采购与供应策略讲义课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,采购与供应策略,CIPS,采购与供应文凭,Diploma in Procurement and Supply,什么是商业需求,？,组织为了展开完成这些其活动并或实现其目标，需要一定的一些“输入” 。,商业活动的规划者或以及“输入”的使用者，以各种不同的方式这些需求通知采购职能。,采购的任务就是去满足这些“输入”需求要，通过做到我们通常所说的,采购的“五个正确”“五个合适”,来实现。,采购的发展阶段,被动的,独立的,支持,性,的,整合的,一般采购周期,定义需求,规格,制定合同,条款,识别需求,请购单或物料清单,合同,/,供应商管理,监控、评审和保持绩效,授予合同,谈判以获得最佳价值,市场搜寻,识别潜在的供应商,评估供应商,邀请报价或投标,报价邀请（,RFO,）或投标邀请,分析报价并选择最有希望的供应商,采购的类型,直接的再次采购（,Straight re-buy,）：,（向供应商再次采购已经采购过的物品）,修正后的再次采购（,Modified re-buy,）：,（其中部分要求发生更改）,新的采购（,New buy,）：,（采购要求之前没有明确过，也没有采购过）,资本采购,对投资的收益、成本及投资风险，以及可能的投资的回报周期做系统评估。,在整个全生命周期资产成本与其绩效、功能及质量之间的关系取得平衡。,在与选定的供应商进行协商、制定规格及签订合同时，全面考虑资产在其整个生命周期中需要取得哪些利益。,全生命周期成本的分析与管理。,资产的管理与维护要尽可能延长其使用周期，并尽可能将最后处置时的残值最大化。,卡拉杰克（,Kraljic,）采购组合矩阵,商业论证,过程,促进,以商业需求为中心的战略性思维方式,提高,决策的效率及质量,。,促使管理层去评估提案的可行性、适合性及可接受性。,促使管理层去比较,可采取的各种可选方案。,建立可测量的,尺度,，由此在给定的关键评审点对项目的绩效、可交付成果或结果进行评估。,项目或者资产是否达到预期的商业利益？,商业论证中所使用的假设是否准确？,该项目的商业论证依据是否仍然有效？,非正式商业论证的结构,简介,/,背景,商业需求概述：要达到什么目标；要解决哪些问题；要对抗哪些威胁；要挖掘,哪些机会。,需求或问题的优先顺序（例如：使用,Kraljic,分析）。,现状：什么原因导致需要进行商业论证？目前已经做了些什么（如有）？,可选方案,已经考虑了哪些可选方案（如有），并给出拒绝或继续论证每一方案的理由？,商业利益,所提出的解决方案预期产生的效果及相关的商业利益（定性和定量两个方面的）,将所提出的解决方案与商业目标、战略、政策及价值等保持一致。,成本和风险,所提出的解决方案预计需要多少成本。,所提出的解决方案预计会有哪些风险。,预计会对活动和关系（包括内部及外部供应链的）产生那些影响。,如不采取所提出的解决方案（或什么都不做），预计会冒哪些风险或产生多少成本？,推荐,净成本,/,收益（平衡点）评估,投资回报率或回收期（如果有可用的数据）,关键绩效指标（,KPI,）（如果有可用的数据）,目标成本及结果评估。用于评估整个项目或采购生命周期内的关键决策点的绩效，来反映预期的商业利益是否达到。,概要,情况介绍,内容,价值定位,范围,可交付成果,影响,工作计划,资源需求,风险管理及应急预案,承诺,全面、正式的商业论证包含的要素,商业利益,实现某个特定,商业目标,提高,收入,降低,成本,增加,盈利能力,增加,资金价值,增加,股东价值,增加,竞争优势,优化,关键资源,提高,产量、生产率或灵活性,提高,品牌或企业声誉,成本收益分析案例,成本,电脑设备：,8,台,PC,机（每台,1000,）,1,台服务器（每台,1,，,200,）,2,台打印机（每台,400,）,安装及技术支持,购买管理软件,8,000,1,200,800,1,800,3,200,员工培训：,计算机入门培训（,6,人,200,）,采购管理系统培训（,8,人,400,）,1,200,3,200,其他成本：,时间成本（,20,个工作日，每个工作日,100,）,最初不熟练阶段出现错误及浪费的成本（估计）,2,000,5,000,总成本,26,400,收益（估计，每年）,下达和完成订单的效率提高,供应商选择及管理水平提高,运用供应信息进行规划和控制的能力提高,20,000,10,000,15,000,总收益（每年）,45,000,收益,/,成本比率：,45,000/26,400=1.70,（正）,回收期：,26,400/45,000=0.59,年,=,约,7,个月,租赁还是购买的决策,直接购买的优点,直接购买的缺点,比租赁的总成本低。,前期费用高，会占压资金：影响现金流和资金的机会成本（即如果这些资金放在其他地方使用会获得哪些收益。）,使用者对资产有完全的控制权。,使用者要承担维护、运作和处理的所有费用及风险。,该资产在最后还有残余价值可供再出售。,技术过时的风险（特别是当所处环境快速变化时）：价值会逐渐下降，需要升级换代费用。,根据税收政策，可能会获得投资优惠，也可能会得到一些政府补助。,如果设备只是某个特定项目中的短期需要，那么就会很浪费。,租赁的优点,租赁的缺点,无需前期投资，不会占压资金。,需要长期支付租金，在经济萧条时可能会很困难。,可以有效防止技术过时的问题，很容易升级或替换。,使用者对资产没有完全的控制，缺乏所有权方面的灵活性及信誉。,事先就知道成本是多少，并取得协议。,总成本可能会高于直接购买的成本。,没那么多复杂的税务和折旧计算问题。