预算管理与内部控制课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,预算管理与内部控制,赵 力 群,财务会计围绕企业经济活动，通过记账、算账和报账，提供会计信息；,管理会计围绕企业内部管理，通过预测、决策、预算、控制、分析，提供管理工具；,财务管理围绕企业资金运动，通过运用管理会计提供的工具，利用财务会计提供的信息，提高公司价值。,金融学,公司财务,投资学,流动资产,非流动资产,负债,所有者权益,营运决策,股利决策,筹资决策,投资决策,创造价值,筹资决策,投资决策,营运资本决策,股利决策,企业的一切管理，应纳入预算管理之中；,企业的一切决策，应统驭在内部控制之下；,企业的一切活动，都不能游离于预算管理与内部控制之外。,第一讲 全面预算管理,第一节全面预算管理概述,一、全面预算管理的意义,(一)全面预算管理的含义,全面预算管理就是利用预算这一管理思想和技术，对企业在筹资、投资和经营过程中的各项经济活动及其结果进行计划、执行、控制、分析和考核。,(二)全面预算管理的特征,1、全面预算管理是一项基础管理,全面预算管理必须建立与之相配套的财务信息系统、财务分析系统、财务预警系统、财务控制系统，从而确保预算的落实和目标的实现。,财务信息系统包括：业务信息系统、会计信息系统和统计信息系统。,财务分析系统包括：财务预测分析、财务决策分析、财务预算分析、财务控制分析。,财务预警系统包括：财务状况预警、经营成果预警和现金流量预警。,财务控制系统包括：财务会计控制，即从会计业务、会计记录和会计报表的真实性、准确性和完整性上进行控制。,财务管理控制，即从筹资、投资、经营及利润分配过程的财务行为及其结果上进行控制。,2、全面预算管理是一项目标管理,全面预算管理通过预算目标的提出，指导企业的经营、投资、筹资和分配中的经济行为，并且通过目标分解，具体落实。,首先，通过目标的提出，指导企业的财务行为；,其次，通过目标的分解，具体落实预算指标；,最后，通过目标的实现，体现企业的财务成果。,3、全面预算管理是一项战略管理。,（1）预算目标的定位，体现不同类型企业的战略重点；,（2）预算模式的选择，反映企业不同时期的竞争战略；,（3）预算运行的控制，保障企业战略不同阶段的实施；,（4）预算管理的推行，支持企业战略决策的贯彻。,4、全面预算管理是一项资源管理,全面预算管理的核心职能就是对企业的物质资源、人力资源、金融资源和信息资源进行全面整合。,5、全面预算管理是一项系统管理,全面预算管理通过预算编制、预算执行、预算调整、预算控制、预算分析、预算考核等环节的循环，实现事前、事中和事后的全过程的系统管理。,(三)全面预算管理的必要性,1、推行全面预算管理，是现代企业制度的要求。,（1）通过对预算的编制和执行，可以规范各个利益主体对企业具体的约定投入、约定效果及其相应的约定利益；,（2）通过对预算执行过程的监控，可以真实反馈各个利益主体的实际投入和效果及其利益的影响；,（3）通过对预算执行结果的考评，可以检查契约的履行情况并实施相应的奖惩。,2、推行全面预算管理，是资产保值增值的要求。,首先，建立预算指标体系是反映保值增值的要求；,其次，预算目标的分解是具体落实资产保值增值的要求；,最后，预算控制是达到资产保值增值的要求。,1996年末通用汽车和通用电器对比表 （单位：亿美元）,项目,通用汽车,通用电器,市值使用的资本市值增加值,620830210,17605401220,主营业务收入,1690,700,员工人数（人）,709000,222000,利润总额,50,73,3、推行全面预算管理，是企业生存、发展和获利的要求。,(1)生存的要求,一是以收抵支收支性财务风险导致企业不能生存的根本原因；,主营业务收入,减：主营业务成本,主营业务毛利（税前毛利）,减：主营业务税金及附加,主营业务利润（税后毛利）,减：销售费用,管理费用,财务费用,营业利润,主营业务收入pQ,减：变动成本vQ,贡献毛益总额Q(p-v),减：固定成本F,息税前盈利Q(p-v)-F,减：利息I,税前净利Q(p-v)-F-I,减：所得税T,净利润Q(p-v)-F-I-T,二是到期偿债现金性财务风险导致企业不能生存的直接原因。