某房地产项目开发全流程控制课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,5,产品建造,4,报批报建,6,营销推广,7,客户管理,8,物业管理,1,前置工作,2,项目发展,3,规划设计,项目开发,全流程控制,地产运作的,8,个环节,各流程环节简介,售前,(,城市地图,/,客户细分,/,七对眼睛,/,产品目录,/,产品建造,),售中,(,产品销售,/,客户服务,6+2),售后,(,客户服务,6+2/,物业管理五步一法,),基本思路变化,:,以前是传统业务导向,/,现在是加速要求及客户导向,前置工作篇,前置工作,1,2,3,7,5,6,8,4,1,2,3,7,5,6,8,4,量身定做：,每个人的衣服都是不一样的,标准化生产：,每个人的衣服全是一样的,营销的古老逻辑：,从鞋匠到福特,为什么福特会成功,前置工作,1,2,3,7,5,6,8,4,市场细分：,这群人是这样那群人是那样,福特为什么会失败？,“总会有一些竞争者将在为该市场的特定顾客细分市场服务中处于领先位置”,菲利普,科特勒,现代营销逻辑：,从福特到通用,为什么福特会失败,前置工作,随着客户的成熟，需求发生了明显的差异，,同一种方式不可能满足所有的客户,。,将客户,区别对待,，对不同的客户提供不同的产品，,是提高客户满意度的根本手段,。,细分,市场竞争的必然趋势,前置工作,某城市花园客户定位和产品设计建议,年龄：集中在,25-30,岁左右；,学历：普遍较高，一般为本科学历甚至更高,家庭人口为,2,人左右；一般都未婚或者已婚无子女,家庭年收入：,5,万以上，目前以租房或居住单位宿舍为主,职业：主要为高科技、教育行业或效益较好的国有企业等,职务：一般为职员或者中低层管理人员、助教或讲师,区域：主要集中在,XX,周边地区、科技一条街及高等学校,购房动机：满足居住需要，因为没有单位分房,商业：面积,7,千,9,千平米，为超市等生活用品店和陶吧等特色店,会所：健身中心,200,平、棋牌室,200,平、酒吧,200,平,户型配比：多层,2,房,90,平，,229,套；小高层,4,房,160,平,60,套,我们目前的客户细分：物理属性区别,前置工作,传统客户细分方式的不足,对客户的物理属性描述不能说明不同客户间需求的差异，不能指导有针对性地拿地和设计，例如，职业不同不能回答客户需要的配套、环境、户型、功能；,对整个城市的客户购成没有系统认识，每个项目都是一个重新摸索的过程，周期长、效率低；,每个项目重复开展客户需求研究，无法持续积累和共享；,每个项目对客户的描述都不相同，难以总结和归纳某类客户的共性，难以实现产品复制；,前置工作,竞争阶段,市场成熟度,无细分,简单细分：,以表层特征为基础：,收入、年龄、性别、职业、教育、功能、使用次数,价值细分：,以深层特征为基础：,生命周期、生活方式、购买动机、价值观、利益点,客户细分方式的演化规律,前置工作,为什么要改变客户细分的方式,成熟产品和标准化产品是提高效率、质量的必由之路；但是复制的前提是客户需求是类似的，因此稳定的客户细分架构，是发现不同项目间客户共性的基础。,可以迅速将客户归类，迅速掌握客户需求和对应的产品，提高决策效率和质量；,深入理解客户需求，指导产品创新；,持续跟踪整个城市客户构成的变化，发现新的客户需求和客户类型，抢占市场机会,前置工作,万科客户细分纬度,:,家庭生命周期,+,支付能力,+,房屋价值,家庭生命周期,支付能力,(,家庭收入,),房屋价值,低 中 高,社会标志,品味体现,社交娱乐,照顾老人,孩子成长,工作场所,独立空间,生活保障,栖身居住,老年家庭,三代家庭,成熟家庭,小太阳家庭,丁克家庭,单身,前置工作,万科中长期发展规划,客户细分,前置工作,万科客户细分成果初步意义,清晰可识别的、有差异的客户群形象,购房动机差异明显,前置工作,购房考虑因素差异明显,万科客户细分成果初步意义,清晰可识别的、有差异的客户群形象,前置工作,购房认知途径差异明显,万科客户细分成果初步意义,清晰可识别的、有差异的客户群形象,前置工作,一张特殊的城市地图,我们看到了什么？