岗位评价培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,导读 （,1,）,评分法,方法,概述,岗位评价概念,作用,1,在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，按岗位在组织中的价值大小比较，它是组织进行工资决策的关键环节,中心是“事”而非人。,是对各类岗位的,相对价值,进行衡量的过程。,岗位评价的概念与地位,概念,说明,量化岗位的重要性,衡量岗位的相对价值,薪酬体系的基础,激励手段,合理安排经营运作，优化资源配置,2,岗位评价的作用,对岗位进行科学测评，以表现岗位相对价值大小,使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低，使工作间的联系公平、有序,为组织中的岗位归档列等奠定基础,为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,减少工资内部不公，实现同工同酬,作用,可以对岗位进行深层次分析，是解决企业难题一系列措施的组成部分,3,岗位评价的步骤,完成各岗位的职务说明书,先以几个重点岗位试打分，以发现问题，修改指标，总结经验、及时纠正。,总结、调整,组建岗位评价专家组、操作组,培训，制定具体岗位评估工作计划，确定详细实施方案,全面实施。包括：岗位评价、资料整理汇总、数据处理分析等,准备阶段,培训阶段,评价阶段,总结阶段,确定评价方法,4,导读 （,2,）,后续工作,评分法,方法,概述,方法比较,方法简介,5,岗位评估常用方法,序列法,评分法,因素比较法,分类法（序,列法的改进）,6,岗位评价的基本方法比较,方法,是否量化,评估的对象,比较的方法,优点,缺点,职位排序法,是非量化的方法,对职位整体进行评估,是在职位与职位之间进行比较,简单、容易操作、省时省力,主观性大、无法准确确定相对价值、适用于小型企业,职位分类法,是非量化的方法,对职位整体进行评估,是将职位与特定的级别标准进行比较,灵活性高、可以用于大型组织,对职位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值,因素比较法,是量化的方法,对职位要素进行评估,是在职位与职位之间进行比较,可以较准确确定相对价值,因素的选择较困难、市场工资随时在变化,评分法,是量化的方法,对职位要素进行评估,是将职位与特定的级别标准进行比较,可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位,工作量大，费时费力,7,就是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。,职位排序法（,1,）,1.,对排序的标准达成共识。虽然排序法是对岗位的整体价值进行评价而排序，但也需要参与评估的人员对什么样的,“,整体价值,”,更高达成共识，如责任更大，知识技能更高，工作更加复杂，环境因素恶劣等。,2.,选定参与排序的职位。如果公司较小可以选取全部职位进行排序。,3.,选择排序的方法进行比较和排序。,概念,步 骤,8,生产单一、工作性质类似，岗位较少的中小企业,职位排序法（,2,）,主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。,岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。,评价结果的准确程度不高且不稳定,适用,问题,9,是通过制定一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。,职位分类法,1.,确定岗位等级的数量。等级的数量没有什么固定的规定，只要根据需要设定、便于操作并能有效地区分职位即可。,2.,为每一等级确定定义并进行描述。对每个等级的定义和描述要依据一定的要素进行，而这些要素可以根据组织的需要来选定。如责任因素，知识技能因素，岗位性质因素，环境因素。,3.,将组织中的各个职位归到合适的级别中去。,概念,步 骤,10,是一种量化的工作评估方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。这种方法选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。,因素比较法,概念,1.,选择基准岗位。选择一些在不同企业中普遍存在的、工作内容相对稳定的、具有得到公认的市场工资水平的职位做为基准岗位。,2.,分析这些基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该是一些能够体现职位之间本质区别的因素。如责任、工作的复杂程度等。,3.,将每个基准职位的工资分配到相应的报酬因素上。,4.,将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职位在各个因素上的工资率。将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者分数相加汇总，得到待评估职位的工资水平。,概念,步 骤,11,也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。