工厂管理(PPT-80页)

按一下以編輯母片標題樣式,*,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,管工厂的秘诀,品质意识,问题意识,改善意识,1,高绩效制造管理的新观念,将现状看作是全部制程的一部分，应用,JIT 、,TQM,等工具去不断地优化之,库存是流动的，而非一潭死水,为及时生产，才建立库存,生产工序尽量减少，使材料的流动时间愈短愈好,力求突破,寻求品质、库存、生产时间的重大突破,2,供应链管理,生产计划,库存政策,度存控制,采购管理,出货管理,3,生产计划的目的,为缩短交货期,为满足急单,资源规划,稳定生产,4,月生产计划之功能与形态,以月为单位,，三月滚动,以产品族为主而非产品型号,尽量平衡个月之产量,精算各月之需求,模具类料、主件、人数,库存政策的基础,决定工作日数,5,各部门的产能平衡,允许瓶颈部门建立库存,瓶颈部门轮班制,妥善规划瓶颈部门的投入排程,改善瓶颈部门之无效工时,零件加工并入组立线，以看板管理,6,主排程计划之功能与形态,以周为单位,，三月滚动,以产品型号为主,尽量平衡各周之产量,安排材料到厂日之基础,安排工作日及加班之基础,供应商安排产能、备料,7,日生产计划之功能与形态,以日为单位,，一周内较可信赖，两周之计划供参考,供应商安排生产,叫料进厂之基础,准备生产之基础,8,库存政策之制定,长采购期物料的安全库存量,成品看办数量大小的决定,半成品库存量,瓶颈模具之库存,是否预先为旺季生产,9,库存量管理-看板与MRP,MRP只做长程物料规划，材料实际到厂日与优先级则用看板管理,- MRP只安排物料在那一周到厂，以及各,类物料需要多少量,- 每日要送多少量，何时到则用看板管理,- 如果不用看板管理，完全根据MRP送料，,库存量将增加,10,采购管理,供应商产能管理,供应商成本管理,供应商模具管理,提升供应商配合度,市场分析,单价分析,11,出货管理,出货计划,成品管理人员,出货跟催,12,什么是全面品质管理,Total是函盖了公司内部作业、供货商管理、客户服务,设立品质信息收集点提供改善的基本资料,全员参与,永无止境的作业流程改善,全员检验,13,TQM,的策略,从客户的观点定义品质,内部客户与外部客户,以品质做为市场竞争的武器,全体对品质的承诺,14,全体对品质的承诺,管理者的参与是关键,品质是全体人员的责任,品质专业人员扮演顾问的角色,成立跨部门的改善小组,15,全员检验,以自检顺检取代品管的抽检,以制程中的检验取代最终检验,替作业人员订定作业标准书及检验查核表,不良品立即回馈给作业者并立即修复,16,C,PI,的精神,所有的作业都有其作业程序,此作业程序是可以不断地改进,CPI是一个改善的循环,17,C,PI Closed-Loop,Collect,data,Identify,Root,Cause,Develop,Corrective,Action,Train&,Implement,Identify,Problems,Analyze,18,CPI的应用范围,进出口作业程序,关务作业程序,业务定单处理流程,应付帐款作业流程,采购作业流程,产品研发作业流程,生产管理流程,19,CPI的实施步骤,找出有改善空间的作业,成立跨部门的改善小组,订定作业绩效的评定项目(需量化),应用问题改善手法找改善方案,执行改善方案,定期评估改善结果,管理阶层激励好的改善小组,公布各组改善绩效,20,C,PI,推行成功的三要素,全员参与,-管理阶层,-改善小组,-各人,改善的目标,-量化的绩效指针,-Benchmark,激励制度,21,TQM的实施步骤,最高管理层展示决心,成立TQM推行组织,-推展委员会,-TQM顾问,-CPI小组,-各课长做专业的技术指导,教育训练,CPI活动,公布成果,激励,22,绩效管理,以人为主之生产算整体绩效,以机器为主之生产算运转律,23,绩效管理的原则,不赚不赔,赚或赔都要知道原因,不断的改善,成本=费用浪费,浪费=不应该发生之费用，例如重工、机器故障、缺料、停电,24,绩效的合理公式,绩效,=产出工时生产工时,产出工时=产出数*标准工时,生产工时=打卡时间合理之标准停线时间,25,非生产工时管理,由工业工程师制定,不断的改善减少,有些非生产性时间可在下班或放假时间作,换线时间、维护保养、点检、晨会、喂料,26,有效的执行力,KPI (Key Performance Index),生产计划会议,库存量讨论会,生产周结会议,日产销会议,品质讨论会,异常追踪清单,27,工作追踪（Issue trace”),28,现场改善,可改善的项目,减少浪费的四原则,29,可改善的项目,库存,制造业的七种浪费,搬运,人体运动,等待,生产过剩,品质成本,不适当的工序,30,改善的四原则,Eliminate (One Piece Flow),Combine (合并动作,),Re-arrange (Line Balance),Simplify