平衡计分卡BSC经典培训讲义

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第一部分,引入平衡记分卡的战略思考,平衡记分卡,1,一、平衡记分卡问题的提出,1,、传统财务模式的缺陷,A,、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如：,优质的服务 顾客忠诚程度,雇员技能 对市场反映的灵敏,干劲和灵活性 员工的满意度,平衡记分卡,2,发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务；,提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望,以低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服务；,调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间；,运用信息技术、数据库和信息系统等,平衡记分卡,3,B,、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为：,工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；,信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。,然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价,平衡记分卡,4,C,、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如：,在财务方面：,我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？,在客户方面：,要想实现设想，我们应向客户展示什么？,内部经营过程：,要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长？,学习与成长：,要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力,平衡记分卡,5,战略性的平衡记分卡,战略与设想,平衡记分卡,内部经营过程,要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？,目标 评估 指标 计划,财务,要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？,目标 评估 指标 计划,学习与成长,要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？,目标 评估 指标 计划,客户,要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？,目标 评估 指标 计划,6,2,、平衡记分卡的功能,A,、平衡记分卡是一个战略管理系统,利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。,如：,1,）对憧憬和战略加以阐述和实施,2,）对战略目标和衡量方法进行传播和联系,3,）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接,4,）加强战略反馈和学习,平衡记分卡,7,战略性的平衡记分卡管理,平衡记分卡,平衡记分卡,战略学习和反馈,制订共同设想,提供战略反馈,帮助进行具有战略意义的反馈和学习,对憧憬和战略加以阐明和实施,阐明憧憬,达成共识,制订计划和确定目标,确定目标,资源分配,战略倡议的衔接,建立里程碑,传播和联系,宣传和教育,确定目标,把奖惩与业绩联系,8,B,、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统,包括：,阐明战略并达成共识,在整个组织中传播战略,把部门目标、个人目标与战略目标相联系,把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接,对战略计划加以确认和联系,进行定期的和有条不紊的战略总结,为了解决和改进战略而获得反馈,平衡记分卡,9,C,、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能,。,例如：,*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接,*利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具,*利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程,*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。,平衡记分卡,10,D,、对企业变革的有效推动,在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。