,评分法,概念,1.,确定岗位评价的主要因素。四个方面：责任因素，知识技能因素，岗位性质因素，环境因素。并确定主要因素的权重。,2.,根据岗位的性质和特征，确定岗位评价的具体因素。根据公司的实际情况为各个因素分配权重。,3.,对各评价因素区分出不同档别，并赋予一定的点数（分值）。,4.,对个岗位进行评价。对各岗位每一因素打分，然后汇总，计算出各岗位的总点数。,概念,步 骤,12,导读 （,3,）,后续工作,评分法,方法,概述,评分法步骤,因素及权重,等级划分,应注意的问题,13,评分法：岗位评价的步骤,完成各岗位的职务说明书,组建岗位评价专家组、操作组,以具有代表性的典型岗位为标杆，对标杆岗位试打分。,对统计反映波动较大的因素、岗位重新讨论、打分,总结、调整,确定岗位评价因素表，明确统一衡量标准，指标、权重、分数等,对专家组进行培训，统一岗位价值标准和理念,全面实施岗位评价。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等,准备阶段,培训阶段,评价阶段,总结阶段,14,评分法,评价角度,责任方面：对岗位承担的责任、组织工作的,重要性进行综合评估,知识技能方面：对岗位须具备技能进行综合,评估,岗位性质,/,工作强度：对岗位工作实际开展的所,需表现进行综合评估,环境方面：岗位工作环境对承担者造成的,影响进行综合评估,15,评分法：评价表的因素设计和权重分配,责任因素,（权重,400,）,经营风险,安全责任,决策难度及影响,专业或技术指导与监督,法律责任,人事责任,外部协调,内部协调,工作环境因素,（权重,100,）,职业病,危险程度,工作环境分级,岗位性质因素,（权重,230,）,工作复杂程度,纯劳动时间,工作紧张程度,工作均衡性,注意力集中程度,体力要求,知识技能因素,（权重,270,）,管理知识与技能,实施与执行能力,专业知识与技能,工作经验,最低学历要求,管理能力,知识与技能的多样性,沟通与人际能力,对各因素及子因素的理解,16,岗位评价因素：责任因素（,1,）,经营风险的责任：,指在不确定的条件下，为保证投资、生产和经营顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该岗位责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准,安全的责任：,公司发生工作事故，造成人身伤害、设备损坏或影响生产经营等时，对事故所应承担的责任。其衡量标准是承担事故责任的大小和范围,决策难度及影响：,在工作中需要进行决策，其责任大小根据做出的决策的难易程度，以及决策的影响大小进行判断,专业或技术指导与监督的责任：,正常工作中，对他人的工作具有专业指导或技术指导与监督的权力，并承担相应的责任，大小视所指导监督人员的层次、范围而定,法律的责任：,指在正常工作需要拟定和签署具有法律效力的合同或者本岗位担负有国家相关的特殊法律责任（如财务审计），并对合同或工作的结果负有相应的法律责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及法律后果的严重性作为判断基准,组织人事的责任：,指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有的权力，并承担相应的责任。其责任的大小视所负责人员的层次而定,外部协调的责任：,指在正常工作中需与外界维持密切工作关系，以便顺利开展工作所负有的责任,内部协调的责任：,指在正常工作中，需要与公司内部相关人员合作，共同顺利开展业务的协调活动。其责任的大小以所协调对象的所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准,17,岗位评价因素：知识技能因素,（,2,）,管理知识与技能：,指为顺利履行工作职责具备的管理知识素质和技能的要求。判断基准关键是：为进行正常工作所必须具有的管理知识的多少和技能的高低，以及对公司生产的影响。如：财务知识、人力资源管理知识、管理学、心理学知识等,实施与执行能力：,指为顺利完成工作所必须具备的推进计划并将其付诸实施的能力。判断的基准是：工作中需要能力的高低和对资源的调配程度,专业知识与技能：,指担任此岗位所必须具有的，通过正规教育、培训和相关工作经历所获得的专业知识、技术以及才能。判断的基准是：专业知识技能掌握的难易程度,工作经验：,指达到某岗位的最低任职资格条件所需要的最低年限的实际工作经验。关键要求基本胜任，不要求达到熟练,最低学历要求：,顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按正规教育水平判断,管理能力：,指为了顺利完成工作目标，对人和物进行安排，包括计划、组织、协调和控制工作所需要的素质和能力。判断基准是：工作需要管理能力的高低程度,知识与技能的多样性：,指在顺利履行工作职能时需要使用多种学科、专业领域的知识。判断基准在于广博不在精深,沟通与人际关系能力：,指较好完成岗位工作必需的，与公司内部（二级单位、职能机构）和公司外部（政府、客户等）的个体或团体交流沟通能力，包括从简单的数据信息提供到影响和激励他人以达成双方共识。