某文具公司渠道规划项目全案

Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Level 3,Level 3,Level 1,Level 2,Level 2,Level 1,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Level 3,Level 3,Level 1,Level 2,Level 2,Level 1,Click to add title,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Level 3,Level 3,Level 1,Level 2,Level 2,Level 1,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Level 3,Level 3,Level 1,Level 2,Level 2,Level 1,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Level 3,Level 3,Level 1,Level 2,Level 2,Level 1,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Level 3,Level 3,Level 1,Level 2,Level 2,Level 1,贝发新模式及渠道规划建设报告,贝发集团新模式及2006渠道建设规划(2006-6-20),第一部分 贝发创新分销模式规划,第二部分 2006贝发市场布局规划及渠道结构,第三部分 2006贝发渠道各环节运作策略及进程,第四部分 2006贝发渠道促销方案,第五部分 2006贝发经销商选择及合作策略,第六部分 2006贝发渠道与各资源匹配,第七部分 2006贝发销售目标预测及分解,目录,第一部分 贝发创新分销模式规划,第二部分 2006贝发市场布局规划及渠道结构,第三部分 2006贝发渠道各环节运作策略及进程,第四部分 2006贝发渠道促销方案,第五部分 2006贝发经销商选择及合作策略,第六部分 2006贝发渠道与各资源匹配,第七部分 2006贝发销售目标预测及分解,贝发新营销战略目标对分销渠道建设的要求,贝发创新分销模式的内涵,贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图,目录,贝发雄心勃勃的新营销战略目标是在2010年实现国内市场32亿元销售和海外上市，最终成为中国第一品牌文具供应集团。这就要求在新营销模式下的渠道规划紧密围绕资本经营的要求进行考量和设计,销售目标,海外市场上市,资本目标,1,2,通过实施上游供应商、下游分销商、终端零售商、合作伙伴的产业间超级重组与资源分配，整合中国文具产业，,成为中国第一品牌文具供应集团,。,行业角色目标,3,贝发不是面向客户销售文具，而是面向资本市场销售网络。,销售目标是实现资本目标的基础,行业角色目标是贝发的终极目标,资本目标的实现才能使行业角色目标的实现成为可能,目标种类,目标解释,三大目标关系,然而，在客观条件的限制下，常规的分销模式已无法应对实现贝发宏伟蓝图的诸多挑战，只有创新型、颠覆式的渠道模式才能承载达成贝发新营销目标的使命,新营销目标对分销模式,的要求,高效率,低成本,快速化,贝发渠道建设,面临的客观挑战,市场,基础差,贝发国内业务处于起步阶段，网络拓展缓慢，05年销售额仅为3000万，与销售目标相去甚远。前期两战不利，渠道口碑不佳,上市,要求高,文具企业依靠传统的产品经营根本无法达到纳斯达克上市的要求,时间,有限性,距离08年奥运会仅有2年时间，奥运资源的利用是倒计时的过程,信息化,周期长,投入大、建设周期较长，高效运转需要过程与上游资源整合、下游分销整合协同,物流建设周期长,全新的物流体系建设与新的运作模式、操作手段存在各环节适应、管理、磨合、理顺过程,人员配置磨合性,国内业务的人员几乎是重新组合，人员新、工作新、任务重、困难大、要求高,全国性,终端建设急,终端建设多路并进，大量基础性工作与动销性工作纷至扰来,超越,这样短的时间要达成目标，而且要博得资本市场的青睐，一定是非常的创举。势必需要超越传统的产品经营。,创新与颠覆是灵魂。,第一部分 贝发创新分销模式规划,第二部分 2006贝发市场布局规划及渠道结构,第三部分 2006贝发渠道各环节运作策略及进程,第四部分 2006贝发渠道促销方案,第五部分 2006贝发经销商选择及合作策略,第六部分 2006贝发渠道与各资源匹配,第七部分 2006贝发销售目标预测及分解,贝发新营销战略目标对分销渠道建设的要求,贝发创新分销模式的内涵,贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图,目录,二、贝发创新分销模式的内涵,（一） 贝发创新分销模式考虑因素,（二） 贝发创新分销模式原则,（三） 贝发创新分销模式定义及内涵,贝发创新的分销模式不是目前国内现存分销模式的单一复制或简单组合。既要考虑中国国情和实际情况深化吸收，又需要创新超越。,传统的分销模式简图,主要特点：,以传统多层级分销为主体，分散、个体、分割、环节较多；,优点：,符合中国各类市场特点；,缺点：,企业的意图不能充分表达，对客户直接的影响差,新兴的渠道集成分销模式,简图,产品集成平台,电子商务网站,消,费,者,门店,消,费,者,配套系统：,电话呼叫中心,目录,主要特点：,以 “电子商务门店”的集成形式，直接服务于终端，产品组合、渠道品牌、信息化普遍应用；,优点：,扁平化，效率化，成本降低，并能迅速了解客户的需求，实施满足；,缺点：,时间长，发展速度慢。