,这张地图给我们带来什么？,完整的房价信息，直观地展示,方便地找到符合自己目标价位的地方,方便地在目标范围内的进行价格比较,对陌生的区域定价（例如有地铁规划的地区）,前置工作,传统方式的不足,以项目为圆心，周边片区研究为主,对城市缺乏整体性和系统性认识，对每个项目的理解汇总之后也不够完整,没有项目的区域不熟悉,进入新区域需要较长的研究时间,进入新区域困难,前置工作,为什么需要城市地图,新的形势：,一个城市操作的项目从,1-3,个，发展到,5-10,个，个别城市超过,10,个；,项目分布广泛，项目类型多样，对城市只有局部认识已经非常不足；,城市快速发展，土地价值迅速变化，只有把握趋势，才能抢先一步，抓住机会,等项目信息上门已经不能满足发展需要，必须主动搜索项目机会；,项目决策越来越多，必须提前对市场进行研究，才能快速决策，提高效率,前置工作,东进,南拓,西联,北优,花都副城区,南沙副城区,萝岗,-,新塘副城区,十大重点发展区域,一、宏观经济,二,.,城市规划,三,.,房地产市场,四,.,重点配套要素,五,.,土地资源及市场,1,1,、,珠江新城,：,城市中央商务区（,CBD,）硬核。,5,、,白云新城：,以白云国际会议中心的建设为重点，构建广州会,议和休闲中心。,5,6,、,广州科学城及周边地区：,形成未来广州最适宜创业发展和生,活居住的现代化生态园林城市示范区。,6,8,、,广州新城：,逐步形成体育、文化中心，远期发展成为新城市中心,8,9,9,、,南沙地区：,以南沙片区中心为核心，逐步建成现代化滨海新城。,3,3,、,大学城及周边地区：,以大学城、生物岛为核心，加快建立和,完善广州新的科教文化区。,10,10,、,白云国际机场及周边地区：,加快周边地区现代物流业、相关高新,技术产业和无污染临空产业的发展。,4,4,、,铁路新客站周边地区：,建设服务珠三角、面向华南地区的全国一流,铁路客运站，建成广州乃至全省商业交流大平台。,7,7,、,萝岗中心区：,加强综合性功能开发，建成多种功能于一体的广州东,部现代化新城区，实现由产业园区向综合性城区的转变。,2,2,、,琶洲地区：,形成以会展业为核心，集国际商务、行政办公、观光旅,游为一体的现代商务区。,(20012010),城市地图范例,前置工作,地铁线路规划,一号线,二号线,三号线,四号线,五号线,六号线,七号线,八号线,九号线,二号线：,09,年南段通车；,2010,年北段通车,三号线：,05,年末中段已通车；,07,年南段及,支线通车；,2010,年北段通车,四号线：,05,年末中段已通车；,08,年南段通,车；,2011,年北段通车,五号线：,09,年全段通车,六号线：,2011,年全段通车,七号线：,2014,年全段通车（未审批）,八号线：,2009,年左段通车,九号线：,2014,年左段通车（未审批）,城市地图范例,一、宏观经济,二,.,城市规划,三,.,房地产市场,四,.,重点配套要素,五,.,土地资源及市场,前置工作,城市地图范例,一、宏观经济,二,.,城市规划,三,.,房地产市场,四,.,重点配套要素,五,.,土地资源及市场,广州楼市分布图,黄埔区,白云板块,均价,10000,以上,均价,800010000,均价,50008000,均价,5000,以下,珠江景观板块,天河板块,南湖板块,越秀城