关键在于沟通的难度或需要努力的程度,18,岗位评价因素：岗位性质（,3,）,工作复杂程度：,指指完成岗位工作所需的分析能力、问题处理能力和创造性思维能力，也包括在工作中所需要的指导来防止和发现错误的发生,纯劳动时间：,岗位要求任职者完成工作职责所需的实际工作时间,工作紧张程度：,指工作的节奏快慢、工作节奏转换的速度、持续的时间、注意力转移速度和自己对工作的不可控程度等因素所引起的工作紧迫感。强调速度节奏,工作均衡性：,指工作每天忙闲不均的程度,注意力集中程度：,完成岗位工作所需投入注意力的集中程度或持续观察、思考与关注的程度。例如：一线操作人员对表盘、仪器、屏幕等持续观察、注视；高层管理人员对重大事件慎密思考、高度关注等,体力要求：,指作业时必须运用体力，其消耗的水平高低根据工作姿势（久坐、手工操作、半机械化操作、机械化操作、自动化电子操作等），持续时间长度和用力大小进行判断,职业病：,正常工作所造成身体疾病的可能性和严重性。主要指受到粉尘、潮湿、高温、噪音、毒害物资等因素影响而对身体、心理产生的直接或间接的损害和不利于健康的影响、职业病等,危险程度：,工作本身可能对任职者本人身体所造成的危险程度,工作环境分级,:,岗位所处环境的等级差别，包含接触毒害物资等因素和工作环境处于地面高度、室内外状况,岗位评价因素：工作环境因素,（,4,）,19,评分法：评分表示意,岗位名称,:,总分,:,20,评分法：岗位评价的原则,就事原则：,评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。讨论的是该岗位的等档分数，而不是该岗位的最终工资数，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走,一致性原则：,所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价,完备性原则 ：,选定的评价因素，必须是一致的，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，而这些范围彼此间是没有重叠。,针对性原则：,评分因素应尽可能结合实际，这需要根据公司的实际情况，对岗位评价因素定义与分档表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际,。,独立性原则：,参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相讨论，协商打分。,保密原则：,岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内处于保密状态。在完成整个工资制度的设计之后，岗位评价的结果公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置,。,21,评分法：工作的几个关键环节,专家,组的组建,评价表因素的设计及对各项指标的理解,“,游戏规则的确定”,主要由变异系数及相对标准差决定的原则,标杆的选择,在对每个岗位打分之前的岗位介绍,1,2,3,4,5,22,定量性较为充分的体现,能够反映岗位间差距的大小,评估流程的科学、规范性,评估数据系统性的分析、调整,容易被人理解和接受，评定准确性高,工作量大，费时费力,生产经营过程复杂，岗位类别、数目多的组织,评分法的优点与不足,优点,缺点,适用,23,导读 （,4,）,后续工作,评分法,方法,概述,24,岗位评价注意事项：常见问题及解决方法,把岗位看成是静态的,根据实际的情况来不断调整,评价的标准并非完全客观,对这些指标进行进行修正、更改、删减和增设,问 题,解决方法,有些企业岗位不稳定,经常增设岗位或调整岗位,对于一般岗位,可以由人力资源部门负责对该岗位进行评价,然后报上级主管批准即可,评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性,对人的因素的考虑，我们可以通过合理的工资结构设计、有效的公司文化建设、公司对特殊技能人员的奖金和鼓励等其他因素来协调,25,岗位评价注意事项,应该针对具体情况有效地使用岗位评价方法,岗位评价方法选用应依据组织实际情况进行选择,工资结构中的岗位评价部分在总工资结构比例一般会根据组织发展的阶段、对各类人才需求的差异等因素进行系统调整；,规范化组织在岗位设置中对岗位的调整是通过人力资源部统一管理，对岗位增设、工资变化利用同样的评估方法管理控制,26,以下情况应该使用岗位评价,对有关工资结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类的工作没有得到均等的报酬，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别,开拓新业务或新的工作方法或业务流程的采用改变了许多岗位的内容，必须建立新的工资结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬,在组织结构变化（如机构合并）之后必须建立新的工资结构，以便把纷杂的工资统一为一种一致的结构,27,岗位评价之后的工作,制定公司的工资原则与策略,岗位评价,工资水平调查,工资分级,与定薪,工资制度的执行、控制与调整,工作分析、填写职务说明书,工资结构设计,28,总结,后续工作,评分法,方法,概述,岗位评价概念,步骤,作用,方法比较,方法简介,评分法步骤,因素及权重,等级划分,应注意的问题,29,谢谢,谢谢,大家的协助,30,