,传统的创新性,分销模式简图,门店电话直销,连锁门店,（直营）,消,费,者,连锁门店,（加盟）,消,费,者,主要特点：,以文具连锁店为主要销售载体,优点：,规模化连锁模式，有较强竞争力。,缺点：,区域性、资源性受限。,备注：为凸现以上三种分销模式的主要区别点，图中仅表示该类型最主要的通路，而未包括该类型的所有通路,文具生产厂,省级代理商,零售商,地级代理商,地级分销商,消,费,者,零售商,消,费,者,二批,零售商,消,费,者,县级批发,零售商,消,费,者,联纵智达认为，贝发分销模式创新的出发点和灵魂应在于对四大类资源的重新配置、优化、聚合、裂变上,社会资源创新,文具制造业正处在规模发展过渡期，孕育着产品整合、行业整合的契机，贝发要成为行业整合者,新品牌运营的服务平台搭建,业态创新，引发行业二次变革，新生资源的创新应用,1,2,3,4,在合作共赢的前提下，如何激活、整合、聚合各类社会资源，以贝发为核心，发挥最大效力，是分销模式创新的重要举动,已有资源创新,业内资源创新,新生资源创新,多年国外业务的累积已为贝发国内业务的开展奠定了良好的基础，如何合理使用现有的内部资源成为重要课题,业绩,奥运,品牌,实力,信誉,资本,现有,资源,$,银行,其他合作伙伴,信息系统,物流,文具供应商,奥运特许,供应商,广告礼品,供应商,贝发,供应平台,对上游供应商的筛选、整合，为下游搭建全方位需求满足的供应平台,奥运特许资源,信息平台资源,物流平台资源,可产生新资源的衍生源,业态变革,二、贝发创新分销模式的内涵,（一） 贝发创新分销模式考虑因素,（二） 贝发创新分销模式原则,（三） 贝发创新分销模式定义及内涵,分销模式创新的五大原则,1、扁平化,通过扁平化的合作物流体系和信息化建设，缩减贝发到终端的中间环节，实现渠道层级的超扁平,2、虚拟化,轻资产、少风险、虚拟经营,3、效率化,通过构建物流、电子商务平台与虚拟化运营体系，实现各环节的物流、资金流、信息流高效运转，降低交易成本,4、规模化,5、持续获利,构建核心盈利模式，获得可持续性发展的能力,快速在全国形成规模效应,二、贝发创新分销模式的内涵,（一） 贝发创新分销模式考虑因素,（二） 贝发创新分销模式原则,（三） 贝发创新分销模式定义及内涵,借助成为“2008北京奥运独家文具供应商”的契机，通过传统分销模式的创新与电子商务新交易、服务平台的建立，两轮驱动国内市场的深度拓展，力争在较短时间内密集渗透与覆盖中国80%的市场，迅速放大贝发在文具乃至办公产业的品牌影响力与市场占有率。,贝发创新的分销模式核心定义,通过在传统文具渠道构建专销贝发系列产品的“会员制分销联盟体，创造新型的文具分销业态与合作方式；通过第三方合作物流的扁平化设置与信息化配合，达成二级到终端、一级到终端的超扁平化、高效率化的渠道网络建设层级；通过电子商务平台的建立与应用，迅速在中国一二三级市场普及与导入新操作方式，以办公市场为主要方向，通过各类型虚拟化、小型化、密集化连锁加盟网络的扩展，创新奥运系列终端模式与服务业态，不断发展与扩大以公司会员制为主体的忠诚顾客群，建立全面的“一站式”供货与服务体系。,新分销模式远景目标,新分销模式定义,贝发创新分销体系的内涵共包括六个方面,2、创新合作关系,3、创新终端业态,5、创新经营方式,6、创新合作方式,创新,分销体系,1、创新分销结构,4、创新经营模式,7、创新价值链,第一部分 贝发创新分销模式规划,第二部分 2006贝发市场布局规划及渠道结构,第三部分 2006贝发渠道各环节运作策略及进程,第四部分 2006贝发渠道促销方案,第五部分 2006贝发经销商选择及合作策略,第六部分 2006贝发渠道与各资源匹配,第七部分 2006贝发销售目标预测及分解,贝发新营销战略目标对分销渠道建设的要求,贝发创新分销模式的内涵,贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图,目录,三、贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图,（一） 贝发创新分销模式及三流总图,（二）会员制分销联盟体虚拟运营运作模式及要点,（三）贝发奥运系列核心终端（包括连锁中连锁）运作模式及要点,（四）贝发全国电子商务平台运作模式及要点,（五）虚拟融资的表现形式及操作方法,三、贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图,（一） 贝发创新分销模式及三流总图,（二）会员制分销联盟体虚拟运营运作模式及要点,（三）贝发奥运系列核心终端（包括连锁中连锁）运作模式及要点,（四）贝发全国电子商务平台运作模式及要点,（五）虚拟融资的表现形式及操作方法,附：会员制分销联盟体运作模式的核心要点,1、一定区域的独家经销权；,2、区域内的贝发奥运加盟店的唯一供应商；,3、区域内的B2B的送货权和利润分配权；,4、贝发奥运文具的店招及专柜支持；,5、创新虚拟经营新商业模式的网站、目录册、快速物流和配送下线客户的支持；,6、奥运贝发的文具礼品全系列产品的货源优先保证；,7、最优惠的价格和高于竞争对手的利润保证；,8、统一的零售管理信息系统和网上订货系统支持；,9、综合授信和虚拟融资支持；,10、各种资源、费用和人员协销的大量支持；,11、先进的运营管理体系支持。,10大特别回报,愿意成为贝发加盟经销商的优秀传统文具礼品经销商！,8大加盟条件,1、店招改成贝发奥运经销商、并进行奥运文具专柜陈列；,2、使用贝发统一的管理信息系统和网上订货系统；,3、需要配置相应的人员、车辆直接做终端和企业客户；,4、前期部分经营贝发，后期只销售贝发产品；,5、收取一定的加盟费、软件费用和市场保证金；,6、充足的资金保证，需要收取预付货款；,7、先进的经营理念和管理能力；,8、超强的终端网络覆盖能力。