区,天河板块,珠江景观板块,海珠板块,白云山东板块,旧城区板块,天河东圃板块,芳村板块,黄埔板块,白云大道板块,华南板块,前置工作,一、宏观经济,二,.,城市规划,三,.,房地产市场,四,.,重点配套要素,五,.,土地资源及市场,广州大道,黄埔大道,中山大道,新港中路,新港西路,新港东路,滨江东路,昌岗路,工业大道,龙溪大道,花地大道,芳村大道,鹤洞路,东风路,中山路,先烈路,阅江西路,阅江中路,阅江东路,宝岗大道,东晓路,人民路,康王璐,越秀路,解放路,广园快速干线,华南快速干线,南部快速干线,广州大道北,增槎路,西槎路,白云大道,广州大道南,市区道路网,城市地图范例,前置工作,一、宏观经济,二,.,城市规划,三,.,房地产市场,四,.,重点配套要素,五,.,土地资源及市场,市郊道路网,南部快速路,广三高速,佛开高速,广清高速,京珠高速,华南快速路,广深高速,广园快速路,广惠高速,机场高速,北二环高速,城市地图范例,前置工作,片区,排序,类别,I,1,一类（教育强势区）,J,2,Z,3,G,4,二类（教育成熟区）,T,5,P,6,C,7,三类（教育安全区）,D,8,B,9,W,10,四类（教育匮乏区）,F,11,H,12,标准：片区中、小学的分布密度及等级比例,广州市中心城区教育资源分布图,一、宏观经济,二,.,城市规划,三,.,房地产市场,四,.,重点配套要素,五,.,土地资源及市场,教育资源,C,J,D,I,B,H,F,Z,W,T,G,P,城市地图范例,前置工作,片区,排序,类别,T,1,一类（商业聚集区）,I,2,J,3,Z,4,二类（商业完善区）,C,5,G,6,P,7,三类（商业满足区）,W,8,B,9,F,10,四类（商业匮乏区）,D,11,H,12,标准：片区商业的分布密度及规模名气,广州市中心城区商业资源分布图,一、宏观经济,二,.,城市规划,三,.,房地产市场,四,.,重点配套要素,五,.,土地资源及市场,商业资源,C,J,D,I,B,H,F,Z,W,T,G,P,城市地图范例,前置工作,片区,排序,类别,I,1,一类（医疗富足区）,J,2,Z,3,G,4,二类（医疗完善区）,T,5,B,6,P,7,三类（医疗安全区）,W,8,C,9,F,10,四类（医疗匮乏区）,D,11,H,12,标准：片区医疗的分布密度及等级比例,广州市中心城区医疗资源分布图,一、宏观经济,二,.,城市规划,三,.,房地产市场,四,.,重点配套要素,五,.,土地资源及市场,医疗资源,C,J,D,I,B,H,F,Z,W,T,G,P,城市地图范例,前置工作,C,J,D,I,B,H,F,Z,W,T,G,P,片区,排序,类别,P,1,一类（健娱集聚区）,B,2,T,3,G,4,二类（健娱成熟区）,Z,5,I,6,J,7,三类（健娱满足区）,C,8,W,9,D,10,四类（健娱匮乏区）,F,11,H,12,标准：片区健娱的分布密度及规模名气,广州市中心城区健娱资源分布图,一、宏观经济,二,.,城市规划,三,.,房地产市场,四,.,重点配套要素,五,.,土地资源及市场,健娱资源,城市地图范例,前置工作,片区,排序,类别,G,1,一类（景观集中区）,B,2,D,3,I,4,二类（景观成熟区）,J,5,P,6,F,7,三类（景观安全区）,T,8,C,9,Z,10,四类（景观匮乏区）,W,11,H,12,标准：片区景观的分布密度及规模名气,广州市中心城区景观资源分布图,一、宏观经济,二,.,城市规划,三,.,房地产市场,四,.,重点配套要素,五,.,土地资源及市场,景观资源,C,J,D,I,B,H,F,Z,W,T,G,P,城市地图范例,前置工作,一、宏观经济,二,.,城市规划,三,.,房地产市场,四,.,重点配套要