Process,31,改善手法,动作改善法（动改法）,防止错误法（防错法）,55,W1H,法（五五法）,双手操作法（双手法）,人机配合法（人机法）,流程程序法（流程法）,32,现场管理,人员管理,生产管理,设备管理,异常管理,33,新进工人培训项目,纪律,品质意识,作业标准书,工具介绍,质量标准介绍,技能培训,实际操作,鉴定,34,教导新进工,人的方法,激起学习的欲望、培养良好的互动气氛,教作业顺序，示范,教顺序、重点、为何这样作、为何是重点,学生操作,学生边说重点边作,观察学生是否遵守作业顺序与重点,若学生未遵守作业顺序与重点，管理者先反省,35,对,新进工,人,的照顾,熟悉新作业员,了解新作业员的训练状况及掌握程度,即使纠正新作业员的不良习惯和不正确的手势、方法，并进行确认,作业品质的跟踪,引导并使之适应团队工作,各类表单的填写,36,现场纪律,一,上班一律穿著制服、配戴识别证。,制服拉炼须拉上，高度与识别证顶端切齐。,上班铃响立即就定位，下班铃声未响不得收工。,作业时,- 戴上静电环、手套。,- 检查材料有无短缺及就定位。,- 治具是否良好。,- 检查环境是否脏乱。,-确认作业标准书及品质检查重点是否为正要所投 入之机种。,37,现场纪律,二,上班时间不得有下列情形：,擅自离开座位，未通知指导员。,随意丢弃材料与治具。,聊天、喧哗或二人并坐一张椅子。,打瞌睡。,照镜子或化妆。,吃零食、嚼口香糖或储存食物于工作场所。,阅读书报杂志、传看刊物或听音乐、唱歌。,在车间追逐、跑步或嘻戏。,私自换站别。,38,生产线组织与执掌,39,人员调配,预留数人,线与线间支援,从零件加工抽人,线外人员,间接人员,放慢线速,40,5,5S,概念,整理：区分“要”与“不要”物，并将不要物清除,整顿：将必要物定位、定量放置好，便于拿取和放,回，排除“ 寻找”的浪费,清扫：彻底清理场所的垃圾、污垢、异物，使其干,净及容易显现问题点,清洁：重复的做好整理、整顿、清扫，形成制度化,、规范化,素养：表现应有的礼仪及态度端庄,41,5,S,的,实际意义,整理：不同产品之工具、材料、要的、不要的分开,整顿：标示清楚，不必寻找,颜色管理,清扫：设备之点检、整备。点检、整备后才收藏,清洁：彻底的干净,修身：彻底的遵守，纪律严谨,42,11/14,耐心,定期检查、教育、示范,人人都相信自己可以把事情做好,每月奖励、沟通,5S,成功,的秘诀,43,没做好内部整洁管理将影响,瑕疵产品的数量,机器故障的次数,物料运送的流程,存库的水准,员工建议的数目,员工出席率,浪费了许多不知所踪的物料,浪费找寻工具的时间,有问题的地方被隐藏起来,对作业进行中的用料及储备零件的状况不清楚,工业安全问题,44,目视管理,预防管理,：工具遗失、用错工具、缺料、混料、加工错误、参数错误,异常管理：显现、易见、警告、通知,行动管理：迅速、确实、效果,管理透明化,45,目视管理的位置,机器设备,线头,物料区,工具间,工厂入口,46,目视管理的方法,停线装置,灯号,告示板,作业标准书,图示,47,目视管理实例【一】,Management Board- Organization, Target,Control Board Actual Result,不良品区域用颜色标示,容器数量固定,品质资讯,48,目视管理实例【二】,Management Board:,方针,Objective,组织,目标,Quality Cost Delivery,Control Board:,QCD,的,实绩,QCD,的,日、周、月的趋势图,不良分析,故障零件分析,49,快速换线,换线时间的定义是前一个工单的最后一台与下一个工单的第一台间隔的时间,工单的第一台产出的是良品,换线的动作可分为,-换料,-换设备,-调整,快速换线的目标是个位数分钟,50,换线的名词,外部换线,-不必停线即可做的工作,内部换线,-必需停线才可做的工作,换线编组,-将换线工作人员分组负责不同工作，,以便同时进行,换线作业程序,换线查核表,51,换线改善步骤,将换线工作分为内部换线与外部换线,尽量将内部换线改为外部换线,用治具、改善后的工具来缩短内部换线时间,明确的换线编组，以便数种换线动作同时进行（赛车换轮胎）,编写换线作业程序,准备换线查核表，事先准备好换线工具、材料、治具,工具的5,S,工具便于随身携带,调整的节省、简化,52,换线准备工作的实例,53,生产线平衡,的,方法一,将各站的生产单位时间调成能达到平均日产量的时间,用便宜的专用机器，允许设备闲置，不允许人闲置,将各站的生产单位时间调成相同，允许替后面工站加工,各组装线人员数目相同,54,生产线平衡,的方法二,先做零件加工,替后工站做零件加工,替后工站取料,替后工站预放零件,替后工站调整方向,55,如何开晨会,对前一天的生产状况及问题点进行总结,当天的生产排程和工作安排,作业时的注意事项,近期问题点的调查和处理结果。