,企业出现现金流转不平衡的现象主要表现在以下三个方面：,一是现金流转同步不同量及时提出警告。,例如，某企业销售100万元商品，销售成本90万元，由于质次价高等原因，削价销售为80万元，虽当即收到货款，但却导致收不抵支，长期下去将入不敷出。,二是现金流转同量不同步及时提出严重警告。,例如，某企业销售100万元商品，销售成本90万元，开出发票100万元，但相隔半年或一年以后才收到这笔货款。这样，企业不仅丧失了100万元的资金流入及其机会收益，而且有可能造成不能及时偿债，由此丧失信誉。,三是现金流转不同步不同量及时提出最严重警告。,例如，某企业销售100万元商品，销售成本90万元，由于质次价高等原因，削价销售为80万元，但相隔半年或一年以后才收到这笔货款。这种情况一旦发生，不仅收不抵支，而且又丧失变现能力。,现金流转要做到既同步又同量。,（2）,发展的要求,持续性发展的表现：,(1)市场份额的逐步扩大；,(2)企业素质的不断提高；,(3)经济效益的明显上升；,(4)资本规模的日益膨胀,。,（3）,获利的要求,现金要合理持有，避免浪费；,应收账款要尽快回笼，防止坏账；,存货要加快周转，避免积压；,对外投资要确保收益，防止损失；,固定资产要充分利用，防止闲置。,4、推行全面预算管理，是规范企业财务管理行为的要求。,要求公司在筹资、投资、经营活动以及利润分配等理财方面必须在一定的法律环境下进行。,二、全面预算的构成,首先，要预计理财环境的变化对企业的影响。,理财环境包括：经济环境、法律环境和金融环境。,其次，分析企业资源的优势和劣势 。,企业资源包括：物质资源、人力资源、金融资源和信息资源。,最后，对这些资源如何重新整合。,(一)业务预算,业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动的预算。包括：,生产经营预算主要有：销售预算、生产预算、产品成本预算、期间费用预算。,技术开发预算主要有：科研投资预算和新产品产业化投资预算。,期间费用预算编制要求,（1）量入为出，以收定支，总量控制，分解归口；,（2）按可控与非可控的要求对期间费用分别预算；,（3）分部门、分项目、分进度进行预算；,（4）新增加的期间费用项目预算必须说明原因。,业务预算应注意的问题：,（1）编制销售预算必须对公司主要产品的消费对象、竞争对手、市场环境、市场走势、汇率波动等进行调研、分析。,（2）销售预算在市场调研和分析的基础上，进行销售量和价格预测；,（3）生产预算要进行产量与销售量、产量与生产能力的平衡；,（4）成本预算中的单耗、能耗必须比较企业历史先进水平和同行业先进水平；,（5）人工成本预算要考虑装备水平的提高、人员结构的调整、劳动定额的修订、劳动生产率的提高等因素对人工成本的影响；,（6）期间费用预算要量入为出，以收定支，总量控制，分解归口。,(二)资本预算,资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，包括：,固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。,资本预算应注意的问题：,（1）根据企业发展战略，确定正确的投资方向。,（2）根据企业能力，确定合理的投资规模。,临界规模,最大规模,适宜规模,最佳规模,（3）确立收益与风险观点，衡量和防范投资风险。,萨谬尔森：风险是指在一定环境和期限内客观存在的，可能导致费用、损失、损害产生的，可以认识与控制的不确定性。,投资风险是指某一时期内投资所产生的实际收益值偏离期望收益值的程度。,（,4）进行科学论证，选择投资方案。,投资决策分析三要素：,货币时间价值,现金流量,投资风险,投资决策基本方法：净现值法、内涵报酬率法、回收期法和现值指数法。,（5）,进行投资决策分析，降低投资风险。,一是做好投资决策风险分析；,二是做好投资决策本量利分析；,三是做好投资决策敏感性分析；,四是做好投资决策概率分析。,（6）加强项目管理，确保投资收益。