素,五,.,土地资源及市场,琶洲,金沙洲,员村,白云新城,员村：,100,万,琶洲：,600,万,金沙洲：,825,万,白云新城：,210,万,广氮新村：,300,万,下一步储备热点,大学城及周边,新机场及周边,新客站及周边,科学城及周边,广氮新村,政府大型储备项目,储备地块短期内还无法推出,其它,教育,商业,文娱,医疗,景观,楼盘,土地,城市地图范例,前置工作,X1,番禺,Y1,南沙,X3,花,Y2,增,Y3,从城区,J,旧城西,I,旧城中心,Z,海珠西,F,海珠发展,根据土地存量及市场状况两个维度做复合评价，以市场成熟度高低为,y,轴，土地存量多少为,x,轴，分析广州全部二十一片区,D,东部新城,C,城西发展,B,白云山南湖,W,花地湾,H,黄埔,T,天河,P,东圃,G,中心景观,K,从化非街口,L,增城非荔城,S,花都非新华及南部,R,萝岗白云北部,片区名称,D,东部新城,C,城西发展,Y1,南沙、,X1,番禺,R,萝岗白云北,B,白云山南湖,X3,花都、,Y2,增城、,Y3,从化中心,K,从化非街口,L,增城非荔城,S,花都非新华非南部,J,旧城西、,I,旧城中心、,Z,海珠西、,F,海珠发展,G,中心景观、,T,天河、,P,东圃,W,花地湾、,H,黄埔,土地存量高低（,X,）,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,市场成熟度高低（,Y,）,5,4,7,9,3,8,12,11,10,2,1,6,城市地图范例,前置工作,象限,：有大量土地存量，市场成熟，适宜进行储备及规模开发，是,重点战略区域,象限,：市场成熟但土地资源稀缺，适宜城区内布点开发，是,机会布点区域,象限,：市场不成熟但拥有大量土地资源，适宜关注性地适度开发，是,潜力发展区域,象限,：可开发资源有限且市场发展缓慢，暂不适宜进驻，是,一般关注区域,X1,番禺,Y1,南沙,X3,花,Y2,增,Y3,从城区,J,旧城西,I,旧城中心,Z,海珠西,F,海珠发展,D,东部新城,B,白云山南湖,C,城西发展,W,花地湾,H,黄埔,T,天河,P,东圃,G,中心景观,R,萝岗白云北,K,从化非街口,L,增城非荔城,S,花都非新华及南部,城市地图范例,前置工作,广州二十一片区划分图,C,城西发展片区,B,白云山南湖片区,D,东部新城片区,广州公司今后的重点战略片区为：,D,东部新城片区；,C,城西发展片区；,B,白云山南湖片区,城市地图范例,前置工作,城市地图基本流程,城市规划,配套设施,交通、商业、教育、医疗、景观,房地产板块,土地资源摸底,城市分片,片区定位,片区地图,片区,典型楼盘,片区,土地属性,（配套）,片区,土地储备,片区,客户类型,前置工作,项目发展篇,项目发展,2.,项目发展,2.1,七对眼睛的概念,2.2,项目发展基本流程简介,项目发展,项目发展,决策难题,谁来决定卖给谁？,谁来决定卖多少钱？,谁来决定做什么产品？,谁来决定引进什么配套？,谁来决定营造什么样的环境？,谁来决定多少的目标成本？,谁来决定用什么材料？,谁来决定作什么样的装修？,总经理,项目发展,七对眼睛是解决什么问题的？,1,2,我们的目标客户是谁？,目标客户需要什么产品？,精确的产品定位。