,发展对象,三、贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图,（一） 贝发创新分销模式及三流总图,（二）会员制分销联盟体虚拟运营运作模式及要点,（三）贝发奥运系列核心终端（包括连锁中连锁）运作模式及要点,（四）贝发全国电子商务平台运作模式及要点,（五）虚拟融资的表现形式及操作方法,三、贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图,（一） 贝发创新分销模式及三流总图,（二）会员制分销联盟体虚拟运营运作模式及要点,（三）贝发奥运系列核心终端（包括连锁中连锁）运作模式及要点,（四）贝发全国电子商务平台运作模式及要点,（五）虚拟融资的表现形式及操作方法,附：贝发全国电子商务平台运营的核心要点,1、贝发搭台、会员制分销联盟体和贝发奥运系列加盟店唱戏：贝发的电子商务平台包括网上直销、目录册销售、电话呼叫中心等业务拓展方式，还包括客户服务系统，更包括网上订单处理系统；,2、企业用户在全国电子商务平台下订单后，按照地理位置，由区域内奥运系列核心终端负责送货，获得利润回报；如区域内没有贝发奥运系列加盟终端，则由贝发加盟经销商送货；,3、电子商务平台的核心是网上直销系统和联销体订单处理系统；,4、电子商务平台具有网上支付功能，解决企业和个人客户的即时支付事宜；,5、贝发可为经销商、加盟终端提供虚拟运营服务，联销体成员不需要库存所有的商品，在接到客户订单后，及时将订单通过联销体订单处理系统，向贝发订货，贝发将通过3PL将货物及时送达；,6、贝发的3PL可以按照客户的要求送货到客户的下线，并代为收款，贝发建立完善的结算机制，保证联销体的利益。,三、贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图,（一） 贝发创新分销模式及三流总图,（二）会员制分销联盟体虚拟运营运作模式及要点,（三）贝发奥运系列核心终端（包括连锁中连锁）运作模式及要点,（四）贝发全国电子商务平台运作模式及要点,（五）虚拟融资的表现形式及操作方法,1、正常的预付货款；,2、3PL的代收款转预付货款；,3、奖励转信用额度；,7、虚拟融资的表现形式及操作方法,虚拟经营的3PL代发货代收款业务,物 流,资金流,贝发供应商,贝发,3PL,银行,贝发经销商,1、贝发无担保授信,2、中外运货物担保授信,1、贝发的虚拟融资：贝发通过银行授信，获得2亿无担保综合授信，可获得100%的供应商的1-3个月帐期的货源支持（通过银行综合授信担保），货发到3PL的DC仓；通过3PL的担保（由于货物在DC中心），贝发还可获得银行的3PL的担保授信2亿元，贝发总共可获得银行的4亿元的授信！,2、贝发经销商的虚拟融资：经销商预付50%的货款；另外通过固定资产抵押，可获得10-20%的银行贷款；贝发还可给与10-20%的信用额度，还可通过虚拟运营，中外运代收分销商和终端的货款，可获得20-30%。这样经销商的资金问题就完全得到解决！,分销商,代贝发向银行归还借款,偿还借款,1、贝发担保固定资产贷款；,2、偿还借款；,虚拟经营的3PL代收款上交,第一部分 贝发创新分销模式规划,第二部分 2006贝发市场布局规划及渠道结构,第三部分 2006贝发渠道各环节运作策略及进程,第四部分 2006贝发渠道促销方案,第五部分 2006贝发经销商选择及合作策略,第六部分 2006贝发渠道与各资源匹配,第七部分 2006贝发销售目标预测及分解,目录,上述创新分销模式是贝发未来三年的总体渠道规划，属长远规划范畴。结合贝发电子商务平台仍在建设、IT建设时间、3PL物流能力及成本限制、贝发现有市场基础等因素，上述长远规划无法一步到位，需要阶段性的过渡性方案并进行分步实施。下述报告将就贝发2006年市场布局、渠道设计、渠道各环节运作、经销商选择及合作策略等诸多方面进行落地方案设计。,第一部分 贝发创新分销模式规划,第二部分 2006贝发市场布局规划及渠道结构,第三部分 2006贝发渠道各环节运作策略及进程,第四部分 2006贝发渠道促销方案,第五部分 2006贝发经销商选择及合作策略,第六部分 2006贝发渠道与各资源匹配,第七部分 2006贝发销售目标预测及分解,目录,四、新分销模式下2006年的市场布局规划,五、2006年贝发“千万家工程”渠道结构,（二）大区的分类标准及划分,四、2006贝发市场布局规划,（三）省市区的分类标准及划分,（四）城市的分类标准及划分,（一）市场布局总原则,市场布局和分类总原则,市场布局总原则,统筹布局 分段实施,确定重点 启动样板,冲击城市 滚动培育,以点带面 辐射带动,（二）大区的分类标准及划分,四、2006贝发市场布局规划,（三）省市区的分类标准及划分,（四）城市的分类标准及划分,（一）市场布局总原则,序号,市场类别,大区名称,包含省份,销量占比,1,重点区域,华东,上海、浙江、江苏、安徽、山东,约80%,2,华南,广东、福建、广西、海南、云南,3,华北,北京、天津、河北、山西、内蒙,4,次重点区域,华中,湖北、河南、湖南、江西,约15%,5,西南,四川、重庆、贵州,6,东北,辽宁、吉林、黑龙江,7,非重点区域,西北,陕西、甘肃、宁夏、青海、新疆、西藏,约3-5%,华东、华南、华北是贝发的一类区域，对其所辖的重点省级市场所属的省会、重点地级城市进行较密集型开发和重点启动，以大区制进行管理,华中、西南、东北为二类区域，对其所辖的各省省会、地级城市有重点的开发和启动，以大区办事处形式进行管理。