,大型组织因为有更多的自有资金可以动用，往往能签下更为有利的条款（受益于其庞大的资金额）。,不受通货通胀的影响，因为支付用的是“实际的”货币。,合同条款可能更有利于出租人（例如，可能对使用者有很多限制，会要求他们承担更多的风险及成本。）,企业目标与采购目标之间的联系,企业目标,采购目标,保持或提高市场份额,满足客户的需要，确保质量，缩短交货前置期，降低成本,提高利润，增加现金流及资金回报,减少库存，提高可靠性，更频繁的交付,缩短投入市场的时间,供应商早期参与,减少非核心活动,制定有效的自制还是购买决策，整合采购及产能规划,引入持续改进,减少供应商基础，建立伙伴各项，降低产品的复杂性；提高精度和可靠性,成为世界一流供应商,和供应商一起制定世界一流的标准，提高对市场行情做出反应的灵活性，充分运用技术资源,与战术目标及时间表保持一致,要想通过商业论证，一个项目、提案或采购应该：,确保及时供货。,在更广泛的组织计划和项目计划所要求的时间表范围内，确保绩效水平或流程控制水平达到足够的高度,在现有资源限制范围内是可行的,能够满足既定规格或实现既定目标、标准及关键绩效指标。,关于成本和价格的市场数据,价格,指的是卖方给买方提供一系列收益后向买方收取的费用。,成本,指的是买方组织为了获得所购买的商品或服务而支付的费用。成本常常不只是支付给销售商的采购价格，还会包括一系列与购买、安装、维护、运营、保险及处置相关的成本。,和供应商的沟通交流,采购者的市场信息数据库,供应商的市场推广活动,网上的市场交易,咨询及信息服务,商品交易会、展览和会议,和同事、其他采购专业人士及供应商之间非正式的交流及信息分享。,反映成本和价格的市场信息原始数据的主要来源,金融、贸易或产业出版物,公布的经济指数,出版的和在线的市场分析报告,公布的统计调查报告,价格公布及比较网站,成本和价格的二手信息来源,影响供应商定价决策的因素,外部因素,内部因素,竞争对手的价格,生产及销售成本,竞争状况（市场结构）,供应商在某一特定时期需要业务的程度到底有多迫切,市场上竞争的性质,风险管理,市场情况,某个特定客户对供应商的吸引力,客户对价值的不同理解,财务定位和产品组合,需求的价格弹性,产品处于其“生命周期”的哪个阶段,某个特定客户准备支付多少,股东对利润率的期望值及管理目标,影响原材料成本的环境因素,组织的战略目标,影响需求和供应的环境因素,供应商定价战略,基于成本的定价方法（,cost-based pricing,）：,全成本定价法（,Full-cost pricing,）,成本加成定价法（,Cost-plus or mark-up pricing,）,边际定价法（,Marginal pricing,）,收益率定价法或目标回报率定价法（,Rate of return or target return pricing,）,差益定价法（,Contribution pricing,）,供应商定价战略,以市场为导向的定价（,market-driven pricing,）,方法：,价量定价法（,Price volume,）,市场份额定价法（或渗透定价法）,市场撇脂定价法（,Market skimming,）,目前收入定价法（或差益定价法）,促销定价法（,Promotional pricing,）,细分市场定价法（也称作差异定价法或价格差异化）,竞争定价法（或动态定价法）,成本基础的构成,原材料,（及,/,或者零件、零配件及耗材）：即生产过程的“输入”。,劳动力,日常管理费用,总成本,总成本,直接成本,总生产成本,销售和配送管理费用,行政管理费用,生产管理费用,固定成本和可变成本,可变成本,全生命周期成本,总拥有成本不仅包含购买物品的价格，还包括以下方面：,各种交易成本,财务成本,获取成本,运营成本,存储成本和其他需要的搬运、装配或精加工的成本,质量成本,生命结束成本,价格,/,成本冰山,价格,送货,支持,有效的,工作易耗品,库存,成本 培训,支持,延迟,检验 搬运成本等,WLC的好处和局限性,WLC,的好处：,能够公平地比较各竞争选项（遇到类似的选项时）,为该资产的全生命周期提供切合实际的预算,在早期阶段提示采购的风险,促进关于成本和资产管理方面的问题的跨部门沟通，提高总成本意识,支持资金价值的最优化。,WLC,的局限性,:,这种计算方法不是一门精确的科学，人们对未来成本的估计难免主观。,许多成本的产生是贯穿产品或资产的整个生命周期的，并不是所有这些都是很容易预测的。,大量的干扰因素可能会影响产品或资产的生命周期成本。,即使是使用计算机系统，,WLC,的系统运用仍然是费时、劳动强度大和高成本的。,统计预测技术,简单移动平均法,加权平均法（或指数平滑法）,时间序列（趋势）分析,回归分析,预测或者估算成本,什么是销售的直接或,可变成本,？,什么是间接或固定成本，或者日常管理费用？,房产成本,劳动力及人员成本,公共事业设施,印刷，邮寄及办公用品,设备成本,车队及车辆成本,广告、推广及销售活动,财务成本,法律及专业人员成本（包括保险）。,什么是项目的一次性资金成本？,财务预算的目标,将组织的目标表述为经营目标,与整个组织的利益相关者沟通计划和目标,激励人们去完成绩效和成本目标,激励管理者预先识别可能会出现的风险和问题,通过比较目标结果与实际结果，来衡量单元或项目的绩效,有助于评估管理绩效,对估计的采购活动支出水平进行预授权,协调运营,控制采购活动和成本,企业预算编制,步骤,1,步骤,2,步骤,3,步骤,4,步骤,5,步骤,6,步骤,7,原材料,生产预算,销售预算,人工,工厂管理费用,产品销售成本预算,功能性预算,总预算,预算损益,现金预算,预算资产负债表,功能性预算,功能性预算,预算类型,增量预算,（,incremental budget,）,零基预算,（,zero-based budget,）,实际收入项,输入实际收入或收益数据，与估计收入数据的对比,低于预期营业额的原因分析,高于预期的营业额的原因分析,采取行动以防止进一步的差距，或修订预算以反映更现实的期望。