,项目管理就是把各种系统、资源和人员有效地结合在起，采用规范化的管理流程，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目。,包括：项目组织管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等。,(三)筹资预算,筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券、股票以及对原有借款、债券还本付息的预算，包括：,增资预算和负债预算。,筹资预算应注意的问题：,1、,进行科学的筹资决策，确保筹资收益。,2、正确预测资金需要量，及时、适度地满足生产经营或投资的需要。,3、,合理选择筹资渠道和方式，力求降低资本成本。,4、,注意资金构成的比例关系，减少筹资风险。,5、寻求合适的筹资机会，确保筹资成功。,6、适度举债经营，获取财务杠杆利益。,(四)财务预算,财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。,包括：利润表预算、现金流量表预算、资产负债表预算。,财务预算应注意的问题：,要将年度指标与战略目标相衔接；,要将月度、季度指标与年度指标相衔接；,要将部门、车间指标与公司指标相衔接；,要将利润表、现金流量表与资产负债表相衔接；,要将分表与总表相衔接；,要控制主营业务毛利、利润总额、净利润、净资产收益率、每股净收益、每股经营活动现金净流量等指标；,要从销售量、单价和单位成本三个方面进行主营业务毛利变动分析；,要将主要经济指标与财务报表的数据相衔接。,第二讲 企业内部控制,第一章 概述,第一节内部控制的意义,案例：“兰生股份”常中事件案,上海兰生股份有限公司（以下简称兰生股份）原副董事长兼总经理常中因涉及经济犯罪，于2004年4月26日被上海市虹口区人民检察院刑事拘留。他自2002年9月起担任兰生股份总经理后，一是进行了一次彻底的人事格局的“洗牌”，形成了极为严重的“一人独大”的控制局面；二是抛弃了原先张兰生创立的勤俭节约的企业精神，3个星期竟花掉了50多万元的业务招待费；,三是背离了兰生股份的经营方向，提出“兰生股份的赚钱不是靠外贸，而是靠资本运作”；,四是利用董事长出国和财务经理休假期间，亲自操作海南市场橡胶的远期现货交易，连续买入50万吨橡胶，一度合同金额超过50亿元；,五是兰生股份在海南琼胶市场的5亿多元资金，相当部分来自于银行贷款；,六是在琼胶市场进行的天然橡胶大宗商品电子交易，造成了兰生股份极大的风险投资损失。,一、内部控制的含义,内部牵制是指一个人不能完全支配账户、另一个人也不能独立地加以控制的制度。,内部牵制的两个基本假设：,1、两个或两个以上的人无意识犯错比一个人无意识犯错的概率要小；,2、两个或两个以上的人共同有意识舞弊比一个人有意识舞弊概率要小。,内部牵制一般可分为四类：,（1）实物牵制。,（2）机械牵制。,（3）体制牵制。,（4）簿记牵制。,内部控制是指企业为了确保筹资、投资、经营等经济活动的合法、安全和有效地进行，确保资产的保值增值而制定和实施的制度、程序、权限和方法。,内部控制应当包含三层含义：,（1）内部控制要确定企业内部各级领导和各个职能部门拥有的职权和应承担的责任，以及据以确定其在处理经济业务时所处的地位和作用；,（2）内部控制要明确处理每一项经济业务的规定程序和手续；,（3）内部控制要制定处理每一项经济业务的人员之间相互制约的方法。,董事长对本企业内部控制的建立健全和有效实施负责。总经理根据法定职权、企业章程和董事会的授权，负责组织领导本企业内部控制的日常运行。财务总监在董事长和总经理的领导下，主要负责与财务报告的真实可靠、资产的安全完整密切相关的内部控制的建立健全与有效执行。,二、内部控制存在的问题,1、企业内部控制的建设上缺乏针对性,2、企业内部控制的对象上缺乏完整性,3、企业内部控制的执行上缺乏支撑性,4、企业内部控制的方法上缺乏科学性,5、企业内部控制的检查和评价上缺乏合理性,三、内部控制的必要性,1、执行内部控制，是加强公司治理的需要。,公司治理是一种据以对工商业进行管理和控制的体系。,2、执行内部控制，是建立现代企业制度的需要。