,西北为三类区域，对其所辖的省份、省会、地级城市选择少量重点开发，对有潜在价值的市场进行培育性开发，以大区联络处形式进行管理。,贝发区域开发原则,大区的分类标准及划分,（二）大区的分类标准及划分,四、2006贝发市场布局规划,（三）省市区的分类标准及划分,（四）城市的分类标准及划分,（一）市场布局总原则,联纵智达和贝发公司管理层就省份分级进行探讨沟通，以确定各省份排名顺序。,根据联纵智达对文具行业以及贝发新模式的理解，选出贝发市场分级需考虑的7个指标。（见下页）,联纵智达贝发项目组（渠道&品牌）成员分别对7个指标进行权重打分，之后将每个成员所得结果进行平均得到初始权重值，对该初始权重值进行修正，最终得出每个指标的最终权重值。,项目组成员对除上海、北京之外的其他省（市）进行各指标打分及加权计算，得出每个省的分值。,北京上海由于其经济、地位特殊性与其他省区别对待，没有参加此评分。其余省市按照分值的高低进行排序，进行市场分级确定重点市场、培育市场,1,2,3,4,明晰指标,考虑权重,分省评分,通盘对比,省级市场分级指导思想：明晰,指标、考虑权重、分省评分、通盘对比、沟通探讨,贝发省级市场分级指导思想,注：上述各项工作均由联纵智达贝发项目组成员（渠道&品牌）集体共同确定，力争各指标设定、各指标权重设置、各省打分客观，成为市场分级的坚实基础。之后联纵智达将省份分级结果与贝发管理层进行最后的沟通确定。,沟通探讨,5,（二）大区的分类标准及划分,四、2006贝发市场布局规划,（三）省市区的分类标准及划分,（四）城市的分类标准及划分,（一）市场布局总原则,贝发市场分类培育市场,培育市场也要考虑各省除上述市场外其他具备培育开发价值的市场；,06,年培育市场主要由重点市场经销商进行覆盖,培育市场较重点市场投入较低，其对贝发而言起到重点市场孵化器的作用,；,07,年根据实际情况，选择发展快的培育市场滚动进入重点市场,；,规划,07,年,3,月份之前开发完成其余,30%,的三级市场及部分百强县,。,第一部分 贝发创新分销模式规划,第二部分 2006贝发市场布局规划及渠道结构,第三部分 2006贝发渠道各环节运作策略及进程,第四部分 2006贝发渠道促销方案,第五部分 2006贝发经销商选择及合作策略,第六部分 2006贝发渠道与各资源匹配,第七部分 2006贝发销售目标预测及分解,目录,四、新分销模式下2006年的市场布局规划,五、2006年贝发“千万家工程”渠道结构,（三） 2006年贝发渠道总体结构,五、2006贝发“千万家工程”渠道结构,（一）贝发渠道长度分析,（二）会员制分销联盟体定义及特征,贝发渠道长度分析和确定,贝发渠道长度分析从适合现在贝发的实际情况考虑，从物流、资金、管理、费用、风险、虚拟运营六个角度（即六块木板）来分析,（2006年贝发渠道设计中信息不作为重点考虑因素，因此将此块木板暂时排除），,这六块木板的最大化协调匹配组合，才能保证渠道扁平后区域市场的最大蓄水量。其中一块短板或一块木板存在风险，贝发在区域市场的蓄水量就不能保证，故一块明显短板就会具有“一票否决权”。,贝发渠道长度分析,一级到终端渠道长度分析(1),一级到终端渠道模式的定义：,取消省级总代理和地区代理一级各级分销商，由总公司或分公司直营的分销模式，即贝发通过中外运第三方物流（或分公司）直接送货到终端，实现直接掌控终端，全面覆盖。,趋向短板物,流,在假定中外运能实现快速及时并直接可送货直到各终端的前提下，一级到终端在物流板块是可以达到的。,对中外运是否有这样的能力，我们持有怀疑，否则，就一票否决。由办事处或分公司直接送货到终端难度极大，需要极强的物流扁平，仅在部分核心市场可实现（北京）。,当创新分销,虚拟化分销体和虚拟贝发专卖店达成时，物流是没问题的。,特别注明：当中外运完全可以满足贝发或分销商终端及时配送并达成代收款时，物流就不是短板，但是可能还需要一个过程,直营到终端，贝发基本可以实现对终端的现款现货（只要承诺对滞销产品可以调货、换货的机制，现款现货可以部分实现）。贝发区域的回款率将大大提高。但是，对财务就提出了极高的高求。货款的回收的风险很大。,所以，一级到终端，从资金和货款板块来讲，一级到终端的渠道模式是不可取的（除非中外运和贝发的合作方式是不仅仅是物流配送，而且还要承担着收款和相应的货款风险）。,短板资金,直营到终端对管理的要求很高，需要设立分公司，划区划片管理，人员数量要大大增加，同时对分公司的库管、分检、配货要求也非常高。特别对拥有上万种的,SKU,的文具经营分公司来讲，管理难度就可想而知了。需要庞大的、严谨的管理体系支撑，贝发现在和最近,2,3,年也很难打造。同时，对总部的监控和管理也提出极高的要求。,这样失败的例子比比皆是，从管理角度来说，贝发采用全部采用一级到终端的渠道模式是不可取的。,短板管理,要做到有效终端的全覆盖，至少有,1000,个终端。直供终端同时必须要自己建立终端网络，压力和难度极大。同时要做深度协销，以每个业务员平均管理,30,家客户计算（文具店不想可口可乐售店密集），需要,35,个业务人员，平均每人年综合费用,2,万计算，业务人员的直接费用为,70,万。北京分公司管理人员、财务、仓库等人员以,10,人、平均每人年综合费用,5,万计算，费用为,50,万，办公、仓库、工商、税务等其它费用每年至少增加,1000,万,X3,。,5,35,万，以上总费用为,150,万。采用一级到终端模式，贝发的利润增加,1000X18.8%=188,万。（以上只粗略预算）,只从费用的角度考评，贝发采用一级到终端的渠道模式是可以支持的。,900,万是销量的拐点，低于,900,万就无法支撑。