,实际成本项,输入所发生的实际成本或支出,分析固定成本与预算金额的差异,验证可变成本与预算的相符程度,分析成本和营业额之间关系变化的原因,分析实际支出时机和预算支出时机差异的原因,现金预算操作,步骤,预测销售,预测应收账款转换为现金的时间间隔，进而预测实际现金从客户收回的日期,确定采购需求,预测延迟支付供应商的时间，进而预测实际支付现金给供应商的日期,整合其他现金支出和收入,核对这些信息，这样才能得出净现金流,现金流出,采购,员工薪金或工资和福利，租金和日常营运开支,增值税，国民保险支出，公司税和类似款项,偿还贷款（如果这些在采购职能的预算之内）,规格的作用,确定要求,将要求清楚地传递给供应商,提供一种评价所供应的商品或服务的质量或合宜性的方法,起草规格,产品,绩效目标：功能、产出、结果,流程要求及输入因素,特征,美观,通用性,可靠性,耐久性,可维护性,易用性,价格,采购价格,生命周期成本（维护、运作、处置）,数量,一次性的或者有计划的持续需要,预测需求：供应商生产及交付能力,质量,期望的质量：最佳、最适合使用者需要或用途，或者价格最低？,可接受的公差（偏差的范围）,时间安排,要求的时间段（每天、每周或者每月）,可接受的公差（偏差的范围）,地点,交付地址,交付要求（例如：大件散装或集中托运）,包装要求,交通要求（所倾向的模式，特殊条件）,零缺陷,规格,供应商预审、选择和评估,质量控制,成本,质量管理：,使用规格的优点,制定规格的过程是一项有用的专业做法。,如果物品是从多个来源采购的，那么一致性规格的使用对于确保统一性是必需的。,规格为测量采购货物交付的质量和可接受性提供了有用的标准。,在发生争端的情况下，关于买方要求的是什么，规格提供了相应的证据。,使用规格的缺点,详细的规格即昂贵又耗时，对于常规的及价值较小的采购常常是很不经济的。,使用复杂的规格要比简单的规格耗费更多的检查及质量控制成本。,规格有时候会被定得太死。,规格容易导致制定过高的规格要求，这样会导致成本增加（而不一定带来增值）及库存品种增多和库存量增加。,规格的类型,一致性规格,（,conformance specification,）,采购方详细给出所要求的产品、零件或材料必须由什么构成。它可能采取工程图或蓝图、化学配方、成分“处方”或者产品复制样品的形式。供应商也许不详细知道或根本不知道该产品将在采购方的生产中发挥什么功能。供应商的任务仅仅是与采购方所提供的描述保持一致。,性能规格,（,Performance specification,）,采购方会说明：所采购的部件或材料最后能做成什么，会发挥什么样的功用，要到达什么样的绩效水平，或者服务会有什么结果等等。供应商需要自行决定应该提供什么样的产品或服务以满足这些要求：购买者把“结果”明确下来，而达到这个结果的“过程”或者“手段”则由供应商灵活决定。,技术规格或设计规格,规格的范围（其目标和内容）,定义：所采用的任何技术或专业术语的解释,作为规格对象的设备或材料的用途,参考的有关文件（例如标准或法律）,材料要求、性质、公差和容许的变化,成品的外观、质地和磨光要求,所要求产品的图纸、样品或模型,物品或材料安装、使用、制造或存储的条件,维护和可靠性要求,包装和保护规格,供应商为用户提供的信息，例如操作指南，安装、操作和维护的建议。,技术规格或设计规格,由化学,/,物理特性表示的规格,由商标表示的规格,用样品作为规格,用市场等级作为规格,用标准表示的规格,一致性规格的类型,性能规格,性能规格一般包括以下细节：,在规定的公差内，所要达到的功能、性能或能力；,影响性能的一些关键过程输入，包括可用的公共设施；,实现这些功能所处的运行环境和条件；,要求产品与过程中其他要素如何连接；,要求的质量水平（包括相关的标准）；,要求的安全水平和控制（包括相关的标准）；,要求的环境性能水平和控制（包括相关的标准）；,用于测量是否达到期望功能的标准指标和方法。,规格的结构,项目,内容,识别,名称，代号，版权，发行数量及日期,发行,规格的配送清单,内容,内容、条款、插图及附件,前言,书写这个规格的原因,简介,概述商业需求及技术方面的目标,范围,目标及内容的范围,定义,正文中所使用的具有特定含义的词语,规格的正文,要求、指导及方法,附录,其他详细的技术信息及例子,索引,按字母顺序排列的索引,参考文献,在规格中涉及到的内部及外部的标准及出版物的详细信息,服务的规格,交付服务,/,消费,服务的,结果,终止,不断改进,消费者满意度,在整个流程,中进行沟通,“三重底线”概念,经济可持续性（利润）,环境的可持续性（地球）,社会可持续性（人类）,各种行业部门的规格类型,规格的类型,行业,蓝图,/,设计,工程，项目，建筑业,品牌,小公司，消费者,样品,纺织业，大宗商品,市场等级,大宗商品贸易,标准,工程，制造业,性能,/,功能说明,制造业，电子工业及大部分产业,化学,/,物理特性,化学工程，工程，建筑业,结果,服务，项目,产出,IT,，咨询及项目,制定规格,一个有效的规格应该做到：,明确地而不是模棱两可地说明什么是所要求的。,简明的,综合的,符合所有相关国家或国际标准，以及健康、安全及环境方面的法律及法规。