,决策人：客户,用一套系统的方法挖掘客户需求,以恰当的方式提出解决方案,最大程度令客户满意并实现公司盈利目标,项目发展,“七对眼睛”的参与者,总经理,财务,成本,营销,设计,项目发展,项目发展,七对眼睛的实施过程,第一阶段 找到目标客户,客户,产品,土地,周边配套,房屋,本身,小区内部,城市位置,项目发展,沈阳新榆土地评价与定位,区域意义,所在区域是传统意义上好的区域,Yes,所在区域文化氛围浓厚,Yes,所在区域被普遍认为是高档区域,Yes,所在区域是具有发展潜力的新兴区域,Yes,Yes,靠近,XXX,等历史文化区,区域内涵,靠近写字楼、金融机构集中的区域,Yes,靠近繁华商业区,Yes,可选择的交通工具比较多,Yes,方便的公交路线,Yes,Yes,交通设施,周边道路好，交通顺畅,Yes,Yes,出行道路两边景观好,靠近地铁,/,城铁站,生活设施,靠近比较好的医院,Yes,Yes,靠近大超市,购物中心,餐饮等生活设施,Yes,教育设施,靠近大学等高等教育院校,Yes,靠近高质量的小学、中学学校,Yes,Yes,休闲设施,靠近公园、绿化带等人工景观,Yes,靠近运动场馆等比较好的健身休闲设施,Yes,自然设施,风水比较好,靠近山、水、运河等自然风景物,Yes,社会新锐,No.3,健康养老,No.1,望子成龙,No.2,富贵之家,X,务实之家,X,27,34,岁,小两口,有,0,11,岁孩子的望子成龙家庭,45,50,岁的老两口家庭，“年轻的老人”,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,土地属性与客户需求的匹配,项目发展,客户,类别,TCG1,TCG2,TCG3,TCG4,TCG5,富贵之家,社会新锐,望子成龙,健康养老,经济,务实,细分,类别,富贵,1,富贵,2,青年,之家,青年,持家,小太阳,后小,太阳,孩子,3,代,老人,1,代,老人,2,代,老人,3,代,土地属性,承受价格,6500,4500,5000,容积率,0.5,1.7,1.2,户型面积,200,90/115,90/130,单位成本,4800,3600,净利率,A,B,结论,放弃,可行,放弃,放弃,可行,放弃,项目发展,七对眼睛的实施过程,客户,产品,土地,第二阶段 找到解决方案,周边配套,房屋,本身,小区内部,城市位置,项目发展,客户产品需求清单,举例,（钻石吧深访）,例：钻石吧小区的产品建议清单,1,、两层楼房子作为产品的主要特征之一；,2,、二代生活需要,2900,3400,平方英尺之间；,3,、喜欢入口特别大，所以喜欢双门的门型；,4,、喜欢前后都有花园，喜欢精细的花、树木、小溪水；,5,、不太爱炫耀，低调，喜欢私秘性的；,6,、通过充分的市场调研，对立面颜色知道比较清楚了；,7,、不喜欢楼梯对门，风水不好，楼梯都是开在旁边的；,8,、屋子里住两代人，年轻一代需要现代的厨房，给老人单独做第二个厨房，湿性厨,房，用煤气灶，用油烟机；,9,、老人有一定隐私，不希望任何时候都在众人的眼皮下面，靠楼梯有一个私秘性很,好的卧室和洗手间，是专门给她一个人用的；,10,、老人房光线非常的好，非常的通透，有很多自然光线进入进来，而且景观很美；,11,、客厅里看到外面很美的景观，也可通过适当的门窗看到；,项目发展,山、水景观资源最高区位：,富贵,1,联排,地势较缓，舒适安逸区位：,健康养老多层,山水资源次优区位：,富贵,2,六甲山,入口商业区位：,社会新锐高层,项目发展,查清地块法律关系,地块现场摸查,土地价值判定,谈判获取项目,产品解决方案,区域及集团审批,前期配合,每个流程不是完全孤立，可能会相互穿插！