,板型待定费用,（三） 2006年贝发渠道总体结构,五、2006贝发“千万家工程”渠道结构,（一）贝发渠道长度分析,（二）会员制分销联盟体定义及特征,会员制分销联盟体阶段性定义,将单一品类经营、多家企业产品经营的传统经销商赋予贝发独有的一站式供货能力基因，转化和演变为聚焦经营贝发奥运全品项产品或专业类产品的经销商。,以输出贝发奥运强势品牌，授权合作商冠名“贝发文具*分公司，组成虚拟的战略联盟体，共享贝发品牌资源和奥运经济价值链。,第三方物流中外运的战略合作和全国中心仓的布局和设立，凭借高速、快捷、独有的物流能力，实施二级到终端的扁平化渠道模式，并逐步达成为经销商配货到终端，为经销商提供额外的直接与间接的增值服务。,通过统一的、高效的电子商务平台的应用和扁平化物流的达成，逐渐导入和实施目录销售式的虚拟化运营。改变传统的实物库存和实体经营的落后模式，采用由实到虚，虚实结合的半虚拟经营，再到完全的零库存经营的虚拟经营方式，解决合作伙伴经营面积小、资金短缺、库存压力大等问题。,通过各类型虚拟化、小型化、密集化连锁加盟网络的不断扩展，创新奥运系列终端模式与服务业态，不断发展与扩大以会员制为主体的忠诚顾客群，为合作伙伴创建新型的终端业态。,贝发通过输出奥运品质的全品项产品、配套的管理和盈利模式、强势的市场推广和深度协销支持，为合作伙伴提供合作共赢的平台和机会。,会员制分销联盟体是一个我中有你、你中有我的共同成长、互利共赢的利益联盟组织。,会员制分销联盟体五大特征,1、扁平化,通过扁平化的物流体系和信息化建设，缩减贝发到终端的中间环节，实现渠道层级的超扁平。,2、虚拟化,减少联盟体会员的资金投入、降低经营风险、实现虚拟经营。,3、高效率,通过构建物流、电子商务平台与虚拟化运营体系，实现各环节的物流、资金流、信息流高效运转，降低交易成本。,5、产业链共赢,4、一站式购物,贝发提供全品项的奥运系列产品，使经销商成为一站式购物中心。,贝发通过输出奥运品质的全品项产品、配套的管理和盈利模式、强势的市场推广和深度协销支持，为合作伙伴提供合作共赢的平台和机会。,（三） 2006年贝发渠道总体结构,五、2006贝发“千万家工程”渠道结构,（一）贝发渠道长度分析,（二）会员制分销联盟体定义及特征,2006贝发全国渠道设计总论,2006贝发分销模式总体指导思想,以贝发人力资源、产品整合进度为主要考率因素,渠道扁平化、多业态渗透、建设千家分销、整合万家终端。,不同区域渠道层级不同。核心&重点市场主要采用以两级为主、三级为辅的渠道层级。培育市场因其传统渠道居多及物流不发达现状，2006年还不能进行盲目的扁平化，应该在尽可能利用其现有渠道的基础上，减少层级。可能更多采用的将是经由传统经销商而下的三层渠道。,1,贝发现有资源为前提,贝发新渠道模型中渠道长度、宽度的设计充分考虑贝发现有资源，不能超出贝发资源现状进行无限的渠道扁平化，后面渠道长度分析中进行了示范性的的渠道扁平化盈利匡算。另外，渠道层级宽度也需考虑贝发未来与IT系统的对接。,2,考虑贝发新商业模式实现进程,贝发新商业模式的精髓在于物流、电子商务、IT带来的贝发虚拟运营的可能性及由此引发的渠道优势。但进行2006年渠道结构规划时必须考虑到本年度贝发中外运物流能力及成本、电子商务平台建设、IT技术应用的时间因素等多方面因素，不能超现实对渠道进行规划。,3,实现渠道扁平化,第一部分 贝发创新分销模式规划,第二部分 2006贝发市场布局规划及渠道结构,第三部分 2006贝发渠道各环节运作策略及进程,第四部分 2006贝发渠道促销方案,第五部分 2006贝发经销商选择及合作策略,第六部分 2006贝发渠道与各资源匹配,第七部分 2006贝发销售目标预测及分解,六、2006贝发渠道各环节运作策略及进程,目录,六、贝发渠道各环节运作策略及时间进程,（二）贝发千家分销运作策略及进程,（一）贝发“千万家工程”渠道各环节分析及运作思路,（三）贝发万家终端运作策略及进程,从“销量占比”、“形象优劣”、“利润贡献”、“贝发进入难易程度”这四个纬度对29个终端类型进行综合评判，形成5个终端等级，确定贝发重要主攻终端。,终端综合得分表,优质等级,得分范围,4-5分,3-3.9分,2-2.9分,1-1.9分,1分以下,渠道、终端等级,优质终端,次优终端,一般终端,可关注度终端,低关注度终端,贝发“千万家工程”渠道各环节分析,贝发渠道各环节分类、运作思路和供货状态（1）,终端等级,终端类型,主要特征,贝发操作思路,供货方,优质终端,批发市场,兼有批发、零售的功能，是目前文具销售量最大的渠道,在批市中选择最好的档口、最大的店面进行多家陈列展示，贝发在重点市场可设立展示陈列中心。,贝发、经销商供货结合,贝发小型专卖店,贝发未来主要发展终端，以小型化密集化为主要特征,06年不是贝发主要发展终端，未来主要以专卖店形式进行形象展示,经销商进行供货,KA,销量较大，是消费者购买文具的重要场所之一,在全国及地方KA中，主要以店中店和专区的形式进行展现,全国KA贝发直供，地方KA经销商供货,区域文具连锁,销量较大,主要以专区、专柜、专位形式进行展示,贝发直供或经销商供货,文具小店,单店销量较小，但布点多,主要以专柜、专位形式进行展示,经销商、二批供货,文具大卖场,行业内的新兴业态，目前仅在大型城市有分布,主要以专区、专柜展现,贝发或经销商直供,礼品公司,具有稳定的礼品客户资源,在区域选择具有极好客户资源的礼品公司，核心及重点市场1-2家,贝发直供,奥运特许店,贝发在此类终端具有独占优势,部分特许店中贝发产品以店中店、专区形式进行展示(可以孪生店出现）,贝发直供,批零兼营店,具有少量批发业务，兼有零售,主要以专区、专柜进行展示,经销商供货,大客户直营,贝发具有明显优势,选择几家结成战略合作伙伴联盟，比如奥运合作伙伴,贝发直供,书店,目标消费群集中,主要以店中店、专区进行展示,贝发或经销商供