,例如：,快速市场反应能力的提升（农药、玩具、服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体验等。,平衡记分卡,11,E,、评估系统与控制系统的完美结合,平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合。,平衡记分卡,目标制订,期望建立,连续不断的反馈 连续不断的控制 连续不断的绩效提升,前馈控制,过程控制,同步控制,反馈控制,目标执行,行为过程引导,绩效考核,绩效改进,12,F,、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。,*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励）,*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外激励）,*过程指导和沟通的激励,*对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感）,平衡记分卡,13,二、平衡记分卡,作为业绩评估系统的思考,平衡记分卡,14,1,、平衡记分卡的设计思想,平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于：,*协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；,*鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；,*凝聚组织，增加沟通。,因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标,平衡记分卡,15,包括：,1,）精确反映影响公司战略成功的主要因素,2,）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的,3,）指标包括：,成果和驱动指标,财务和非财务指标,内部和外部指标,平衡记分卡,16,成果和驱动指标,成果指标：用以说明战略结果，一般属于,“,滞后指标,”,，它告诉管理人员发生了什么,驱动指标：属于,“,超前指标（或领先指标）,”,，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。,例如：,成果指标：加快周转时间,驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。,平衡记分卡,17,保险公司 因果关系,平衡计分卡,策略成果量度,（落后指标）,绩效驱动因素,（领先指标）,财务标面,财（,1,）：满足股东期望,财（,2,）：改善营运绩效,财（,3,）：达到获利的成长,财（,4,）：降低股东风险,顾客构面,客（,1,）：改善经纪人绩效,客（,2,）：满足目标投保人,内部构面,内（,1,）：发展目标市场的业务,内（,2,）：承保获利率,内（,3,）：理赔和业务的配合,内（,4,）：改善生产力,学习构面,学（,1,）：提升员工技能,学（,2,）：改善策略资讯的使用,每股盈余综合比率,业务组合,灾难性亏损,争取率和延续率（相对计划）,经纪人绩效（相对计划）,争取率和延续率（依区隔别）,投保人满意度调查,业务组合（依区隔别）,业务民展（相对计划）,亏损率,承保品质审核,理赔品质审核,理赔频率,/,理赔严重性,费用率,员工生产力,员工人数的变动,控制开支,人才发展（相对计划）,策略资讯科技可用性,平衡记分卡,18,财务指标,财务指标：,费用标准,（,用货币衡量的定量标准,：小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工成本）、,收益标准,（,与销售相关的货币衡量标准：,产品附加价值率、货运吨,-,公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、,资本标准,（,用货币衡量的费用标准：,投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）,平衡记分卡,19,非财务标准,计划方案标准：,具有弹性的预算计划方案、用于新产品研发的方案、用于提高销售人员质量的方案、公关方案等,这类标准在评价是可能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观的 。,无形标准：,如工作能力、雇员建议、员工忠诚、顾客满意度、社区的形象等,平衡记分卡,20,内部和外部指标,优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。,外部指标,：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。,内部指标：,质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。,平衡记分卡,21,2,、平衡记分卡的四个纬度,某建筑公司,平衡记分卡,财务方面,股东如何看我们 ？