,3、执行内部控制，是按公司化、市场化、法制化运作的需要。,4、执行内部控制，是实现公司价值最大化目标的需要。,第二节内部控制的内容和方法,（一）内部控制的内容,企业内部控制,筹资,活动,控制,投资,活动,控制,经营,活动,控制,其他,经济,活动,控制,筹资控制,投资控制,经营控制,1、筹资活动控制,筹资活动控制主要包括：权益资本筹资控制和债务资本筹资控制。,2、投资活动控制,投资活动控制主要包括：对内投资控制和对外投资控制。,3、经营活动控制,经营活动控制主要包括：货币资金控制、采购与付款控制、销售与收款控制、生产与成本控制、期间费用控制。,4、其他经济活动控制,其他经济活动控制主要包括：企业购并、资产重组控制、土地置换控制、管理层收购控制、资金拆借控制、债务重组控制。,（二）内部控制方法,1、不相容职务相互分离控制,不相容职务是指某些职务如果让一个人担任，既能够发生差错和舞弊，又能够为自己掩饰差错和舞弊行为的职务。,不相容职务主要包括：授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等职务。,不相容职务相互分离控制是指企业按照不相容职务相分离的原则，合理设置内部管理岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制。,2、授权批准控制,授权批准控制是指企业应明确规定涉及内部管理岗位的授权批准范围、权限、程序、责任等内容。,被授权人必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。,授权批准控制形式包括：一般授权批准控制、特殊授权批准控制和临时授权批准控制。,一般授权批准控制用于经常性经济业务的控制；,特殊授权批准控制用于非经常性经济业务的控制；,临时授权批准控制用于临时性业务处理的控制。,授权批准控制体系包括：,授权原则,授权的线路必须清晰、简明和连贯；,授权批准范围,授权范围只能是完成所被授权处理事项所必须的权力 ；,授权层次,授权只能逐级由上往下对直接下属授权 ；,授权责任,被授权的同时，赋予应承担的责任。,3、会计系统控制,会计系统控制是指企业依据会计法和企业会计制度，制定适合本企业的会计制度，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，建立和完善会计档案保管和会计工作交接办法，实行会计人员岗位责任制，充分发挥会计的监督职能。,会计系统控制体系包括：,（1）会计凭证控制。通过凭证的编号、取得、填制、审核、装订、保管等传递程序，客观、系统地,记录经济业务，为登记账簿提供依据。,（2）会计账户控制。通过设置会计账户，系统、完整地反映经济业务的过程和结果，并通过账户之间的勾稽关系，检查会计记录的正确性。,（3）账簿登记控制。通过账簿登记，系统地归纳会计核算资料，为进一步编制财务会计报告提供依据。,（4）会计报表控制。通过编制会计报表，客观、准确、完整、及时地反映单位的财务状况、经营成果和现金流量情况，以满足各方面报表使用者的决策和管理需要。,4、全面预算控制,全面预算控制要求企业加强预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目，制定预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，确保预算目标的实现。,全面预算控制体系包括：,（1）预算编制控制；,（2）预算预测控制；,（3）预算执行控制；,（4）预算分析控制；,（5）预算考核控制。,5、财产保全控制,财产保全控制是指企业限制未经授权的人员对财产的直接接触，对实物采取收发记录、账实核对、定期盘点、财产保险等措施，确保各种财产的安全完整。,财产保全控制方法：,（1）限制接近控制严格限制未经授权人员接近有关财产物资 ；,（2）盘点控制通过定期和不定期盘点来核实库存财产物资与会计记录之间是否一致 ；,（3）会计记录控制做好财产物资的会计记录工作，保管好会计记录资料，严格限制未经授权人员接近会计记录资料；,（4）财产保险控制对必要的财产物资进行保险。