供应链合作伙伴选择与评价(12)课件

供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,新编供应链管理,第,5,章 供应链合作伙伴选择与评价,1,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,第,1,节 供应链战略合作伙伴关系,第,2,节 供应链合作关系的形成及其制约因素,第,3,节 供应链合作伙伴选择的指标体系,第,4,节 供应链合作伙伴选择的步骤与方法,2,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,第,1,节 供应链战略合作伙伴关系,一、供应链合作关系的定义,供应链合作关系（,Supply Chain Partnership,，简称,SCP,），也就是供应商,-,制造商,(Supplier-Manufacturer),关系，或者称为卖主,/,供应商,-,买主,(Vendor/Supplier-Buyer),关系、供应商关系（,Supplier Partnership,）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。,3,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,制造商与供应商的合作关系主要以下几个方面,：,1,）让供应商了解企业的生产程序和生产能力、产品、原材料的期限、质量和数量。,2,）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施。,3,）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责。,4,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,二、供应链战略合作伙伴关系的产生,对变化响应的压力,战略协作,传统的企业关系,物流关系,合作伙伴关系,制造创新与技术研发,技术与管理创新,与供应链企业集成度（合作紧密性）,1960-70 1970-80 1990-,图,4-1,企业关系演变过程,5,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,全方位的合作：,作业层和技术层的合作,信息共享（透明性）,服务支持（协作性）,并行工程（同步性）,群体决策（集智性）,柔性与敏捷性等方面,6,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式,图,4-2,战略伙伴关系的企业集成模式,宏观集成,资源配置,委托实现机制,合作对策研究,信息共享,技术支持,联合开发,同步化作业,后勤保障,服务协作,微观集成,中观集成,ERP/MRPII,计划,Internet/EDI,7,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系,输出,输入 活动 输出,并行工程,输入,消除缺陷,缺陷,缺陷原因,测量、评估、确认,缺陷识别,消除缺陷行为,缺陷原因分析,图,4-3,企业过程质量模型,8,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,五、战略伙伴关系企业模型中的 技术扩散与服务协作关系,图,4-4,知识主管与信息主管在企业中的作用模型,CEO,1,信息系统建设与维护,2,与合作伙伴的信息交流与培训,3,电子商务,评价技术潜力,评价合作者专长,确定知识来源,处理学习过程,CKO,CIO,宏观的战略决策,Internet/EDI,企业主管,知识主管,信息主管,信息反馈,信息网络,9,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,1990,年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。,核心竞争力的概念：,六 建立供应链合作伙伴关系的驱动力,10,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,核心竞争力,:,1,、是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。,如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。,索尼,的核心能力是“迷你化”，核心利益是好携带；,联邦快递,的核心能力是极高的后勤管理，是即时运送。,2,、核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的。,11,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,3,、核心竞争力还具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。,佳能公司,利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域；,本田公司,的核心专长是引擎设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。,12,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,4,、核心竞争力不仅可以表现在技术上，还可以表现在生产经营、营销和财务上。,苹果电脑,的产品设计创新能力，它首开使用鼠标操作电脑的先河，它的麦金托电脑可看可感的设计，极大地促进了个人和家庭电脑市场的发展；宝洁、百事可乐优秀的品牌管理及促销能力。,丰田,的精益生产能力等。正是由于具有这种独特的能力，使公司取得了成功。,13,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,核心竞争力的特点,价值优越性：,使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，能为顾客带来利益。,难替代性：,生产出来的产品在市场上不会轻易被其他产品所替代。,差异性：,在同行业中与众不同，至少比其他竞争者优越。,可延伸性：,不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务，而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域。,14,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,一、供应链合作关系与传统供应商关系的区别,传统供应商关系,供应链合作关系,相互交换的主体,物料,物料、服务,供应商选择标准,强调价格,多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）,稳定性,变化频繁,长期、稳定、紧密合作,合同性质,单一,开放合同（长期）,供应批量,小,大,供应商数量,大量,少（少而精，可以长期紧密的合作）,供应商规模,小,大,供应商的定位,当地,国内和国外,信息交流,信息专有,信息共享（电子化连接、共享各种信息）,技术支持,提供,不提供,质量控制,输入检查控制,质量保证（供应商对产品质量负全部责任）,选择范围,投标评估,广泛评估可增值的供应商,第,2,节 供应链合作关系的形成及其制约因素,15,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,二、建立供应链合作关系的重要意义,通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标：,1,）对于制造商,/,买主,降低成本（降低合同成本）,实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格,提高产品质量和降低库存水平,改善时间管理,交货提前期的缩短和可靠性的提高,提高面向工艺的企业规划,更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度,强化数据信息的获取和管理控制,16,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,2,）对于供应商,/,卖主,保证有稳定的市场需求,对用户需求更好的了解,/,理解,提高运作质量,提高零部件生产质量,降低生产成本,提高对买主交货期改变的反应速度和柔性,获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应商）,17,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,3,）对于双方,改善相互之间的交流,实现共同的期望和目标,共担风险和共享利益,共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成。,减少外在因素的影响及其造成的风险,降低投机思想和投机几率,增强矛盾冲突解决能力,规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本。,减少管理成本,提高资产利用率,18,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,建立供应链合作伙伴关系的意义,一,、,减小不确定因素，降低库存,所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除。,通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确。,二、快速响应市场,集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短,19,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,三、加强企业的核心竞争力,以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。,四、用户满意度增加,产品设计；产品制造过程；售后服务。