PCR,计划变更申请,IPMA,国际项目管理协会,IPMT,集成组合管理团队,IPMP,国际项目管理专业人士,CCB,变更控制委员会,CMMI,能力成熟度模型集成,CM,配置管理,ISC,集成供应链,CMO,配置管理员,WBS,工作分解结构,QA,质量保证,PBS,产品分解结构,PM,项目经理,DCP,决策评审点,RDB,风险数据库,GA,一般可获得性,