,资本的回报率,现金流量,项目盈利能力,用户如何看我们？,利润预测的可靠性,我们自己擅长？,订单的积压,用户方面 内部经营方面,定价指标 和用户沟通的时间,用户排列顺序 投标成功率,用户满意指标 返工,市场份额 安全指标,项目情况指标,项目周期,革新和学习方面,从新服务得到的收入（,%,）,改进指标的比例,员工态度调查,员工的建议,我们在学习和革新,每位员工创造的收入,方面做得如何？,22,远景和策略,平衡记分卡,财务 目标 评价指标,为了使财务 资本报酬率,活动成功， 收入增加率,我们应该如 现金流,何向股东展,示,学习和成长 目标 评价指标,我们将如何保 员工满意度,持我们的改革 员工稳定性,和成长的能力 员工缺勤率,员工盈利性,客户 目标 评价指标,为了实现我 市场份额,们的远景， 客户满意度,我们应该如 老客户维持,何展示给顾 新客户开发,客 顾客排序,内部经营过程 目标 评价指标,为了我们的股 新产品开发,东和客户满意， 交货期,我们应该怎样 投标成功,内部经营 次品率,时间,23,3,、各项指标间的因果关系,指 标 方 法,平衡记分卡,革新与学习方面,内部经营方面,用户方面,财务方面,生产技能,合同执行周期,用户满意调查,销售收入增长,24,4,、平衡记分卡的运作流程,平衡记分卡,说明远景,*说明远景：完整、具体,*达成共识：成功的因素,业务规划,*设订业务目标,*保证与战略目标的一致,*资源的优化配置,*建立衡量尺度和标准,平衡记分卡,沟 通,*沟通与理解,*设定目标：部门与个人,*报酬与绩效的联结,反馈与学习,*明确对远景的共识,*提供反馈,*促进战略考察与学习,25,第二部分平衡记分卡的设计,平衡记分卡,26,一、财务方面,1.1,、财务效益状况指标,1.1.1,净资产收益率,=,净利润,/,净资产,1.1.2,总资产报酬率,=,净利润,/,总资产,1.1.3,销售（营业）利润率,=,销售利润,/,销售净收入,1.1.4,成本费用利润率,=,利润总额,/,成本费用总额,成本费用,=,销售成本,+,销售费用,+,管理费用,+,财务费用,平衡记分卡,27,一、财务方面,1.2,、衡量资产运营状态指标,1.2.1,总资产周转率,=,销售收入,/,总资产,1.2.2,流动资产周转率,=,销售收入,/,流动资产平均余额*,12/,累计月数,1.2.3,存货周转率,=,销售成本,/,存货平均值,1.2.4,应收帐款周转,=,赊销净销售额,/,应收帐款平均值,平衡记分卡,28,一、财务方面,1.3,、衡量偿还债务的指标,1.3.1,资产负债率,=,总负债,/,总资产,1.3.2,流动比率,=,流动资产总值,/,流动负债总值,1.3.3,速动比率,=,速动资产,/,流动负债,1.3.4,现金流动负债率,=,现金存款,/,流动负债,1.3.5,长期资产适合率,=,固定资产,/,固定负债*自有资本,平衡记分卡,29,一、财务方面,1.4,、衡量发展能力的指标,1.4.1,销售（营业）增长率,=,本年度销售额,/,上年度销售额,1.4.2,人均销售增长率,=,（本年度销售额,/,本年度员工数）,/,（上年度销售额,/,上年度员工数）,1.4.3,人均利润增长率,=,（本年度利润,/,本年度员工数）,/,（上年度利润,/,上年度员工数）,1.4.4,总资产增长率,=,本年度总资产,/,上年度总资产,平衡记分卡,30,一、财务方面,1.5,、常用其他财务指标,1.5.1,投资回报率,=,资本周转率,/,销售利润率,1.5.2,资本保值增值率,=,期末净资产,/,期初净资产,1.5.3,社会贡献率,=,工资,+,利息,+,福利保险,+,税收,+,净利,1.5.4,总资产贡献率,=,（利润,+,税金,+,利息）,/,平均资产总额*,12/,累计月数,1.5.5,全员劳动生产率,=,工业增加值,/,员工数*,12/,累计月数,1.5.6,产品销售率,=,销售产值,/,生产总产值,1.5.7,附加价值率,=,附加价值,/,总产值,平衡记分卡,31,6,、财务方面指标的讨论,企业处于不同的生命周期，财务目标是不同的。对于同一个企业的不同战略单位，由于所处的阶段不同，财务指标也存在很大的差异性。,成长期,维持期,收获期,平衡记分卡,32,成长期财务指标特征,成长期特点：,开发和改进新产品和服务,建设和扩大生产设施,培养和发展客户关系,建设销售网络,增强经营能力,消除各方面的瓶颈,平衡记分卡,33,成长期的企业现金流可以是负的，投资回报率也很低。因此，处于发展期的企业，其财务指标以收入增长为主：,收入增长率,目标市场增长率,顾客群体增长率,地区销售增长率,平衡记分卡,34,维持期财务指标特征,处于维持期企业，一般采取与获利能力相关的财务指标。,例如：,经常收入和毛利,资本回报率,投资回报率,现金流最大化,平衡记分卡,35,收获期财务指标特征,处于收获期的企业，其财务目标是注重现金流动。