,2.,项目发展,2.2,项目发展的基本流程,项目发展,规划设计篇,规划设计,3.1,产品目录,3.2,设计流程及周期,规划设计,为什么需要产品目录,从,5,个城市到,23,个城市，从,7,个项目到,70,个项目,每个项目都创新已经不能满足效率和快速扩张的要求,管理跨度越来越大，难以保持品质如一,成功的产品仍然可以产生巨大价值,复制是必然的道路，但复制的前提是有足够多的成功产品积累,目录是一个组织良好的资料库，是对成功的总结和提炼,规划设计,以产品目录改造业务流程,项目定位,产品设计,施工建造,产品创新,旧流程,产品,目录,新产品研发,成熟产品,产品升级,社区定位,选择产品,生产实施,产品创新,产品应用,新流程,规划设计,目前状态,目标方式,创新,产品,保持万科产品的行业领导地位,标准化产品,保证集团规模扩张的核心,工厂化产品,成熟,产品,创新产品的基础，标准化产品的源头,多,创新,无,积累,有,创新,多,积累,实现产品目录的方式,规划设计,3.1.2,产品目录内容,规划设计,设计周期,实施方案,施工图,实施方案,施工图,设计前期,3,个月,5,个月,2,个月,设计周期,3,：,5,：,2,概念设计,6,周；详规设计,6,周；单体方案,12,周；扩初,6,周；施工图设计,10,周,规划设计,详规报建,方案报建,初步设计报建,施工图报建,开工时间,开盘时间,设计控制点,项目重要节点,概念设计研究,区域确认概念设计研究结论,规划方案设计,区域规划设计评审会,区域单体确认,实施方案完成,基础施工图,全套施工图完成,景观设计,销售包装设计,（如公建、立面需另行委托应单独列出）,规划设计,报批报建篇,报批报建,4.1,报批报建的工作流程,五图一书,工程规划许可征,工程施工许可征,预售许可证,规划验收,大确权,竣工备案,报批报建,又称修建性详细规划报建,主要报建总体平面规划、道路、绿化、竖向规划和管线,确定小区建筑物布置、楼层层数、建筑的各项间距，小区配套（公建、商业、学校）等设施位置,政府规划局比较注重建筑物之间的间距和退缩。,小提示：,通常直接报四图一书（一图一书报建程序省略后，管线图后报）。,通常拿一图一书的条件图到规划局沟通。,4.1.1,详规报建,报批报建,营销推广篇,营销推广,营销管理是一个,过程,，营销管理过程就是分析市场机会，研究和选择目标市场，制订营销战略、设计部署营销战术以及实施和控制营销。,房地产营销由于其不动产的行业特点，有其特殊性，可以分为售前、售中、售后三大阶段。各阶段比较分明，分别解决营销管理中的几大核心内容。,售前阶段,售中阶段,售后阶段,产品（含价格）,价格、促销,风险控制,营销推广,提纲,6.1,售前阶段,项目定位管理,销售前期管理,6.2,售中阶段,案场销售管理,营销推广管理,市场研究管理,营销费用管理,6.3,售后阶段,销售服务管理,尾盘销售管理,营销推广,6.1,售前阶段,销售前期管理,项目定位管理,售前阶段主要包括项目定位以及销售前期准备两方面。项目定位在,7,对眼睛,前置工作中已经完成。,项目定位作为房地产营销行为的首端，起到至关重要的作用，其目的是,确保合理开发、利润最大化,。,项目定位,决定项目,70,项目定位包括新项目定位以及在售项目后期定位，其研究,内容,主要包括：,土地属性研究、竞争对手研究、宏观市场研究、开发策略研究,营销推广,销售前期管理的目的,项目定位管理,销售前期管理,销售前期管理作为继项目定位后的前期准备阶段，在房地产营销流程中起到,组织、协调资源,的作用。,代理公司,广告公司,卖场,统一说辞,客户登记表,售前管理,营销推广,6.1,售前阶段,销售前期管理的内容,项目定位管理,销售前期管理,销售前期管理内容主要包括：,经营指标及销售策略制定,销售工具准备,营销推广,6.1,售前阶段,经营指标及销售策略制定,项目定位管理,销售前期管理,确定经营指标及销售策略决定下步工作方向，是公司经营行为的具体实现计划。,在过程中要注意：,经营指标要通过市场来判定合理性,营销费用指标确定是关键要素,销售策略与工程节点紧密相连,营销推广,6.1,售前阶段,销售工具准备,项目定位管理,销售前期管理,销售工具准备是组织资源的过程，包括人、物两大方面。