,最新的,用所有关键利益相关者能够理解的方式表达,对价值进行分析,不同职能部门对规格的贡献,采购专业人员可以在规格的制定过程中做出下列贡献：,熟悉供应市场,供应商联系,对采购商务问题的了解,对采购相关法律的了解,对采购原则的了解,采购人员早期参与（,EBI,）,正式委员会,非正式参与,采购协调员,规格的制定方法,采购人员在规格中的作用,理解用户的需要,与用户联络,将公差最小化,理解规格要求的法律含义,自制还是外购决策的输入,关于供应商参与和内部采购的政策制定,对供应商市场技术发展的追踪,预选参加开发项目的供应商,供应商关系管理,订购并跟催来自供应商的样品和原型,关于现有或正在开发的新产品和技术的信息,可以产生更大价值的可替代供应商、产品或技术的建议,根据部件可获得性、制造能力、前置期、质量和成本，对产品设计进行评估,推行标准化、种类减少和简化,采购专业人员可以提供如下贡献,技术要求,期望的功能或性能,产品或服务操作、运输、处理和存储所需要的条件,质量和性能的测量,可靠性、质量、尺寸、强度和其他关键特性的公差,特征：结构、颜色、美学特性、表面光洁度和其他外部特性,耐久性和服务性,所提供的产品或服务信息,公司政策,买方组织在一些领域可能制定有广泛的政策，例如：,买方希望遵守所有相关的法律、法规、标准、执业准则和最佳实践标杆,买方立志从事环保采购和制造,买方在公司社会责任和道德贸易方面的志向,供应源搜寻政策,质量、成本和定价政策,标准化,标准化是自愿的，建立在不同利益相关者的共识上。这些利益相关者包括：,在国际标准化组织（,ISO,）领导下的各国及各类国际标准化组织；,国家公共权力机关；,行业及商业协会，包括中小企业代表；,非政府机构（,NGO,）；,科学及学术机构。,不必要的库存增生,不必要的库存增生是很不可取的，因为这将导致各种不利的后果：,不必要的库存持有及搬运成本。,不必要的规格成本及交易成本,交易成本上升,存在着质量降低的风险。,浪费的风险,标准化的益处,规格,采购,交通,库存,质量管理,环境标准,与采购方及下层供应商有关的地点,使用较少的或者“更为绿色的” 材料及包装,“绿色”设计及创新能力；逆向物流及再循环能力,制定及实施强硬的环境政策,稳健的环境管理体系,遵守运营所在国的环境保护及排放方面的法律及法规。,制定稳健的,CSR,政策及道德规范,相当于采购者的位置,负责的及道德的劳动力政策及措施的证据,努力遵守相关法律及法规的证据,遵守国际劳工组织的标准,遵守道德的商业政策及措施,遵守公平贸易标准或成为公平贸易运动的成员,致力于和采购者一起改进，保持透明性,CSR及社会的可持续性标准,英国废品处理的四“,R”,方针,减少（,Reduce,）,确保产品是必须的,确保产品是适合用途的，避免出现废品,确保产品是耐用的，有较长的质保期保证,确保包装是最少的但又足以起到保护作用,避免将产品设计成一次性产品,再利用,（,Re-use,）,检查可以进行重新调配使用的冗余设备,找出可以修理或方便升级的商品,找出具有清晰、全面的维护、修理及操作指南的物品，且这些物品有库存的备件,优先选用这样的供应商，即它们建立了在产品或包装的生命周期结束时加以回收的机制。,循环,（,Recycle,）,确定那些用可恢复或可再循环的材料制作的产品,购买那些使用便于再循环的材料生产的产品,最大限度地减少使用复合材料制造的产品，因为这些产品更难循环利用,重新思考,（,Rethink,）,重新评估之前的采购或假设条件,重新考虑和评估可选方案,如需要应考虑联合采购，从而在采购中获得足够的话语权，以促进供应商的可持续的绩效。,跨部门及行业的可持续规格,车辆,燃料效率,纸张,回收再利用的，不含氯，可持续的森林管理,办公室设备,能源效率高，干净的制造流程，安全，生命周期结束时回收,能源,可再生的,食品及饮料,有机的，新鲜的或季节性的，卫生流程，最大限度地减少包装，可持续的水资源管理,什么是信息保障？,公司治理：在数据保护、,IT,系统及防骗等方面，与法定标准的合规性以及内部的控制及审核。,关于各种关键系统风险的应急、业务持续性及灾难恢复计划。,IT,系统的战略开发及管理，以满足本组织（及供应链）当前及未来的需要。,信息方面的风险,组织的知识产权的风险,数据的完整性及安全性出现的风险,规格数据的完整性与价值出现的风险,信息管理系统、规格数据库、库存系统、外网及其他相关系统等的设计及实施中的风险与低效,关键人员的转岗或离开，从而失去他们相关的知识产权及,/,或与组织采购要求、供应市场、库存或技术规格等方面相关的知识。,组织的知识、信息及能力的流失。,什么是绩效测量,供应商绩效测量是指对照下列各项对一个供应商的当前绩效进行比较和评估：,已定义的绩效标准,之前的绩效,其他类似组织的绩效（例如其他供应商）或者标准标杆,定量及定性衡量指标的特点,定量测量指标,定性测量指标,比较容易设定关键绩效指标,关键绩效指标可能是主观性的,比较容易监控,监控起来比较主观,注重效率,注重有效性,特别适合产品的采购,特别适合服务的采购,例子包括价格，交付绩效，财务绩效，拒绝比例等,例子包括管理能力，人员问题，技术开发，紧密合作的意愿,SMART,绩效测量指标,明确的（,Specific,）,可测量的（,Measurable,）,可实现的（,Agreed /achievable,）,现实的（,Realistic,）,有时间约束的（,Time-bounded,）,也有一些版本的“,SMART”,增加了下列各点：,延展的（,Stretching,）,可持续的（,Sustainable,）,同意的（,Agreed,）,有奖励的（,Rewarded,）,审核的（,Reviewed,）,制定关键绩效指标,识别关键的成功要素（,CSF),识别每个关键成功要素的测量指标,设定关键绩效指标，并获得关键利益相关者的认可,确定哪些因素对于成功或获得竞争优势是关键的（或必须的,),。