,6、风险控制,风险控制是指企业应树立风险意识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，对企业风险进行全面防范和控制。,风险控制体系包括：,（1）风险预警设立一套风险预警指标 ；,（2）风险识别经营风险包括合同风险、信用风险、市场风险、管理风险等；财务风险包括筹资风险、投资风险、利率风险、外汇风险等；,（3）风险评估对企业各个风险点经常进行评估和考核；,（4）风险分析运用专门方法对各种风险的大小、采取措施的可能效果、外部环境变化对风险影响程度等进行分析；,（5）风险报告将风险预警、风险识别、风险评估、风险分析的结果向有关部门或领导报告。,7、合同控制,合同控制是指企业充分利用合同实现企业间协作、要素分配、商品生产和交换，以维护社会经济秩序和保护企业的合法权益。,合同控制体系包括：,（1）合同管理职责法律部门是企业合同的归口管理部门，各业务部门应负责本部门合同的管理；,（2）合同签订授权企业所有对外签订合同的代表人必须经过资格认定和一定授权后，方可代表企业对外签署有关合同；,（3）格式合同文本企业法律部会同各职能部门，根据本企业实际情况、国家、行业及其他单位的各类标准合同样本，设计制定适合本企业实际要求的格式合同文本；,（4）合同签订审核合同草签后，应填写“合同审核单”，报请法律部审核和批准。合同审核单经批准后，签约人方可在合同上签字，并到加盖合同专用章。,8、内部报告控制,内部报告控制是指企业建立和完善内部报告制度，全面真实地反映经济活动情况，及时提供业务活动中的重要信息，增强内部管理的时效性和针对性。,内部报告一般可分为：定期报告、专题报告和重大事项即时报告。,重大事项的内容：,（1）重大投融资：,包括股权投资，即子公司在报告期内所有股权投资以及股权置换行为。,包括风险投资，即子公司在报告期内从事的所有股票、基金、债券、外汇买卖、期货、委托理财以及委托贷款等对外投资业务。,包括重大借款，即子公司在报告期内向金融机构的借款，导致公司资产负债率超过70%以上的所有借款项目。,（2）重大担保：,子公司在报告期内履行的及尚未履行完毕的担保合同，其单笔担保额超过本公司最近一个会计年度经审计的净资产10%的担保；,为资产负债率超过70%的担保对象提供的担保；,对外担保总额超过本公司最近一个会计年度经审计的净资产50%以上提供的任何担保。,（3）重大资产采购：,报告期内子公司重大购买、置换资产（如固定资产、无形资产等）行为，金额超过规定的；,占本企业最近一个会计年度经审计的资产总额30%以上且金额不低于规定的；,子公司一次性采购原材料等超过本公司预算50%以上的。,（4）重大资产处置：,报告期内子公司发生的置换、转让及出售的无形资产、固定资产等账面净额（指扣除摊销或累计折旧后）高于规定金额的；,占本企业最近一个会计年度经审计的资产总额30%以上且金额不低于规定金额的。,（5）大额资金往来：,在报告期内子公司与外部单位、关联方非经营性的债权、债务往来，期末余额超过规定金额的；,报告期内对同一单位的债权或债务往来累计发生额超过规定金额的。,（6）其他需要报告的内容：,在报告期内发生的重大诉讼、仲裁事项，交易金额超过规定金额的关联交易事项。,9、内部审计控制,内部审计控制是指企业建立相对独立的内审机构（或专职内审人员）独立监督和评价本单位及所属单位财务收支、经济活动是否真实、合法和有效益。,内部审计的定位应该是“管理十效益”。,1、内部审计机构应独立于各职能部门，在总经理直接领导下，对各职能部门进行监督和评价。,2、,内部审计应由财务收支审计、经济效益审计、经济责任审计，向以风险为导向的管理审计转型与发展，由发现型、符合型审计向预防型、增值型审计转变。,3、企业控制系统的内部审计，要以效益审计和管理审计为主，要以事前、事中审计为主。,4、内部审计应突出监督、评价和服务职能，选择企业生产经营、投资过程中迫切需要解决的重点问题或薄弱环节作为突破口。,5、要通过择优引进、强化培训等各种方式，建设一支作风过硬、结构合理的高素质审计队伍。