货,次优终端,B2B公司,在B2B具有优势,选择合适的B2B公司,贝发直供,礼品饰品店,礼品销量较大,选择连锁性礼品饰品店进入,连锁店由贝发供货，其余小店经销商供货,广告公司,具有较多的企业客户，对礼品销售起到较大作用,在核心市场、重点市场选择1-2家该类公司，瞄准其背后企业客户,贝发直供,重要性,终端等级,终端类型,主要特征,贝发操作思路,供货方,一般终端,企业单位采购/学校团购,销量较大，但促成销售的谈判难度周期相对较长,抓住大中型企业、学校,经销商供货,教育系统超市,以学生为主，分布集中，销量较大,选择性进入,贝发及经销商供货,电子商务网站,新兴业态，有销售增长潜力,选择具有全国影响力网站进入,贝发供货,商场,销量较少，适合高端产品的销售,选择三少数重点城市进入,奥运特许零售商贝发供货，其余经销商供货,政府采购指定供应商,客情关系较为稳定，进入机会相对较少,抓住时机进入,贝发供货,可关注终端,中小超市、便利店（连锁）,文具销量较少,选择地方性进入,贝发及经销商供货结合,杂货店（非连锁）,零售为主，销量较小,选择性进入,经销商、二批供货,自建电子商务网络,投入周期较长、投入资金较大,联合地方经销商力量共同操作,贝发供货,旅游点,仅限于礼品的销售，难以建立品牌形象,礼品销售为主,分销商供货,低关注度,终端,连锁服饰店,将小部分文具、礼品作为补充的销售场所,谨慎、尝试性投入,贝发供货,火车站及火车上,适合低端产品、礼品的销售，但难以建设品牌形象,建议暂不进入,票务公司,销量很小,建议暂不进入,办公家具市场,小型文具销量很小,谨慎尝试性进入,贝发供货,3c连锁店,少量文具销售,谨慎、尝试性投入,贝发供货,重要性,贝发渠道各环节分类、运作思路和供货状态（2）,六、贝发渠道各环节运作策略及时间进程,（二）贝发千家分销运作策略及进程,（一）贝发“千万家工程”渠道各环节分析及运作思路,（三）贝发万家终端运作策略及进程,六、贝发渠道各环节运作策略及时间进程,（二）贝发千家分销运作策略及进程,（一）贝发“千万家工程”渠道各环节分析及运作思路,（三）贝发万家终端运作策略及进程,06年“万家终端”整合目标及进程,通路类型,终端类型,整合进程,06年总计,06年第三季度,06年第四季度,文具通路,批市,500,50,550,全国KA,280,70,350,加盟店,3,7,10,连锁超市便利,3000,0,3000,区域性文具连锁,300,500,800,非文具通路,其他非文具连锁,900,300,1200,礼品通路,礼品连锁店,130,100,230,特许通路,奥运特许店,200,100,300,合计,6540,注,小注：,上述终端数量仅为规划数量，实际整合的终端数量需根据贝发与各类终端谈判情况进行汇总,2006年拟进入250个批市，550家门店进行贝发全品或者分品展示,第一部分 贝发创新分销模式规划,第二部分 2006贝发市场布局规划及渠道结构,第三部分 2006贝发渠道各环节运作策略及进程,第四部分 2006贝发渠道促销方案,第五部分 2006贝发经销商选择及合作策略,第六部分 2006贝发渠道与各资源匹配,第七部分 2006贝发销售目标预测及分解,目录,七、2006贝发渠道促销方案,七、2006贝发渠道促销方案,集票刮卡争金夺银 四层联动双管齐下,第一部分 贝发创新分销模式规划,第二部分 2006贝发市场布局规划及渠道结构,第三部分 2006贝发渠道各环节运作策略及进程,第四部分 2006贝发渠道促销方案,第五部分 2006贝发经销商选择及合作策略,第六部分 2006贝发渠道与各资源匹配,第七部分 2006贝发销售目标预测及分解,目录,八、2006年贝发招商会方案,九、贝发新老经销商处理策略及经销商政策,十、贝发2006经销商选择模型及标准,十一、贝发2006经销商合作策略,八、 2006年贝发招商会方案,（二）2006年贝发区域招商会方案,（一）2006年贝发招商目的及策略,（三）2006年贝发文交会展会论坛招商策略,以地面推动及宣传为主导,以人员地面招商为核心；,以文交会招商为高潮,采用全国各地区招商会、人员地面招商、文交会三层招商形式,2006贝发招商目的及策略,贝发新模式的推广：展示贝发新形象，推界介新贝发商业模式，讲述和分析贝发吸附力；,全国经销商建设：最快速度在全国目标市场募招经销商，初步完成全年合同签订目标；,首批进货单的达成：赢得全国经销商首批进货量,1500,万；,协助经销商开发二批和终端，实现快速分销、快速布网、迅速抵达终端。,2006年,招商目的,2006贝发招商策略为,2006贝发区域招商会目的,各核心及重点市场通过区域招商会进行贝发会员制联盟体成员以及传统经销商的有效招募，成功搭建各市场渠道网络,提升贝发在各核心及重点市场的知名度,传播贝发与奥运的合作信息,传播贝发新商业模式,2006贝发区域文交会招商会目的,对区域招商会遗漏经销商进行补漏,利用全国最大文交会进行有效招商,继续提升贝发在业界的知名度和企业形象,传播贝发与奥运的合作信息,传播贝发新商业模式,，震撼登场,贝发2006招商会应该充分结合贝发企业实际情况：,由于2006年贝发运作新模式时间较为紧迫，采取全国招商大会的形式已经不再适用，应该更多的利用人员一对一地面攻心法以及分区域招商会形式。另外充分利用2006年文交会进行漏网经销商的全部捕获。