一般采取：,投资回报率,经营收入,经济附加价值,平衡记分卡,36,7,、战略性财务的重点,战略性财务管理有三个重点：,1,）收入的增长,成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和客户中得到的收入增长率,维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、新做法增加百分比,收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比,收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入中的构成、新的定价战略等,平衡记分卡,37,2,）降低成本，提高生产率,成长期：收入,/,员工,维持期：与竞争者的成本比、成本降低率,间接开支降低率,收获期：单位成本,降低成本，提高生产率的关注点：提高员工人均收入、降低单位成本、改善渠道效率、降低营业成本（销售开支、一般性开支和管理开支）等。,平衡记分卡,38,3,）资产利用和投资战略,成长期：投资占销售额的百分比、研发占销售额的百分比,维持期：货币转化为货币的周期、重要资产利用率,收获期：回报、投入,资产利用和投资战略的财务关注点在于：资金周转（应收帐款、库存、应付帐款）、提高资金利用率（重点投资和加快投资过程，尽早实现现金回报）,平衡记分卡,39,例：现金周转期,采购、生管,业务,向供应商购买原,料或商品,出售产品,付款给供应商,收到顾客货款,120,天,45,天,存货天数,应收帐款天数,应付帐款天数,60,天,现金周转期,60,天,采购、库储、财务,业务、财务,平衡记分卡,40,1,、客户核心衡量组,市场份额,客户维持率,客户开发率,顾客满意度,从客户处获得的利润率,平衡记分卡,二、客户方面,41,从绝对或相对意义上，,评估业务部门吸引或 反映了业务部门销售市场,赢得新客户或业务的 的业务比例（以客户数量,比例。 、销售额、销售量的单位,来计量）,在扣除支持某一客户所 从绝对或相对意义上，记,需的独特开支外，评估 录业务部门保留或维持客,一个客户或一个部门的 户现有关系的比例,净利润,根据价值范围内的具体业绩,标准来评价客户的满意程度,平衡记分卡,市场份额,客户获得率,客户维持率,从客户处所获,得的利润率,顾客满意度,42,二、客户方面,平衡记分卡,1.,目标顾客市场细分,有些经理人反对挑选目标顾客做为,细分，他们对顾客来者不拒，存心,取悦所有的人，最后往往得不到任,何人的欢心,2.,策略的本质不仅是选择有所为，而,且亦是选择有所不为,市场细分,为,企业用来,区别,自己和竞争者,亦是企业之,核心竞争优势,企业依此,核心竞争优势,去提升,核心竞争力,，,进而发展产品及培养员工的,核心能力,43,（一）顾客核心的成果量度,2.1.,市场占有率（市场份额）,2.1.1,特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率,2.1.2,第一级顾客占该特定产品业务量的百分比,2.2.,客户维持率（ 旧顾客续约率）,2.2.1,挽留目标细分中的既有顾客不要流失,2.2.2,进一步了解顾客的忠诚度即衡量既有顾客的业务成长率,2.3.,新客户开发率（新顾客成长率）,2.3.1,招搅活动评估,转变率新顾客人数,/,潜在顾客人数,2.3.2,衡量招来一个新顾客的平均成本,招搅成本,/,新顾客人数,新顾客营收,/,推销活动次数,新顾客营收,/,招搅成本,2.4.,顾客满意度,2.5.,顾客获利率,平衡记分卡,二、客户方面,44,2.4.,顾客满意度,满足顾客需求是为了驱动,2.4.1,旧顾客续约率,2.4.2,新顾客成长率,2.5.,企业获利率,Q3.,在占有率、续约率、新约率、满意度等核心量度上大获成功时，,是否保证企业从顾客身上可以赚到钱？,Q3-1,满足顾客的成本是否小于边际利润？,Q3-2,顾客对企业终身获利性？成长潜力？,平衡记分卡,二、客户方面,（一）顾客核心的成果量度,45,（二）顾客价值主张,1.,定义：,代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，是核心顾客成果量度的,驱动因素和领先指标,2.,目的：,创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度,3.,共通属性：,*产品和服务的属性,* 顾客关系,* 形象和商誉,平衡记分卡,二、客户方面,46,顾客构面,（二）顾客价值主张,2.3.1,产品和服务的属性,2.3.1.1,功能,第一级顾客：,愿意付出合理的价格但会要求客制化、差异化的服务,第二级顾客：,要求标准、可靠、价格便宜的产品和准时交货,2.3.1.2,时间,2.3.1.2.1,迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客,2.3.1.2.2,缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望,即徒掌握顾客新需求至开发新产品或服务速交到顾客手中的时间,-,愈短愈好,2.3.1.3,品质,2.3.1.3.1,每百万个产品的不良率,（,6,）,2.3.1.3.2,服务保证,何谓服务保证？,1,留住一个可能永远丧失的顾客,2,公司可获得警惕，即时纠正改进,3,本身即是一个强大的激励和诱因,平衡记分卡,47,（二）顾客价值主张,2.3.1.4,价格,Q4,：价格敏感的顾客是喜欢价格最低的供应商还是采购和使用成本最低的供应商？