,销售工具,人,物,代理公司,广告公司,卖场,沙盘,销售资料,合同类文件,统一说辞,两大关键词：细致、时间控制,案例,营销推广,6.1,售前阶段,售中阶段内容,6.2,售中阶段,营销推广管理,案场销售管理,售中阶段包含四个方面：,案场销售管理,营销推广管理,市场研究管理,营销费用管理,这四个阶段糅合在一起密不可分，分别对应不同的目的。,市场研究管理,营销费用管理,营销推广,案场销售管理,营销推广管理,案场销售管理,案场销售管理：,目的是,保证销售任务的达成,。主要通过客户管理和代理公司管理来实现。,市场研究管理,营销费用管理,定位,目的,作用,客户管理,最重要的资源,反馈客户信息,推广、定价、销售策略的基础,代理公司管理,销售工具,提升销售率,更好完成销售任务,营销推广,6.2,售中阶段,市场研究管理,案场销售管理,市场研究管理,营销推广管理,营销费用管理,市场研究管理：,售中阶段市场研究的目的同项目定位阶段不同，主要是,为了当期在售项目的定价、销售策略调整以及营销推广进行决策参考。,一般包含：,区域市场分析,竞争对手分析,市场关注点分析,营销推广,6.2,售中阶段,区域市场分析,案场销售管理,市场研究管理,营销推广管理,营销费用管理,区域市场分析：,通过对区域内市场情况进行分析，为调整产品上市节奏、销售策略、后期产品配比等进行决策支持。,区域市场供销情况,区域产品价格特征,区域客户属性特征,区域内各产品线消化特征,区域内细分版块分析,研究内容：,营销推广,6.2,售中阶段,区域市场分析案例,案场销售管理,市场研究管理,营销推广管理,营销费用管理,区域市场的消化、价格特征及变化，为项目均价制定、后期开工量后期产品配比提供参考。,02,、,03,年皇姑区中档市场情况,整体市场消化率提升,四季所处陵西版块均价提升,营销推广,6.2,售中阶段,竞争对手分析,案场销售管理,市场研究管理,营销推广管理,营销费用管理,竞争对手分析：,通过对区域内重点竞品进行分析，以便调整项目价格策略、产品销售策略、促销手段等战术操作,。,竞品价格策略,竞品产品供销情况,竞品产品消化特征,竞品客户特征,竞品推广策略,竞品上市节奏,其它关注点（全面）,研究内容：,营销推广,6.2,售中阶段,竞争对手分析案例,案场销售管理,市场研究管理,营销推广管理,营销费用管理,沈阳金色家园,03,年面对中高档市场强烈冲击，对竞品进行了详细分析，确认了竞争对手和产品线，及时调整了销售策略。,03,年供,03,年销,锁定,营销推广,6.2,售中阶段,市场关注点分析,案场销售管理,市场研究管理,营销推广管理,营销费用管理,研究内容,：,市场关注点分析：,通过对区域内各项目的产品细节、促销手段进行分析，找出市场兴奋点，作为自身项目的备用策略。,产品细节,促销手段,包装情况,优惠措施,其它关注点（全面）,营销推广,6.2,售中阶段,营销费用管理,案场销售管理,营销费用管理,营销推广管理,市场研究管理,营销费用管理：,营销费用管理的目的比较简单但很重要，主要是,监督、把控费用使用情况，保证销售目标达成,。,其管理要求为：类别清晰、录入及时,测试,几个问题可否瞬间清晰回答：,1,、示范区包装算什么费用类别？,2,、物业费惠让以及空置房管理费应计入哪个类别？,3,、样板间费用可回收部分是如何计算的？,营销推广,6.2,售中阶段,销售服务管理,6.3,售后阶段,销售服务管理,尾盘销售管理,售后阶段包括销售服务管理及尾盘销售管理两方面。,其中销售服务对应项目随时签约销售的后续过程；尾盘销售对应项目销售即将结束销售过程。,开盘,结束,售中,X,项目,销售服务,尾盘销售,营销推广,销售服务管理,销售服务管理,尾盘销售管理,销售服务管理：,主要目的是,简化流程、控制销售风险，提升客户满意度,。