,10、电子信息技术控制,电子信息技术控制是指运用电子信息技术手段建立内部控制信息系统，减少和消除人为操纵因素，确保内部控制的有效实施。,具体包括：,（1）实行分级管理、分别授权的原则，系统管理员、电算化操作人员只能在授权范围内操作。,（2）严格会计业务的处理流程，对每个会计人员操作身份和密码加以控制。,（3）建立操作日志制度，记录有关操作时间、操作人姓名、操作内容等有关内容。,（4）明确系统管理人员、维护人员不得兼任出纳、会计工作。,（5）对数据库采用加密技术处理。,第二章 筹资活动的控制,第一节控制的目的及内容,一、筹资控制的含义,筹资活动控制是指企业为满足经营、投资活动而发生的资金筹措、融通、担保等业务而制定和实施的制度、规定、程序和方法。,二、筹资控制存在的问题,三、职责分离和授权批准,（一）职责分离,1、筹资计划的编制与审批；,2、办理筹资业务与会计核算；,3、负责利息或股利的核算与支付利息或股利。,4、担保业务申请和批准。,（二）,授权批准,1、企业的权益筹资方案由母公司董事会（或股东会）审议批准。,2、企业的债务筹资方案由企业董事会审议批准。,3、企业以土地、房产等不动产抵押筹资的必须由母公司董事会审议批准。,4、企业实施筹资方案均需由总经理与财务总监联签。,四、筹资控制的内容,(一）权益筹资,1,、审批程序,：,申请立项 提交方案 专家论证 总裁室初审 董事会审议批准。,2、,使用规定,（1）按募集使用计划执行，不得擅自改变用途。,（2）企业存续期内，投资者不得以任何形式抽回或转移资本金。,（二）债务筹资,1、,审批程序,纳入年度预算 企业董事会审议批准,总经理负责实施。,2、,筹资限制,（1）企业应合理确定负债规模，选择合适的筹资渠道和方式。,（2）企业应按借款合同规定的用途使用借款。,3、风险防范,（1)企业应按借款合同规定的还款期限，及时归还借款。,（2）到期未能归还者，应按重大事项即时报告母公司。,（三）对外担保,1、,担保责任,（1）企业章程中应限定企业提供担保总额和单项担保数额。,（2）企业为系统内企业提供担保时，需经企业董事会批准。,（3）企业以自有不动产作对外抵押担保的，必须报企业股东会批准。,（4）企业以动产作质押、留置担保的，必须由企业董事会批准。,2、担保限制,（1）企业对控股、参股子公司的担保，一般按出资比例承担相应份额的担保责任。,（2）企业对外担保总额一般不能超过最近一个会计年度经审计的净资产的50%。,（3）,对外单笔担保额不能超过企业最近一个会计年度经审计的净资产10%。,（4）不能为资产负债率超过70%的企业提供担保。,（5）企业不得为股东、自然人、公益事业团体以及系统以外的企业提供担保。,3、后续管理,（1）在担保期限内，应有专人实施动态跟踪，及时预警可能出现的风险。,（2）担保到期，企业应及时办理担保撤消等有关法律手续。,（3）企业应加强对担保业务的监督检查。,第三章 投资活动的控制,第一节 控制目的及内容,一、投资控制的含义,对内投资控制是指企业为了扩大生产规模、更新设备、技术改造等而发生的基本建设投资和更新改造投资等业务所制定和实施的制度、规定、程序和方法。,对外投资控制是指企业为了谋求一定的利益而将资产作价投资给其他单位或投资新设企业等业务而制定和实施的制度、规定、程序和方法。,二、投资控制存在的问题,三、职责分离和授权批准,（一）,职责分离,1、项目可行性研究与项目审批；,2、办理投资业务与付款审批；,3、项目管理与会计核算。,（二）,授权批准,1、集团公司对所属企业对内投资项目必须规定授权范围和审批程序；,2、跨系统、跨省市项目由集团公司董事会审议批准；,3、境外投资项目由集团公司董事会审议批准。,四、投资控制的内容,（一）固定资产控制,包括：固定资产购置、固定资产盘点、固定资产处置。,1、固定资产购置,（1）固定资产购置计划：纳入预算管理。,（2）固定资产购置程序：,使用部门申请 职能部门审批,授权人按权限批准 采购部门办理。,（3）固定资产购置价格：实行比价采购。,（4）固定资产购置付款：,财务部门根据合同和验收合格报告 审核发票登记入账 付款。,（5）固定资产购置领用：,使用部门填制领用单 固定资产管理部门批准 使用部门建立账、卡保管制度。