,2.4,：,2.4.1.,供应商目标,调整自己的制造和企业流程，使自己能成为顾客最低成本或获利最高的供应商,2.4.,2. 做成比较表来说明最低单价和最低使用成本之间的不同，最低成本来自,：,2.4.,2.1 批量/仓储/收货/运送/预付资金效益,2.4.2.2,品质,/,验货,/,退回,/,再验,2.4.2.3,交期,/,安全存量,/,排程变更,2.4.3.,顾客获利率,2.4.,3.1 证明自己最能帮顾客赚钱,2.4.,3.2 驱动了顾客的满意度、忠诚度、延续率,顾客关系,回应时间、交期、购物经验,建立和维护殷勤待客形象,长期允诺/赋予供应商优先选用资格,例,卓越的顾客关系来自：,1.,知识丰富的员工,2.,接触便利,3.,快速回应的能力,平衡记分卡,二、客户方面,48,（二）顾客价值主张,2.3.3,形象和商誉,例,知识丰富、态度极极、能够提供,全方位人力资源商品和服务的管理顾问,第一级顾客：,需要科技的、全方位的、值得信赖的且有价值的,长期的长期合作伙伴,所以,我们将提供卓越的价值主张给第一级顾客，,并与顾客建构长期的伙伴关系,平衡记分卡,二、客户方面,49,满足,顾客,需求,三、企业内部流程构面,辨别,市场,创造产,品和服务,生产产,品和,服务,递交产,品和,服务,认识,顾客,需求,服务,顾客,创新流程,营运流程,售后服务流程,平衡记分卡,50,三、企业内部流程构面,内部价值链,第一阶段,-,创新流程（长波）,第二阶段,营运流程（短波）,第三阶段,-,售后服务流程,1.,发觉顾客新出现的或潜在的需求,2.,然后创造产品和服务来满足这此需求,1.,制造并速度产品和服务给顾客,1.,后继为顾客效劳,例,超微半导体创新流程的量度,1.,新产品占营收的百分比,2.,独家产品占营收的百分比,3.,新产品上市速度和竞争（计划）之比,4.,制程能力,5.,开发下一代产品的时间,平衡记分卡,51,收支平衡时间的量度,0 6 12,16,18 24 30,32,36 42,1,10,100,$1000,1,准备上市的时间,研发产品或服务,制造 销售,市场,调查,投资,利润,营收,收支平衡时间（,BET,）,累计成本和营收,时间（月）,开发后至收支平衡,平衡记分卡,52,企业内部流程构面,第一阶段,-,创新流程,产品开发流程的量度,1.,成果量度,1.1,上市时间,2.,绩效驱动因素,2.1,产品初次设计即完全符合规格的比例,2.2,产品初次设计至量产的变更设计次数,2.3,设计错误造成的损失占营收的比例,3.,收支平衡时间（,break-even time, BET,）,3.1,用来衡量产品开发周期的效能,3.2 BET,计算产品从开发到上市，并产生,利润偿付开发成本为止，共需的时间,3.3,强调产品开发效率,3.4,强调获利能力（销售利润,开发成本）,3.5,强调时间，抢先推出,/,加快回收,Q9,.,如何区别何种产品真正创新？,A9,.,衡量新产品的毛利,递增式产品是现有产品线的简单延伸，,寿命短，通常不到五年,创新产品或服务可享较长的生命周期,平衡记分卡,53,企业内部流程构面,第二阶段,-,营运流程,制造周期效能,（,Manufacturing Cycle Effectiveness,）,MCE,加工时间（,processing Time,）,产出时间（,Throughput Time,）,MCE 1,MCE = 1,迅速回应顾客订单的能力大多增加,平衡记分卡,54,企业内部流程构面,第二阶段,-,营运流程,储 存 时 间,等 候 时 间,移 动 时 间,检 验 时 间,加 工 时 间,无效时间,无效时间,95,5,平衡记分卡,55,企业内部流程构面,第二阶段,-,营运流程,4.1.3,衡量指标,MCE,1,一般服务业顾客服务的周期时间很长，但实际加工时间却非常短,4.2.1,衡量流程的品质,-,制造业,4.2.1.1,每百万个产品的不良率,4.2.1.2,良品率,4.2.1.3 废料率,4.2.1.4 废品率,4.2.1.5 重作率,4.2.1.6 退货率,4.2.2,衡量流程的品质,-,服务业,4.2.2.1,让顾客久候,4.2.2.2,提供错误资讯/造成顾客的损失,4.2.2.3 拒绝或耽搁顾客使用服务,4.2.2.4 不能满足顾客的要求或完成交易,4.2.2.5 不尊重顾客,4.2.2.6 沟通不良,Q12,如何衡量一个品质计划是否成功？,A12,不能只看出厂成品的品质，因已经历,无数资的检验和重工，正确的衡量应,是依顾客要求规格，严密检视合格率,变化，并且一次就完成顾客的需求,平衡记分卡,56,企业内部流程构面,第二阶段,-,营运流程,品质不是检查出来的，,而是做出来的,4.2.3,品质绩效驱动因素,4.3,衡量流程的成本,作业制成本（,Activity - Based Cost, ABC,）,分类,/,分录依管理需求细分,一次成功率,平衡记分卡,57,作业制成本,和 平衡计分卡的关系,作业基础成本法（,Activity-Based Costing,简称,ABC,）,的功能：,1.,帮助决策者决定放弃，是保留某个产品或客户。,2.,显示出个别产品真实的盈亏数字。