包含签约事务及销售事务办理两项内容。,签约,签约更名,签约调房,签约退房,集团报表,合同备案,贷款及产权,项目,A,项目,B,统一流程,营销推广,6.3,售后阶段,尾盘销售管理,尾盘销售管理,销售服务管理,尾盘销售管理：,目的是,快速、安全封闭项目销售,。,两点提示：,切记勿无理降价清盘，引发前期“高价”购买的老业主客户满意度降低甚至投诉；,做好项目销售总结工作，为新项目提供良好借鉴作用。,营销推广,6.3,售后阶段,客户关系篇,客户管理,7.1 6,2,客户服务概念；,7.2,入伙流程简介,7.3,客户质量满意度指标,客户管理,帕尔迪,7,步法,6,、交付,23,个月质量检查,5,、交付,11,个月质量检查,4,、交付,3,个月后质量检查,3,、成品参观,2,、框架落成参观,1,、售前客户接待,7,、交付,35,个月质量检查,售前,需求,沟通,售后,-,入伙前,，,品质、使用方式,沟通,入伙后，客户,体验,沟通,全过程沟通,主动服务,客户管理,缺乏从客户角度介绍产品,不同部门、不同声音与客户沟通，使客户无所是从,签约后缺乏关注,分析不足,装修环节缺乏对客户的帮助,房屋质量问题多，售后服务处于救火状态,缺乏回访互动,客户管理,逐步建立一只客户关系团队,形成了一定客户关系管理制度,开创了中国首家投诉论坛,为了保持客户服务的持续领先，我们将遵循一个中心，两个基本点,一个中心：以客户为中心,两个基本点：信息透明、让客户感动,更进一步,客户管理,客户心态的分析,看楼,决策,签约,等待,收楼,收拾,乔迁,比较,居住,发展商,物业管理,憧憬,犹豫,挤水,简捷,了解,排雷,规划,欣喜,宜居,项目论证,企业视角的房地产流程,客户视角的房地产流程,产品策划,营销策划,规划设计,施工管理,产品交付,物业服务,销售实现,客户管理,结束语,第六步：承担责任,第五步：嘘寒问暖,第四步：恭迎乔迁,第三步：亲密接触,第二步：喜结连理,第一步：温馨牵手,+1,一路同行,+2,四年之约,随着产品的同质化，服务的作用将越来越凸显，在规范我们的服务工作时，应始终牢记我们的原则：一个中心即以客户为中心，两个基本点：信息透明和让客户感动。,客户管理,客户管理,7.2,入伙流程简介,工程达到交楼标准并自检整改完成；,客户开放，提前看楼，提出整改意见；,整改完成后，正式通知入伙，明确收费、证明等有关资料；,现场布置，陪同人员培训，问题的分类处理,1,、,2,、,3,级,入伙指标：成功入伙率,90,，集中交付,3,条,/,户，,6,个月内,6,条,/,户。,在客户眼中，我们每一位员工都代表万科；,我们,1%,的失误，对于客户而言，就是,100%,的损失；,衡量我们成功与否的最重要标准，是我们让客户满意的程度；,与客户一起成长，让万科在投诉中完美。,2005,满意度排名,客户管理,7.3,客户质量满意度指标,物业管理篇,物业管理,物业管理流程,物业管理,一 项目开发后期的物业管理,物业管理,项目开发后期的物业管理,物业接管验收,配合地产集中交付验房,保修期内配合返修,物业管理,物业公司集中交付流程,物业管理,二 项目开发过程中物业管理的全过程介入,物业管理,什么是物业管理的全过程介入？,物业公司介入在接管项目以前的房地产开发各个阶段，包括项目决策、规划设计、营销策划、施工建设、竣工验收等。,从物业管理运作和业主使用角度对物业的环境布局、功能规划、楼宇设计、材料选用、设备选型、配套设施、管线布置、房屋租售、施工质量、竣工验收等多方面提供有益的建设性意见。,物业管理,物业管理为什么要全过程介入：,确保产品的物业设计和建造质量，,为物业投入使用后的物业管理创造条件,有效的前期介入可以减少接管验收时的返修工作量，为确保业主正常入住奠定基础。,物业管理,谢谢！,