,2、固定资产盘点,（1）固定资产盘点规定：每年至少盘点一次。,（2）,固定资产,盘点,处理：,查明账、物不符原因 拟定处理方法 授权批准。,3、固定资产处置,(1),固定资产处置程序：,使用部门申请 管理部门受理,组织鉴定,填制处理审批单,授权审批,。,（二）工程项目控制,包括：工程项目发包、工程费用支付、工程项目竣工验收。,1、工程项目发包,（1）,建设项目总承包、勘察、设计、施工和监理以及相关的设备、材料等采购，应按照国家的相关法律、法规实行招投标。,（,2,）工程项目发包实施公开的招投标制度。,（3）,成立专家评审组，对投标承包商资质进行评审。,（4）不采用招标的工程项目必须采用邀标或比价形式。,（5）企业应按照国家招投标法规定组织开标、评标及结算工作。,2、工程费用支付,（1）工程费用支付程序：工程项目部门提出用款申请 授权批准 财务部复核无误后付款。,（2）工程款支付规定：项目首期预付款一般不得超过工程合同总金额的25。工程竣工后，根据工程风险程度，留置515的工程质保金。,（4）工程费用余款,支付程序：,决算审计,办理余款支付申请 相关部门签字确认 财务部门支付除工程质保金外的余款。,（5）工程质保金支付程序：职能部门办理支付申请 授权批准 财务部复核无误后付款。,3、工程项目竣工验收,职能部门牵头组织 职能部门办理固定资产交接手续 财务和设备部门分别登记固定资产账、卡,职能部门组织后评估。,（三）对外投资控制,包括：投资决策、合同签订、章程谈判、资产评估、日常管理、利益分配、转让、清算、处置等。,1、对外投资的限制,（1）对外投资总额不能超过企业净资产的 50%；,（2）三级次企业一般不能对外投资设立四级次企业；,（3）严格限制企业从事,市场波动较大、投资风险较高、易发生较大损失的涉及金融及衍生品交易的各项投资活动,；,（4）,企业未经特别授权，不得在境内外证券交易所买卖,金融,衍生品，不得,从事,外汇买卖、商品期货等对外投资业务。,2、对外投资的管理,（1）委派董事和监事。,（2）建立定期报告制度和重大事项即时报告制度 。,（3）定期核实长期股权投资资产。,（4）年末对长期股权投资进行检查。,3、对外投资的损失,因投资决策失误或滥用职权，造成重大损失，报董事会和监事会，根据性质追究责任。,第四章,货币资金控制,一、货币资金控制存在的问题,二、职责分离和授权批准,1、职责分离,（1）出纳与稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目登记；,（2）银行余额调节表编制与审核；,（3）财务专用章保管与法人代表人印鉴章保管；,（4）支付申请、支付审批、支付复核、办理支付应予分离。,2、授权批准,（1）企业必须明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。,（2）货币资金支出审批权限分董事长、总经理、副总经理、部门经理四级。授权人不得超越权限审批。,三、货币资金控制的内容,1、银行账户控制,（1）同一银行只允许开设一个账户。,（2）所有银行账户必须纳入会计核算。,（3）每月月底取得所有开户银行的账户对账单。,（4）,无业务往来的银行账户应及时销户。,（5）每月编制并审核银行余额调节表。,2、票据控制,（1）,设置票据领用登记簿。,（2）不得签发空白支票。,（3）企业开具提现支票，只限于补充库存现金。,（4）银行票据背书转让，必须将票据复印，并据此进行会计处理。,4、资金入账控制,企业所有的资金收入应及时、全部解交银行并纳入账内核算。,5、现金业务控制,（1）现金使用范围,按照现金管理暂行条例的规定，结合单位实际情况，规定现金使用范围和额度。,（2）现金库存限额,核定并严格执行库存现金最高限额的规定。,（3）现金结算,企业应设立现金日记账，出纳人员对现金收付业务必须逐笔登记，做到日清月结。,（4）现金盘点,不定期组织专人对财务部门库存现金和其他部门备用金进行盘点检查。,6、印鉴控制,（1）法人代表印章由法定代表人本人或书面委托专人保管，并只限于财务结算使用；,（2）财务专用章由财务部指定专人保管。,