,平衡定量的（成本,/,数量）及定性的（主观的,/,质量）测量指标,确保关键绩效指标是相关的、明确的、不模棱两可的；在操作层面是可以进行直接、持续测量的。,对标（,benchmarking,）的,四种类型,内部对标（,Internal benchmarking,）,竞争者对标（,Competitor benchmarking,）,职能对标（,Functional benchmarking,）,一般对标（,Generic benchmarking,）,对标过程,对市场及组织进行分析，以决定优先顺序及成功要素,找出合适的供应组织以便进行比较（比较对象,),研究和评估比较对象的绩效及流程,分析研究反馈信息，以识别最佳实践及绩效差距,设定改进目标，缩小绩效差距,供应商记分卡（,Supplier scorecards,）,要素,权重（,%,）,最大得分,评估标准,质量,30,1.50,质量绩效（,0.7,），退货发生频率（,0.3,）,交付,25,1.25,足量按时交付（,1.0,）,支持系统,15,0.75,质量管理体系，例如：,ISO9000,（,1.0,）,商业的,30,1.50,成本节约（,0.7,），售后支持（,0.3,）,总数,100,5.00,加权计分系统,最大得分（权重）,供应商分数,技术的：,对问题的理解,10,9,技术方法,20,19,生产设施,5,4,对操作者的要求,3,2,维护要求,2,2,技术合计,40,36,满足进度的能力,20,20,价格,20,16,管理、财务及技术能力,10,10,质量管理流程,10,9,总评分,100,91,用于不同层面的供应商绩效测量指标,战略层面,战术层面,操作层面,相对于行业规范的前置期,质量现状及追求,成本节约的主动权及可能性,相对于市场价格的供应商定价机制,风险评估及符合性,采购订单周期时间的效率,订购程序,现金流管理,质量保证方法,产量弹性,未来成长可能性,交付绩效（按时足量交付，即,OTIF,）,质量合格率：,PPM,（每百万个商品中不合格的数量）；服务水平协议,响应能力：当原定计划发生变化时的应变能力,技术支持水平：售前售后的客户支持,用绩效描述表示的,KPI,绩效标准,绩效指标,质量,管理体系及流程是清楚的，且归档良好,成本管理,消费品采购价格经过资金价值方面的对标,及时性,在协定的时间内提供服务,数量,库存保持在适当的水平，以确保服务的持续性,符合性,遵守公司的政策及程序,质量测量指标,性能（,Performance,）,特色（,Features,）,可靠性（,Reliability,）,耐用性（,Durability,）,一致性（,Conformance,）,可维护性（,Serviceability,）,审美性（,Aesthetics,）,感知质量（,Perceived quality,）,有效的SLA的好处,针对具体的服务，清楚地表明客户和服务提供商；,将注意力集中于实际涉及的和获得的服务；,确定客户的真实服务要求是什么，找出通过削减服务内容或降低服务水平来降低成本的可能性,。,可以使客户更好地了解他们得到什么服务、他们有权利期待什么、服务提供商能够提供什么额外的服务或服务水平；,可以使客户更好地了解服务或服务水平的成本是什么，以便进行切合实际的成本收益评估；,有助于对服务和服务水平进行日常监控和定期评审；,便于客户报告未能达到服务水平的情况，这有助于解决问题和改进计划；,促进服务提供商与客户之间的更好理解和信任。,SLA的内容,包括什么服务；,从供应商那里期望得到什么样的服务标准或水平；,供应商其他方面的期望,活动、风险和成本的责任分配；,如何监控和评审服务与服务水平，使用什么评估指标，出现问题（如果有问题的话）如何解决。,如何管理投诉与争议；,什么时候、如何对协议进行重审和更改。,制定及执行,SLA,供应商可提供的服务水平；客户目前得到的服务水平（及实际所要求的服务水平）；成本及成本,/,服务水平权衡；等等。,双方都说明自己对实施这份服务水平协议的目的及特性的理解，说明自己对于这份协议预期的收益或者挑战。,双方就共同制定,SLA,的方法达成一致：进度、沟通机制、各自的责任、冲突解决方法等等。,双方协商详细的服务内容、服务水平和管理方式，并在咨询相关利益相关者后形成协议草案。,协议草案在关键利益相关者之间传阅，征求意见和反馈。协议的益处被彰显，相关利益相关者对自己应负的责任有了认识。,监督及报告机制建立，责任分配到人，就服务水平进行了沟通并达成一致，并提供必要的培训，等等。,服务水平协议开始正式实施，开始提供服务。,服务的使用者、提供者及,SLA,管理者（双方的,),保持联系。,对服务水平进行监督并进行阶段性重审，给出反馈信息，,并及时处理问题。对,SLA,本身的有效性进行阶段性重审，,必要时及时进行调整。,制定,SLA,信息收集,澄清,期望,程序谈判,确保各方的认同,建立框架,实施,监督和控制,内部客户、外部客户或供应商对采购的投诉数量,按时足量交付的及质量完全符合特定要求的供应订单的数量或者百分比,报告的库存缺货的数量,每个阶段成本降低或节约的价值,所完成的项目中达到客户满意度的数量,从客户要求到实际交付完成整个采购流程的前置期,对所期望得到的价值进行定性评估,一般性采购服务中的,KPI,什么是合同？,合同是陈述下列内容的文件：,明确双方或多方同意去做或者去交换的是什么,导致合同安排发生变化的情况或者突发事件,如果一方没能完成协定的任务，另一方的权利,一旦出现问题，应该如何划分责任？