,3.,为一项非常有利的管理工具，能为产品及服务带来持续不断的再思考及改善。,4.,在生产过程及市场策略上也有同样的作用。,运用,ABC,帮企业找出下列问题的解答：,1.,某种产品或某个特定的生产流程，成本是多少？,2.,非附加价值的作业活动（未直接参与生产的活动），在成本中要如何计算？,3.,如果公司决定放弃一项没有利润的产品或顾客，能为公司省下多少成本？,4.,公司在产品的设计及策划阶段，应该怎么做才能避免不必要的成本？,ABC,制度不是一套用来控制支出的会计制度，而是能帮助 管理者做决策的制度。,平衡记分卡,58,企业内部流程构面,第三阶段,- -,售后服务流程,1.,售后服务内涵,1.1,保修期和修理工作,1.1.1,故障回应速度周期时间,顾客提出要求至问题完全解决所需时间,要求一个电话就能解决问题的顾客比率,1.1.2,一次成功率,1.2.3,流程效率,使用资源的成本,1.2,瑕疵和退货处理,1.3,付款手续,1.3.1,衡量产品或服务速交后到顾客付清尾款的时间,平衡记分卡,59,四、学习与成长构面,协助第一线员工从照章行事，训练成洞烛先机、值得信赖和倚重的,知识工作者,1.,成果量度,1.1,员工满意度,1.2,员工留任率,1.3,员工生产力,2.,员工的技术改造,2.1,策略职位适任率,(,人力盘点,),用以衡量员工技术改造的目标,即,符合特定策略职位资格的人数,/,组织预期需求人数,技术升级,策略性技术再造,大规模技术再造,技术再造的程度,(,技术落差,),高,低,员工比率,高,平衡记分卡,60,策略职位适应率,1.,利用价值链辨别未来的重要职位群,2.,根据整体市场发展策略而辨别需求的时间,3.,界定每一个职位群的技能要求,(,工作规范,),4.,人才盘点以决定哪些员工目前已符合资格或具备技术再造的潜力,5.,制定技能发展策略以建立职位晋升通道,6.,量度,策略性职位的适任率,平衡记分卡,61,制定技能发展策略以建立职位晋升管道,第,1,级资深（大师级）,第,2,级熟手（干练级）,第,3,级 半熟手（技师级）,第,4,级生手（学徒级）,平衡记分卡,62,学习与成长构面,资讯系统的能力,资讯系统支援流程的能力,先期导入企业资源规划,(ERP),系统,与顾客接触的第一线员工可在线上直接取得顾客资讯的比例,激励,/,授权,/,配合度,成果量度衡量方法,员工建议的平均次数,建议被采纳的次数,重要流程的实际改进速率,平衡记分卡,63,第三部分导入平衡记分卡需要注意的问题,平衡记分卡,64,一、高层管理者的充分参与,高层管理者的充分参与与上下沟通，是导入平衡记分卡能否成功的关键保证。,1,、战略方向,2,、主持关键绩效衡量的指标体系,3,、上下的信息传递，确保人人皆知,4,、政策支持和过程控制,平衡记分卡,65,二、防止目的单一化,为了确保平衡记分卡功能的发挥，防止把平衡记分卡仅仅当作考核的手段来使用。,1,、目标的导向和资源的分配,2,、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量,3,、防止实施过程中的指标单一化倾向,平衡记分卡,66,三、指标选择与标准,1,、指标与目标的一致性,2,、指标对目标实现的保证性,3,、指标标准的明确与衡量手段的可靠,4,、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断,5,、与报酬的联系要具有激励作用,100,：,130,或,100,：,140,平衡记分卡,67,四、制度与程序的保证,1,、每一关键指标必须有实施方案的保证,2,、每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施,3,、必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈,4,、管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作,平衡记分卡,68,第四部分平衡记分卡应用案例讨论,69,保险公司的平衡计分卡,策略目标,策略衡量标准,财务,财（,1,）：满足股东期望,财（,2,）：改善营运绩效,财（,3,）：达到获利的成长财（,4,）：降低股东风险,顾客,客（,1,）：改善代理绩效,客（,2,）：满足目标投保人,内部,内（,1,）：开拓目标市场,内（,2,）：承保获利能力,内（,3,）：理赔和业务的配合,内（,4,）：改善生产力,学习,学（,1,）：提升员工技能,学（,2,）：提供策略资讯,每股盈余,综合比率,业务组合,灾难性亏损,争取率和延续率（相对计划）,争取率和延续率（相区隔别）,业务组合（依区隔别）,亏损率,理赔频率,理赔严重性,费用率,员工生产力,经纪人绩效（相对计划）,投保人满意度调查,业务推展,承保品质审核,理赔品质审核,员工人数的变动,控制开支的变动,人才发展（相对计划）,策略资讯科技可用率,（相对计划）,（落后指标）,（领先指标）,平衡记分卡,70,保险公司的绩效量度反映了复杂的企业流程,平衡计分卡,承保绩效模式,有效的制作人关系,提高销售和报价比率,有交效的承,保作业,降低亏损率,降低顾客成,本和风险,回应时间,慎选客户,正确定价,减少理赔,顾客沟通,有效的指导原则,学习风险管理,认识危机和风险,策略目标,策略行动方案,策略量度,落后指标,领先指标,内 