,八、 2006年贝发招商会方案,（二）2006年贝发区域招商会方案,（一）2006年贝发招商目的及策略,（三）2006年贝发文交会展会论坛招商策略,八、 2006年贝发招商会方案,（二）2006年贝发区域招商会方案,（一）2006年贝发招商目的及策略,（三）2006年贝发文交会展会论坛招商策略,2006贝发文交会展会论坛招商策略,会议时间,9月26日,会议地点,文交会举办地,会议参会人员,区域招商会犹豫的新老经销商以及现场业内经销商,经销商预计总数,40-50人,主题,“创新共赢未来”文具行业“2008北京奥运”战略峰会经销商论坛,展会场地（建议）,规模展位总面积500平米,目的突出贝发企业气势，在文交会以新形象震撼登场,媒体选择与投放,专业杂志：环球文仪,、,发现资源,，在封面投放贝发广告，并在内页投放贝发展会信息和企业形象相关软文,展报、会刊：,文交会自办的主要媒体资源，贝发在这两个媒体较好的版面投放广告,其它媒介：报纸投放软文，选择上海的新闻晚报、青年报、新闻晨报,;,网络投放广告，选择行业网 站如,中国文具网,2006文交会峰会经销商论坛方案,经销商论坛专场活动明细,论坛时间,9月27日 13:3017:00,论坛名称,“创新共赢未来”贝发经销商论坛,论坛演讲人员：（建议）,贝发总经理,贝发营销总监,中国文具行业协会知名人士,中国营销界领军人物,中外运中建行嘉宾,论坛邀请人员：（建议）,中国文具界知名人士,中国营销界人士,贝发经销商,新闻媒体,论坛演讲题目：（建议）,文具行业如何把握奥运经济？,新商业模式说明会,如何让你的产品快速动销,第一部分 贝发创新分销模式规划,第二部分 2006贝发市场布局规划及渠道结构,第三部分 2006贝发渠道各环节运作策略及进程,第四部分 2006贝发渠道促销方案,第五部分 2006贝发经销商选择及合作策略,第六部分 2006贝发渠道与各资源匹配,第七部分 2006贝发销售目标预测及分解,目录,八、2006年贝发招商会方案,九、贝发新老经销商处理策略及经销商政策,十、贝发2006经销商选择模型及标准,十一、贝发2006经销商合作策略,九、贝发新老经销商处理策略及经销商政策,（二）贝发新老经销商处理流程,（一）贝发新老经销商处理策略及方法,（三）贝发对联盟体成员要求及回报,（四）2006贝发经销商政策,九、贝发新老经销商处理策略及经销商政策,（二）贝发新老经销商处理流程,（一）贝发新老经销商处理策略及方法,（三）贝发对联盟体成员要求及回报,（四）2006贝发经销商政策,贝发新老经销商的处理流程图,老经销商沟通,办事处分析评估,决定经销商是否继续合作,上报总部审核,经销商成为奥运联销体会员，只销售奥运产品,经销商继续经营原有产品和奥运产品,经销商不再合作,签订新合同，并中止原合同,继续合作，签订补充协议,签订中止合作协议,双方清算,继续供应贝发非奥运产品,清库存，收余款，发新货,九、,贝发新老经销商处理策略及经销商政策,（二）贝发新老经销商处理流程,（一）贝发新老经销商处理策略及方法,（三）贝发对联盟体成员要求及回报,（四）2006贝发经销商政策,九、贝发新老经销商处理策略及经销商政策,（二）贝发新老经销商处理流程,（一）贝发新老经销商处理策略及方法,（三）贝发对联盟体成员要求及回报,（四）2006贝发经销商政策,第一部分 贝发创新分销模式规划,第二部分 2006贝发市场布局规划及渠道结构,第三部分 2006贝发渠道各环节运作策略及进程,第四部分 2006贝发渠道促销方案,第五部分 2006贝发经销商选择及合作策略,第六部分 2006贝发渠道与各资源匹配,第七部分 2006贝发销售目标预测及分解,目录,八、2006年贝发招商会方案,九、贝发新老经销商处理策略及经销商政策,十、贝发2006经销商选择模型及标准,十一、贝发2006经销商合作策略,十、贝发经销商选择模型及标准,（四）贝发经销商调研模板,（一）贝发经销商选择模型,（三）贝发经销商调研流程,（二）,贝发经销商所需资金测算模型,经销商选择模型概述,由于市场的差异较大，我们对经销商的要求也不尽相同，所以经销商选择模型也完全不同。另外由于贝发主要有三类经销商：第一类是综合类经销商，其经营全部的文具，并且可能经营礼品；第二类是专业类文具经销商，其经营部分品类的文具；第三类是礼品类经销商，只经营礼品。所以我们按照这几个纬度来进行经销商选择模型的构建。,首先我们必须分析各类市场各类型经销商目前的整体现状（包括销售额、资金、网络、管理、信息、经营理念和直销能力等方面），再结合贝发创新营销模式对经销商的特别要求，分析这些经销商在哪些方面存在差距，哪些是贝发可以帮助经销商提升的，哪些是经销商必须达到的，从而确定贝发经销商选择的模型，再根据此模型，在对区域内的经销商进行充分调研的基础上，确定贝发的经销商选择目标，进而制定相应的经销商拓展策略。,十、贝发经销商选择模型及标准,（四）贝发经销商调研模板,（一）贝发经销商选择模型,（三）贝发经销商调研流程,（二）,贝发经销商所需资金测算模型,贝发经销商所需资金测算模型,区域,类型,经销商类型,年销售目标,平均年周转次数,所需资金,贝发提供SKU,平均SKU进货比例,平均每个SKU进货量,平均进货单价,首批进货金额,第一次补货SKU比例,平均每个SKU进货量,第一次补货所需资金,合计所需资金,核心,市场,综合类经销商,18000000,6,3000000,5000,50%,5,200,2500000,50%,2,500000,3000000,专业类经销商,6000000,6,1000000,30%,5,200,1500000,60%,2,360000,1860000,重点,市场,综合类经销商,4000000,5,800000,30%,3,200,900000,30%,2,180000,1080000,专业类经销商,2000000,5,400000,15%,3,200,450000,40%,2,120000,570000,培育,市场,综合类经销商,12000000,4,3000000,20%,2,200,400000,20%,1,40000,440000,专业类经销商,800000,4,200000,10%,2,200,200000,30%,1,0,200000,注1：以上经销商所需资金的测算基础为贝发不向经销商提供铺货和信用额度，如提供信用额度，则经销商投入资金相应减少。