,如何解决争议？,默认条款（,Implied terms,）,默示条款就是任何一方都没有在合同中明确但却必须去遵守的一些条款（由于现行法律法规和惯例），因此成为合同的一部分。,形成合同默示条款的可能原因如下：,合同的性质,商业有效性的需要,成文法（立法或者议会法案）,行业的惯例。,通用合同结构,协议,双方在合同上的姓名和签字（通常包括一份已经阅读并理解所有条款的申明。）,定义,名称和词汇的定义，以避免在合同正文中重复使用长句子。,一般性条款,一般性协议条款,关于改变、代替或者变化的条款,关于通知的条款,商业条款,所有权或者权益的转移,履行时间,检查,/,测试,交付,/,包装,指定委派,搬运过程中造成破坏或损失的责任（及相关的保险费用）,拒绝,支付条款,次要的商业条款,保密性及知识产权保护（如相关）,赔偿金,担保条款,终止,仲裁,标准条款,弃权,不可抗力,法律及司法管辖权,模版合同（,Model form contracts,）,英国皇家采购与供应学会（,CIPS,）已公布了一系列模版合同及合同条款。学会的会员有权在他们的工作中使用这些模版。,英国货运协会制定了一份公路货物运输模版合同。,英国皇家特许建造学会制订了一份关于基础设施管理服务委托的模版合同。,英国合同联合仲裁委员会（,JCT,）发布了一份标准格式的建造合同（包括框架合同及“按需分批交货”合同的标准格式）。,英国土木工程师学会（,ICE,）、咨询工程师协会及土木工程承包商协会发布了一系列关于土木工程的标准合同格式。,模版合同的优缺点,优点,缺点,减少制定合同的时间及成本（包括法律服务成本）。,和协定的合同相比，对于势力较大的采购者来说，标准合同条款可能不是那么有利。,避免重复（不过在必要的时候可以根据具体情况稍加更改）,可能没有包含符合采购者利益要求的特别条款或要求。,行业模版合同被广泛接收，从而减少了谈判时间及成本。,如果有大的修改变动，仍需要法律顾问。,从设计上对双方都是公平的。,需要花成本培训采购人员使用模版合同。,解读关键条款,这些条款属于什么类型，目的是什么？,这个条款对于采购者及供应商的法律及操作效力与含义：它允许合同各方做什么或者不做什么，涉及到什么风险或成本？,所列举的条款是否清楚、有效地表达了采购者的要求（及最佳利益）。如果没有，如何改进？,出现合同违约,的情形,当一方没有履行合同规定的义务时：违反了合同的某个条件条款；不正当地拒不履行（或结束）合同；或者在合同履行过程中阻碍自己一方或另一方对合同的执行。这些都是“实际违约”的例子。,在履行一项义务的时间确定之前，如果一方明确地或通过暗示拒不履行合同义务：这就表示有不履约的意图。这称为“预期违约”（,anticipatory breach,）。,“不履约”的例子,合同标的物的毁灭,合同所基于的事件没有真正发生。,无法完成个人履约行为,外部的影响导致合同无法进一步执行或者无法按照原约定执行。,保险条款,雇主责任保险,公共责任保险,专业责任保险,产品责任保险,合乎道德的供应源搜寻与供应,在供应源搜寻中推广公平、公开、透明的竞争,应用供应源搜寻政策来实现一些政治经济目标,所输入的物资具有道德的规格，并且是以道德的方式生产的,在供应链的各个环节，遵循商业道德、环境责任及劳动力标准，并根据这个思想来选择、管理和开发供应商,大力支持整个供应链不断改善工人的工作环境及条件,努力确保供应商获得合理的、可持续的利润,严格遵守相关机构有关道德的规范及准则等,努力遵守所有旨在保护消费者、供应商及工作人员的相关法律及法规。,什么是“合适的价格”？,供应商或销售商,收取的,“合适的价格”,（即销售价格）应该是：,“市场可以承受的”价格,使得销售商可以赢得竞争、获得生意的价格,使得销售商至少能收回成本的价格。当然，最好还能获得部分“健康”的利润,什么是“合适的价格”？,采购者支付的“合适的价格”（采购价格）应该是：,采购者能够承受的价格,公平合理的价格，相对于所购买的总收益包而言是具有资金价值的。,能够给采购者相对于其竞争对手以成本或质量优势的价格,采用了良好的采购实践的价格,定价安排（根据采购者承担的风险的大小）,高,高,低,低,产品或服务,执行风险,财务风险,确定价格（,firm price,）,固定价格,事先确定的固定价格调整条款,目标成本激励，带最高价格,目标成本激励，无最高价格,成本价格固定百分比,导致成本,/,价格变化的原因,在预测阶段对成本估算不足,价格上涨，材料成本逐步提高,工资上涨，劳动力成本逐步提高,商品及能源价格波动,汇率波动,超时，或者为激励供应商“赶”进度所需支付的激励成本,因未预见的质量问题而导致失败的成本,合同范围发生改变：额外的要求或变更,未预见到的意外事故,指数及价格调整公式,对一种物品或一组物品在一段时间内的价格或成本的平均变化情况进行计算，可以用于：,依据相似物品过去的价格或成本数据，预测产品的当前平均价格或成本。,在分析价格及成本趋势的时候，减少通胀或紧缩的影响。,在估计或谈判未来价格或成本的时候，给货币波动留下空间。,比较不同供应商的成本表现，或者某个供应商在一段时间内的成本表现。,找出并确定价格,/,成本的平均变化情况，作为合同成本或价格调整计算的基础。,成本加成定价法（,cost-plus,）,成本加固定费用（,CPFF,）合同,成本加激励费用（,CPIF,）合同,成本加奖励费用（,CPAF,）合同,其他可选的定价方案,仅成本不加费用,，这是针对非盈利性的供应商。,成本分摊,：如果供应商可以从自己的工作中受益。,时间及材料,：通常应用在没有办法预先测算出精确工作量的情况（例如修理服务合同）。