部,承保具获利,能力的业务,管理理赔的,预防和控制,改进承保流程,理赔、亏损控制、,保费稽核及承保,配合,亏损率,费用率,价格监测,承保品质调查,理赔频率,理赔重性,平衡记分卡,71,保险公司利用结构化设计流程进行企业转型,承保绩效模式,有效的制作人关系,提高销售和报价比率,有交效的承,保作业,降低亏损率,降低顾客成,本和风险,回应时间,慎选客户,正确定价,减少理赔,顾客沟通,有效的指导原则,学习风险管理,认识危机和风险,绩效支持流程,5.,分享学习,_,4.,知识,_,3.,技术,_,2.,组织和奖励,_,1.,流程,_,平衡记分卡,72,零售商店基于因果关系而设定伸张指标,投资报酬率（,ROI,）,资产利用,成本降低,营收成长,10,亿美元,营收落差,商店平均销售额,坪效,商店平均面积,顾客平均消费额,顾客人数,衣柜占有率（组收组合）,衬衫,裙和裤,连身裙,配件,旧雨,新知,领导时尚,优质产品,销价技术,促销,商店数目,非购物中心,财物中心,新店,老店,平衡记分卡,73,满足,顾客需求,认识,顾客需求,银行价值链,创造,市场,创造,产品,决定,通路,市场和,销售,配销和,服务,利用,关系,创新流程,营运流程,售后服务流程,管理风险,管理业务,策略主题,策略量度,瞄准获利区隔,组合顾客和通路,服务品质,交叉销售,市场占有率的,品质（各区隔的,获利率）,新产品占营收,的百分比,通路交易组合,内部顾客满,意度,逐客令指数,交叉销售比率,业务员平均售,出多少合约,业务员平均新营收,平衡记分卡,74,营收成长策略,扩大来自目前顾客的营收，,以增加收入的稳定性,生产力策略,把顾客转移到成本效益较高的,配销通路，以改善营运效率,财务,构面,顾客,构面,内,部,构面,学习成长,构面,银行的策略,改善利润,扩大营收入组合,改进营运效率,增加顾客对我们,金融咨询的信心,透过良好的执行,来提高顾额满意,了解顾,客区隔,交叉销售,产品线,开发新,产品,转至合适,的通路,提供快速,的回应,减少,问题,提高员工生产力,发展策略技术,提供策略资讯,校准个人目标,平衡记分卡,75,银行的平衡计分卡,策略目标,策略衡量标准,财务,财（,1,）：改善利润,财（,2,）：扩大营收组合,财（,3,）：减少成本结构,顾客,客（,1,）：增加顾客我们的产品和人员,的满意度,客（,2,）：增加售后服务的满意度,内部,内（,1,）：了解我们的顾客,内（,2,）：创造创新的产品,内（,3,）：交叉销售产品,内（,4,）：转移顾客至成本效益较高的,通路,内（,5,：减少营运问题,内（,6,）：回应迅速的服务,学习,学（,1,）：培养策略技术,学（,2,）：提供策略资讯,学（,3,）：校准个人目标（）,投资报酬率,营收成长,存款服务成本改变,顾客区隔占有率,顾客延续率,新产品的营收,交叉销售比率,通路组合改变,服务出错率,满足顾客要求的时间,员工满意度,营收组合,顾客关系的深度,顾客满意度调查,产品开发周期,面对顾客的时间,策略职位适任率,策略资讯可用率,个人目标配合率,（落后指标）,（领先指标）,平衡记分卡,76,1,、顿 悟,2,、沟 通,3,、共 识,财 务,为了财务成功，,我们对股东应如,何表现？,顾 客,为了达到愿景，,我们对顾客应如,何表现？,内部流程,为了满足顾客和,股东，哪些流程,必须表现卓越？,学习和成长,为了达到愿景，,我们如何维持改,变和改进的能力？,建立,企业,愿景,专案,小组,沟通,活动,CSF,关键,成功,因素,需求评估,1.,策略目标,2.,市场区隔,3.,成果量度,（落后指标）,4.,驱动因素,（领先指标）,为何需,要改变？,平衡记分卡,77,4,、衡 量,5,、检 讨,6,、回 馈,组织目标,个人目标,薪资奖酬,人力资源,作业流程,绩效,衡量,系统,定期检讨,短,/,长期,绩效,系统支,援检讨,如何,继续,改变？,平衡记分卡,78,7,、规 划,8,、 执 行,设计绩效,衡量系统,确认作业流程,确认人力资源,确认绩效目标,组织架构,工作分析,职位说明,职位评价,人力需求,修订,内部,管理,规则,人力盘点,PDP,人格特质,JOB SCAN,工作行为模组,LBA,领导特质,人力开发,EPL,EPP,LBA,MTP,工作论调,技能,意愿,提升,资讯系统,ERP/KM,建立和导入,平衡记分卡,79,服务行业（保险）的平衡记分卡,远景和策略,平衡记分卡,财务 评价指标 指标,为了使财务 保险净值,66,活动成功， 索赔率净值,48%,我们应该如 保险收入,222,何向股东展 净保费增加,20%,示,学习和成长 评价指标 目标,我们将如何保 员工满意度,80%,持我们的改革 员工稳定性,92%,和成长的能力 员工缺勤率,2%,客户 评价指标 目标,为了实现我 参加的数量,65,们的远景， 联盟的数量,130,我们应该如 重复率,98%,何展示给顾,客,内部经营过程 评价指标 目标,为了我们的股 捐赠数量,6550,东和客户满意 背书数量,我们应该怎样 净管理开支,3%,内部经营 人均保额,2.6,80,服务行业（保险）的平衡记分卡,远景和策略,持续进步,平衡记分卡,财务 评价指标 指标,为了使财务 保险毛收入,2087,活动成功， 