（原因、造成的后果,、预防措施）,“5S”和纪律方面的灌输,56,每日开线前的准备,确认物料是否备齐,人员的出勤状况,辅助用品和治工具确认,各类窗体是否发齐,防静电措施是否确实执行,电动起子的扭力是否校正,SHOP FLOW,是否正常，机种、线别是否调到位,57,线速的管理原则,开线初期,开线后一小时,午饭前半小时,下午两点、下班前半小时,不良率高时,新人多时,58,生产进度管理方法,了解每一工单的投入数、包装数、入库数,投入站的控制,每时间段的产量控制,找出瓶颈工站，作业内容少的工站,及时解决治具和材料问题,及时解决不良问题，控制不良率,注意每一员工的工作状态,线速控制,59,WIP,的管理方法,了解每站,WIP,的数量,保持合适的,WIP，,使流程顺畅,了解,WIP,的状态（半成品、成品、待修品）,明确标示,WIP（,机种、状态、数量）,外借,WIP,的管理,送修,WIP,的管理,每天进行实数盘点,60,每日结束后的工作,确认投入数量和产出数量,确认,WIP,状态，标示并核对清点数量,确实清点剩余物料，并明确标示,清点并整理好治具、设备，妥善保管,检验报表的回收,切断治具、设备的电源,作好收线的5,S,次日开线的准备工作,61,如何巡线,注意物品的摆放,地上是否有异物,注意生产是否通畅,员工是否按SOP作业,物料、产品是否明确标示,现场是否有异常,静电防护执行效果,人员是否异常，是否有无关人员在现场,产品特征表是否正确,物料的供应情况和品质、数量抽查,各类治工具的架设是否合理、有无隐患,品质、进度的跟踪,已改善问题点的追踪,各类点检和规定的确认,62,物品标示,所有的物品要被标示下列内容：,- 加工状态,- 质量状态,- 数量,- 日期,不良品要标示不良現象、站別、發現日期,63,ECN的导入,有工程变更发生时将旧料集中，一次彻底变更，引进新料，最好是利用周末来彻底清除旧料，周一引进新料,Back flush,系统得允许不同版本之材料被扣张,- 不同版本之物料在线上要准备清楚容易,分辨,-,Back flush,时可依不同版本之物料扣帐，,或是,例外扣帐,64,测试、量具管理,TPM,的观念,寿命,65,异常管理,停线,STD,反映,Level,反映方式,设备供货商/备用件管理,66,作业不良,功能不良,（,装配功能,、,测试功能,）、,治具不良,来料不良,物料短缺,生产线问题的分类和处理,67,了解不良发生的时间、地点、作业员、不良数量,分析不良的发生原因,制定对策,实施对策,效果确认,，,并,实施标准化,作业不良的处理行动,68,来料不良的处理行动,缺点标示,样品集中,工程和进料检验人员确认,确认影响的范围（date code， 模号）,不良品集中与标示,短期措施,供应商改善行动,跟催,69,物料短缺的处理行动,查明短缺物料的名稱、料號、數量,发现短缺的时间,查明短缺原因。,根据短缺原因制定对策并实施。,来料短缺：保留现场，及时通知物料，由,物料通知采购。（若相关人员不在，则照,相存证）,遗失：生产线分析，并制定对策（须书面,报告）,70,Line Stop Criteria,Over 3 Identical Failures Within 2 Hours Each Station,Over 3 identical failures found, the line should come to,full stop. A joint review by M2 and PE will determine the countermeasure and timetable to resume.,Over 10 Defective Units at Any Repair Station,Over 10 defective units stuck at any repair station, the line should come to full stop. Same review board by M2 and PE should be held immediately and determine the recovery plan.,Daily FPY Lower Than Goal,Daily FPY will be calculated at 15:30 by PQC. If it is lower than goal marked, the review board should determine how to recover the FPY next day back to the goal. If no effective solutions by the review,the line should be stopped next day.,71,解决工程问题的步骤,问题的鉴定或挑选,分析问题,找可能的答案,可能的答案中挑一个最好的答案,执行这个最好的答案,收集资料，确认这个答案的执行效果,72,制程管制,方法,始业点检,品质点检,工程作业顺序表,ECN 历史记录,自检、顺检,点数法,点数法,每两小时与Leader讨论品质一次,73,始业点检,74,结业点检,75,品质点检,重要品质项目,注意事项,各节各项目发生次数,原因,改善行动,每日一张,76,工程作业顺序表,77,作业标准书,78,点数法,79,制程参数稽核,项目选定,数量化,规格、公差,频率,管制图种类,异常之处置行动,80,