,有最高价格的目标成本,目标价格：,10,（包括,1,利润）,最高限价：,12,（没有利润）,成本节约：供应商和采购方按照,80,比,20,的比例分享,成本,(,）,利润,(,）,价格,(,）,11.00,11.00,10.00,1.00,10.80,9.00,2.00,10.60,8.00,3.00,10.40,没有最高价格的目标成本,每件物品的目标成本：,10,（加上,1,利润）,高于或低于目标成本的成本变化，供应商和购买者按照各,50%,的比率分摊,成本,(,）,利润,(,）,价格,(,）,10.00,（目标）,1.00,11.00,11.00,1.00,11.50,9.50,1.50,10.75,支付方法,提前付款,（或订货付款）,货到付款（,Payment on delivery,）,记账交易或赊欠（,Open account or credit,）,：,给未获得付款的销售商的法定补救办法,未获得付款的销售商针对商品的补救办法包括：,销售商的扣押权（,英国货物销售法,1979,第,4143,部分）,中途停运权（,英国货物销售法,1979,第,4546,部分）,重新出售的权力（,英国货物销售法,1979,第,48,部分）,自制还是购买的决策因素,支持自制的因素,支持外购的因素,有机会从原本闲置的产能和资源中获取价值,所需数量太少，自己生产不经济,可以缩短前置期,能够避免专业设备和工人的成本,工作成本可以预知,可以降低库存成本,希望对生产和质量加以直接控制,与供应链分担财务风险,有利于保守秘密和知识产权（设计保密）,可以利用承包人的专业研究、专业知识、技术、专利、设计等等,较少的供应风险和供应商风险（如果供应商不是很可靠）,可以扩大产能，如果自己的生产设施有限的话,希望维持一支稳定的队伍（在销售下降期间）,希望维持一支稳定的队伍（在销售上升期间）,供应链管理,“,对上下游供应商及客户关系的管理，目的是在提供更好客户价值的同时降低供应链的整体成本”（克里斯托弗）,“通过合作性的组织关系、有效的商业流程、以及高度的信息共享，对供应链各组织及活动进行整合与管理，从而造就一个高绩效水平的价值体系，为组织成员提供可持续竞争优势”（汉菲尔德和尼科尔斯）,与采购及服务外包相关的术语,定义,解释,服务合同（,service contract,）,是一种供应合同，只不过供应的是一种服务而不是有形的商品。,A,公司希望采购某种服务，如咨询或保洁服务，与一家选定的供应商（,B,公司）达成合同，依照约定的条款来履行服务。,分包（,Subcontracting,）,是在临时出现资源短缺或产能不足的时候，使用外部组织完成买方组织自己所无法完成的工作。,A,公司与,B,公司（主承包人）订立执行特定工作的合同，如保洁服务。,B,公司能力不够，无法独自完成全部的工作（比如说合同太大，或者正赶上繁忙时段）。为了满足,A,公司的要求，,B,公司在与,A,公司的合同允许的前提下将一部分工作分包给,C,公司（参见第七章）。,外包（,Outsourcing,）,是战略性地将原本内部承担的大宗工作承包给一个外部的服务供应商。,外包方（,A,公司）会起草一个长期合同，把外包供应商（,B,公司）所从事的工作和必须达到的服务水平规定清楚。外包方依然保留着工作得以圆满完成的责任（这就需要对合同、绩效、以及关系的严密管理），但将日常运作委托给外包供应商。,内包（,Insourcing,）,是外包的反面。,组织决定将以前外包出去的工作收回。,建筑行业中管理下的服务,分包商,分包商,分包商,分包商,分包商,管理承包人,客户,外包的驱动因素,质量驱动,成本驱动,业务焦点驱动,财务驱动,关系驱动,人力资源驱动,外包的益处,优点,/,利益,支持企业的合理化和精简化：减少人员、场地和设施的成本,可以把管理、人员、以及其他资源投入到组织的核心活动和核心竞争力上面（那些独特的、能够增加价值的、难以模仿、因而能够形成竞争优势的方面）,获取和利用承包人的专业知识、技术以及资源：对于非核心活动，会以比企业自己承担增加更多价值,获取规模经济效益（并且平滑需求的波动），因为承包人可能服务于多家客户,增加了竞争性的绩效激励，而内部服务提供者则可能不思进取,可达成协作性的供应关系，能够从协作和伙伴关系中获得协同效应（,1+12,）,在需求和成本不确定或有波动的情形下可以确定成本（议定合同价格）：分担财务风险,外包的缺点,缺点,/,风险,可能导致更高的服务（包括承包人的利润）、合同以及管理成本：需要与内部供应的成本做比较，并且考虑成本控制的潜在损失,难以确保服务质量和一致性，以及企业社会责任（环境和员工）：监督的难度和成本（尤其是在海外）,可能失去自己内部在服务领域的专业知识、联系人或者技术，而这些或许将来还会用到（如将服务工作收回组织内部时）,对于绩效和风险的一些关键领域可能会失去控制（如声誉，如果服务或道德方面出现问题）：对供应商过度依赖,居间的服务供应商拉长了与客户或最终用户的距离：可能削弱与内外部客户之间的沟通和关系，并且弱化对市场的了解,有可能被不匹配或绩效不佳的关系所“绑定”：文化或道德观不匹配；关系管理困难；承包人不够灵活，利益有冲突，不思进取，或者对客户漫不经心,保密数据和知识产权有失去控制的风险,活动移交或停止带来的道德和员工关系问题,如果外包失败，重新内包所带来的潜在风险、成本以及困难,为什么会出问题？,组织未能正确区分核心活动与非核心活动。,组织未能挑选出合适的供应商，导致外包活动绩效低下，甚或造成供应商倒闭。,组织对外包供应商有着不切实际的期望，可能是因为对方在谈判中夸下海口，也可能是低估了成本风险（及成本增加的潜在可能）。