经营成果,176,我们应该如 管理基金,6641,何向股东展,示,学习和成长 评价指标 目标,我们将如何保 员工数量,48,持我们的改革 授权指数,46.4%,和成长的能力,客户 评价指标 目标,为了实现我 合同数量,153104,们的远景， 放弃比例,1.1%,我们应该如 续订开发,3180,何展示给顾,客,内部经营过程 评价指标 目标,为了我们的股 管理费率,5.0%,东和客户满意,IT,费率,29.6%,我们应该怎样 人均保额,内部经营 增加率,40%,81,服务行业（保险）的平衡记分卡,远景和策略,平衡记分卡,财务 评价指标 指标,为了使财务 净资产回报,22.5%,活动成功， 运行结果,36.4,我们应该如 管理基金,3675,何向股东展,示,学习和成长 评价指标 目标,我们将如何保 员工 人数,797,持我们的改革,和成长的能力,客户 评价指标 目标,为了实现我 合同的数量,250807,们的远景， 储蓄,/,合同,15.0,我们应该如 服务报酬,5,何展示给顾,客,内部经营过程 评价指标 目标,为了我们的股 赔费增加,-34%,东和客户满意 新养老金,我们应该怎样 销售份额,23%,内部经营 管理基金,增加,25%,82,价值创造（保险）过程,业务部门 价值创造过程 组织资产 业务影响,有利润顾客 *系统风险评价与选择 *顾客类别，所谓 *风险水平（投诉率）,风险风险、无风 要好于平均水平,险、自动系统,的关系过程 *为延期而开发分销渠道 *提高分销效率,*开发以信息技术为基础 *销售顾客服务， *增长市场份额,的支持系统 顾客测评，运行， *增加的顾客忠诚,投诉处理的手册 *降低管理费率,和系统 *相对联盟销售增加,*提供管理和分析,系统,风险管理 *风险评定管理和选择 *风险管理指南 *更大的客户忠诚,过程 *关系开展和顾客服务 *关系开展和顾客 *提高合同续签率,服务工作程序 *更多可提供项目,*能力合作 *组合与通讯战略 *降低管理费率,平衡记分卡,83,价值创造（保险）过程,业务部门 价值创造过程 组织资产 业务影响,学习过程 *自动基金转换 *投资分析 *短期过程次数,*交易过程和电话接通可 *价值开发过程 *减少费用比率,程序 *自动基金转移服务 *增加自动基金转移,*员工回报系统 *业务控制的管理常 的数目,规索引,*顾客服务增加 *交易过程控制手册 *更大的员工贡献,*顾客中心与服务组,致力于服务 *市场参照系 *质量过程 *服务回报,第一的选择 *管理过程的周评价 *基金管理概念 *投资行为回报,*员工项目明确第一 *有,6000,专家的投资 *市场份,3,增加,部门,重视过程 *线性过程和工作 *中间存货和假想存货 *文书工作在假想,到重视核 规程 系统,/,工作流程系统 过程技术中流动,竞争力 *识别价值创造模式 *过程管理评价系统 *顾客服务结构化,*,从资金管理者和技术 *在线产品和规则集合 *公司信息技术能力评价,部门获得知识 *销售支持和电子组合 *等级存货,平衡记分卡,84,GE,的关键成果领域指南,1,、盈利能力（财务方面）,2,、市场地位（客户方面）,3,、生产率（内部经营方面）,4,、产品主导地位（内部经营方面）,5,、员工发展（学习与成长）,6,、员工态度（学习与成长）,7,、公共责任（客户方面）,8,、短期与长期目标的平衡（核心目标）,平衡记分卡,85,1,、盈利能力,指标承认资本投资对盈利的贡献,指标承认人的工作和努力对盈利的贡献,指标承认,“,公司生存的现实,指标为使各分部的管理人员按公司最大利益作出经营决策提供服务,主要考虑,投资回报率,销售利润率,利润增加,/,销售增加,平衡记分卡,86,2,、市场地位,市场包括直接竞争和非直接竞争的产品,市场包括行业和所有国内竞争者的销售额,市场包括进口额和国外销售者在国内的竞争,市场是否包括出口额,市场是否包括垄断销售额,市场是否按分销商、零售商还是最终消费者的销售量,主要考虑,各类产品占以上各类市场百分比，货币或产品单位,平衡记分卡,87,3,、生产率,各类输出与输入的比率关系,主要考虑,资本输入对输出的比例关系,人工输入对输出的比例关系,注意：,从指标中消除由供应商所贡献的,生产率提高,平衡记分卡,88,4,、产品主导地位,每种产品和竞争者产品相比以及与公司标准相比的结果如何,公司的研究工作应该在哪方面展开,是通用公司还是竞争对手首先引入基础性产品及其后续变化,主要考虑,评估程序主要关注质量，而不是数量。由专家进行。而且保证输入标准和输出标准的一致性。,平衡记分卡,89,5,、员工发展,每一职能对公司各方面的方案和管理原则的理解方案,保证每个员工获得适当的岗位和升迁机会,提供为员工发展所开展竞争和创造性所需要的激励,1,）为发展员工所建议的技术,2,）为培训员工取得关键位置的任职资格,3,）评估各部门实施员工发展方案的影响,主要考虑,员工晋升数量,/,同期可晋升员工数量,各部门员工业绩不变、提升和下降的比例,平衡记分卡,90,6,、员工态度,利用统计方式：流动率、缺勤率、不满意数量、迟到率、事故发生率等。但是，这种方式不能提供：,1,）潜在原因的信息,2,）指标反映在危害发生之后,3,）直线管理者倾向弱化它们的重要性，并将其责任推到人力资源部门,4,