,制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。,20,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,合作关系密切程度带来的价值增值,可以正常收集信息,可以处理要交换的信息,可以交换定性的信息,共同制定决策,共同设计供应链,新产品引进,共同制订销售和,作业计划,供应商管理,战略化,维护和停机信息,供应商管理库存,库存的可见性,EDI,合作关系程度,价值增加程度,信,息,共,享,程,度,图,4-6,合作关系带来的价值增值,21,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,三、建立供应链合作关系,供应链战略合作关系建立步骤：,建立供应链战略合作关系的需求分析,确定标准，选择供应商，选择合作伙伴,正式建立合作关系,实施和加强战略合作关系,22,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,低,技术与管理革新（,JIT,、,TQM,）,传统,关系,物流,关系,合作伙,伴关系,网络资,源关系,产品革新,技术发展,信息技术,高度发展,集成程度,中,高,供应链合作关系的发展,时间,23,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,供应链合作伙伴关系的形成和发展,以传统的产品买卖为特征短期合同关系，买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制。,1,、传统关系,2,、物流关系,以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高。,24,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特征。,信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系,3,、合作伙伴关系,4,、网络资源关系,企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（,time-based,）和基于价值（,value-based,）的供应链管理。,25,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,1,、高层态度,良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。,2,、企业战略和文化,解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化。,在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。,四、建立供应链合作关系的制约因素,26,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,3,、合作伙伴能力和兼容性,总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等。,4,、信任,在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。,在实施阶段，相互之间的信任最为重要,27,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,一、供应商选择的影响因素,价格因素：原材料、部品等。,质量因素：原材料、部品质量等。,交货期因素：交货期的是否能满足要求,交货准时性因素：,品种柔性因素：,开发能力因素：,特殊工艺能力因素：,其它影响因素：,第,3,节 供应链合作伙伴选择的指标体系,28,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,基本考虑,合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力,拥有相同的价值观和战略思想,原则,工艺与技术的连贯性,企业的业绩和经营状况,有效的交流和信息共享,合作伙伴不要求过多，而在于少而精,29,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,二、综合评价指标体系的设置,系统全面性原则,简明科学性原则,稳定可比性原则,灵活可操作性原则,30,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,三、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型,竞争力,增值率,%,低,高,低,高,有影响的合作伙伴,战略性合作伙伴,普通合作伙伴,竞争性,/,技术性合作伙伴,合作伙伴分类矩阵,31,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,1:,分析市场竞争环境（需求、必要性）,比较新旧合作伙伴,2:,建立合作伙伴选择目标,3:,建立合作伙伴评价标准,4:,成立评价小组,反,馈,5:,合作伙伴参与,6:,评价合作伙伴,7:,实施供应链合作关系,修改评价标准,反,馈,选择,工具,技术,第,4,节 供应链合作伙伴选择的步骤与方法,一、供应商选择的步骤,32,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,二、,合作伙伴选择的方法概述,方法,:,直观判断法,招标法,协商选择法,采购成本比较法,ABC,成本比较法,层次分析法,神经网络算法,33,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,三、处理好供应链企业合作关系的若干问题,合同问题,知识产权问题,利益协调问题,供应链自身的定位问题,供应链在不同国家法域的协调问题,34,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,案例,1,国内面皮供应商与肯德基失之交臂,据报道，肯德基新推出的“墨西哥鸡肉卷”在中国近,700,家餐厅甫一上市，就大受欢迎。但是令人遗憾的是，这个看似简单的洋肉卷除调料“莎莎酱”进口外，连外面那层薄薄的面皮也要进口。实际上，肯德基一直致力于在国内寻找供应商，不过在整个中国却找不到一家合格的面皮供应商。因为所有的面皮都要做到大小、厚度、规格、韧性、温度控制一模一样，而且要求保证每日的供应数量和质量持续和长期稳定，其背后更深层次的要求是供应商整个生产的所有环节和物流过程标准、高效、精确和安全，因而要求供应商要有长期的战略考虑。这对国内面皮供应商而言是一个很好的机会，但遗憾的是，国内很多供应商更看重的是短期利润，不能致力于长期的标准和稳定发展，不愿下功夫整合供应链系统，因此肯德基在国内找不到合适供应商的情况下，不得不从美国和澳大利亚进口面皮。,问题：你从国内面皮供应商与肯德基失之交臂的案例中悟出了什么道理？,35,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,A.,克莱斯勒公司与洛克维尔公司,两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的冲件、焊,接,、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是,2628,周，现在的目标是将缩短至,24,周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。,36,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,B.,本田公司与其供应商的合作伙伴关系,位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约,80%,都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证,JIT,供货。制造厂库存的平均周转周期不到,3,小时。,1990,年有,175,个美国的供,应,商为它提供超过,22,亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距,离,不超过,150,公里。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到,90%,，只有少数的零部,件,来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。,37,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。本田公司也在以下几个方面提供支持，使供应商成为世界一流的供应商：,2,名员工协助供应商改善员工管理；,40,名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；质量控制配备,120,名工程师解决产品和供应商的质量问题塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；定期检查供应,商,的运作情况，包括财务和商业计划等；外派中层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。,38,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,本田与,D,公司（,Donnelly,）全司的合作关系就是一个很好的例子。,本,田美国公司从,1986,年开始选择,D,公司为它生产全部的内玻璃，当时,D,公司的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议,D,公司生产外玻璃。在本田公司的帮助下，,D,公司建立了一个新厂生产本田的外玻璃。交易额在第一年为,5,百万美元，到,1997,年就达到,6,千万美元。 在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。,39,供应链合作伙伴选择与评价(12)课件,