,外包合同的一些条款和条件不到位或不合适。,合同中没有明确关键绩效指标或者服务水平，这就意味着很难确定是什么地方出了问题。,组织不具备相应的管理技能，无法控制供应商的绩效与关系。,组织逐渐放弃了对承包人绩效的控制，导致承包人得以利用组织对自己的依赖来取利。,供应源搜寻的关键问题,外包决策一定要基于明确的目标和可衡量的收益，要经过严格的成本,-,收益分析。,对供应商要严格筛选。,严格供应商合同授予程序。,明确的、双方一致认可的服务水平、标准及关键绩效指标。,依照服务水平协议及关键绩效指标进行前后一致且严格执行的服务交付及质量监督。,通过不间断的合同及供应商管理。,对合同进行重审。,内部供应的优点,交易成本低，因为不需要寻找供应商、供应商评估、招标等流程。,“客户”和“供应商”之间的关系长期而稳定，“供应商”可以依照客户要求细化服务。,内部供应商（通常）没有利润动机，这也意味着他们可以把全部注意力放在服务质量上。,客户和供应商属于同一个组织，这意味着他们应该有着相同的文化和价值观。,竞争力及承包人技能,承包人的能力,高,低,核心重要性,低,外包,/,购买,承包,高,协作,内部,什么时候应当将采购外包出去,？,环境,应予外包的活动,采购属于边缘活动而非核心活动（技能要求较低或者一般化，相关职责都是面向内部的，任务很明确或者很有限，工作可以轻易地与其他任务分割开）,采购订单,本地及国内的采购需求,低价值的购买,对品牌有要求,依照框架协议持续供货,与采购需求相关的行政管理及书面工作,供应商群体很小，合作已久，供应不受限制,任务很明确或者很有限,工作可以轻易地与其他任务分割开,供应不受限制的工作,供应商群体很小，提供的是非战略性、非,关键性、低风险的品项,将采购工作外包给专业的采购及供应商机构，或者采购联合体,外包的商业论证,对采购提议进行商业论证的主要标准包括：,成本与收益,可选方案评估,与组织的需要和时间表相一致,外包人可能无法跟上某个特定活动的技术变化步伐。,可能只是因为外包人在完成这个特定工作上缺乏具有竞争力的生产率或生产量。,外包人可能可以将原本应用在自制上的资源投入到其他能节省更多成本、提高更多收入的活动中去。,外包的操作问题,考虑备选方案,自己生产商品或提供服务（如果可以以一种具有竞争力的方式完成这些）,将技术或设计以授予许可证的方式提供给外部生产商，以发放许可证或特许经营的方式生产和交付。,向合格的外部供应商购买,与另一个组织合资开发一个项目,形成长期的发展或供应合作伙伴关系,获得世界一流的供应商（后向整合）,外包采购过程,可行性研究及商业论证,定义需求,对供应商进行评估或资格预审（如允许的话）,根据规格邀请投标,依据特定标准对投标人进行评估,进行投标后谈判,授予合同,实施合同，绩效及关系管理流程,组成一支跨职能的特别工作组来考虑以下问题：,把什么外包出去？（或者所考虑的活动是否适合外包？）,外包的商业论证（战略原因；内部供应和外部采购的成本比较；可能出现的收益及风险,/,问题；以及对人员，资金，财务及竞争优势可能产生的影响）。,可以用下列方式来确定具体的要求：,绩效或技术规格；,服务水平协议草案；,合同草案及关键绩效指标草案；,一份采购来源要求说明（,SRR,），对具体要求进行描述（特别是为了进行市场测试）,由采购方识别的潜在供应商（或者对应于采购来源要求说明（,SRR,）的潜在供应商）经筛选进入供应商短名单（例如用资格预审调查问卷）；经评估和资格预审（例如：通过对话沟通、推荐人核实、现场访问、财务评估等等）,依据投标规格以及合同授予明示标准，正式邀请经过资格预审和列入短名单的供应商参与投标。,运用投标流程的最佳实践，依据事先公布的选择标准对投标人进行评估。,在投标后进行合同谈判，以形成适当的明示合同条款、服务关键绩效指标及服务水平协议。,在成功结束谈判后，将合同授予所选择的供应商。,使用者、供应商、承包人及,SLA,管理者（双方的）需要保持联系。对服务水平进行监督和阶段性重审，给出反馈信息，及时处理问题。对,SLA,本身进行阶段性重审，以确保其有效性，并在必要的时候进行调整。,“10C” 模型,供应商履行合同的能力（,Competence,）,供应商满足采购组织目前和未来需求的产能（,Capacity,）,供应商对关键价值要素,和与采购组织保持长期关系的承诺（,Commitment,）；,有现成的控制系统（,Control systems,）,现金资源（,Cash resources,）,在交付和改进质量与服务水平中的一致性（,Consistency,）,成本（,Cost,）,供应商与采购组织的兼容性（,Compatibility,）,合规性（,Compliance,）,有效沟通（,Communication efficiency,）,合同后管理,合同或协议中规定双方都需要承担的义务和后续需要采取的行动,合同中可能有、也可能没有规定，如果出现风险或意外事件，应该如何处理。,如果有迹象显示，外包供应商在履行合同、协定标准或服务水平要求时，尽管很努力但还是有困难，就需要考虑采取一些补偿或纠正措施。,如果合同的履行未能达到原定的条款或标准，可以采取一系列方法逐步升级争议，强制执行条款或采取一系列补救办法。,在整个合同期内，合同所处的具体环境及要求可能会发生变化，因此需要相应地重新谈判、协定和修改合同条款。,合同制定,合同沟通,合同管理,管理合同绩效,关系管理,合同续订或终止,合同管理关键要素,资产的转移,合同条款应明确规定：,转移给外包提供者的资产的价值，应如何折旧或评估价值？,在合同终止的时候，做好将转移给外包提供者的资产收回到外包人，或做其他处置的安排。,在合同