,注2：由于经销商一般是向下游铺货，所以经销商第一次补货也需要投入资金。,十、贝发经销商选择模型及标准,（四）贝发经销商调研模板,（一）贝发经销商选择模型,（三）贝发经销商调研流程,（二）,贝发经销商所需资金测算模型,经销商选择的执行流程,步骤,工作内容,工作方法,步骤一,经销商盘整,制定标准的贝发经销商调研表，对全国重点市场的重点经销商进行调研，作为贝发评估和选择经销商的依据。,步骤二,经销商调研总结分析评估,根据经销商调研的结果，对区域内的经销商进行评估，形成评估报告。,步骤一,选择模型确定及经销商评估,确定经销商选择模型，根据经销商调研的结果，对经销商进行评估，并得出具体的分数。,步骤一,经销商拓展目标制定,根据经销商评估的结果，确定区域内的经销商选择目标。,步骤一,经销商拓展策略,制定经销商选择目标的拓展策略，指导销售人员按照此拓展策略，完成区域内经销商的拓展。,十、贝发经销商选择模型及标准,（四）贝发经销商调研模板,（一）贝发经销商选择模型,（三）贝发经销商调研流程,（二）,贝发经销商所需资金测算模型,步骤一模版：经销商调研表（探讨稿）,经销商基础资料,公司名称,地址,电话,注册资金,公司最大股东,股权结构,经营文具时间,年销售额,目前经销单品数,经销品牌情况,前6大文具代理品牌,2006年1-6月销售额,前6大文具分销品牌,2006年1-6月销售额,店面评估,批发市场有店面,是否为自有,店面位置优劣,店面形象优劣,店面面积,店面月租,渠道网络,销售比例,市内直营终端,店面零售占比,批市二批分销,外埠批发,外埠终端,企业客户直销,网络数量,批发市场二批,外埠二批,文具大卖场,文具小店,B2B公司,其他,资金（单位万元）,下游应收款,上游应付款,存货,流动资金,净资产,银行贷款,人员,店面零售,仓管物流,市内零售业务,B2B业务,外埠业务,合计,仓库及物流,仓库面积,仓库月租金,仓库管理,配送方式,送达郊县时间,月运输费用,合作意愿及存在困难,是否愿意合作,对双方合作提的要求,双方合作中存在的困难,步骤二：各地经销商调研总结评估报告（举例）,表现排名,第一名,第二名,第三名,第四名,第五名,第六名,第七名,第八名,经营理念,代理品牌,年营业额,业务人员数量,直营终端比例,资金实力,管理能力,店面位置,终端掌控能力,合作意愿,直销能力,合计,-,-,-,根据调研表的内容，对区域内经销商的各项实力进行排序，并形成一份总结报告，作为评估经销商的依据。,步骤三：经销商选择评估模型（以综合类会员制分销商联盟体为例）,评估项目,项目描述,权重设计（%）,经销商现状,经销商评分,主管业务员,办事处经理,大区经理,平均得分,经营理念,代理品牌,年营业额,业务人员配置,直营终端比例,资金实力,管理能力,店面位置,终端掌控能力,合作意愿,直销能力,合计,-,100%,-,-,-,每个备选经销商均按照此表格填写，并进行科学的评估，得出该经销商的得分。,步骤四：某某区域经销商选择评估决策表,名称,经销商得分,经销商得分最高两项,经销商得分最低两项,是否存在致命弱点,开发难度,经销商合作排序,经销商A,经销商B,经销商C,经销商D,经销商E,经销商F,对进入初选名单的经销商，进行更细致专业的分析，从而确定能否成为贝发的经销商合作备选目标。,步骤五：某某区域经销商拓展策略制定,名称,合作排序,拟合作类型,合作存在的主要困难,谈判策略,能够提供的特别政策,开发时间,经销商A,综合类经销商,经销商B,经销商C,经销商D,经销商E,经销商F,对进入初选名单的经销商，进行更细致专业的分析，确定谈判策略和提供的特别政策，并明确开发时间。,第一部分 贝发创新分销模式规划,第二部分 2006贝发市场布局规划及渠道结构,第三部分 2006贝发渠道各环节运作策略及进程,第四部分 2006贝发渠道促销方案,第五部分 2006贝发经销商选择及合作策略,第六部分 2006贝发渠道与各资源匹配,第七部分 2006贝发销售目标预测及分解,目录,八、2006年贝发招商会方案,九、贝发新老经销商处理策略及经销商政策,十、贝发2006经销商选择模型及标准,十一、贝发2006经销商合作策略,十一、贝发2006经销商合作策略,（一）贝发对合作经销商的要求,（二）贝发经销商支持体系及相关政策,贝发对合作经销商的要求,综合类会员制,分销联盟体,在当地主要批发市场的黄金位置开设档口或店铺,面积在,100,以上,专业类会员制,分销联盟体,传统分销商,在所经营的贝发产品范围内，无其他竞争品牌，或者在初期贝发产品至少占到,70%,在所经营的贝发产品范围内，尽可能不经营其他竞争品牌，或者贝发产品占到,30%,以上,经营产品,全品项经营，所有产品均由贝发独家供货,店面要求,在当地主要批发市场的黄金位置开设有档口或店铺,面积在,50,以上,合作分公司名,称：“贝发文具,+,地名,+,分公司”（如有条件成立）,店名前面冠以“贝发文具”,使用在店头、店招、各宣传物料、名片等,名称使用,店名前面冠以“贝发文具”,使用在店头、店招、各宣传物料、名片等,店面全部用来陈列贝发产品,陈列面积要求,陈列面积至少占总店面的,40%,在当地主要批发市场设有档口或店铺,面积在,30,以上,无特别要求,陈列面积至少占总店面的,0%,办公,学生,礼品,礼品分销商：,有礼品展示区,礼品分销商：,贝发礼品展示区占到,40%,礼品分销商：,无特别要求,贝发对合作经销商的要求（续）,市场秩序维护,执行贝发的价格政策,遵循贝发的区域管理政策等,成立专职拓展