企业战略控制与变革

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第八章 企业战略控制与变革,1,、战略控制,2,、战略变革,1,一、战略控制（,1,）,主要内容,1,、战略失效与战略控制,2,、战略控制层次与类型,3,、战略控制过程,开篇案例,2,（一）战略失效与战略控制的概念,1、战略失效：是指战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。,原因,战略失效按时间来划分有早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。,一、战略控制（,2,）,早期失效 偶然失效 晚期失效,0,时间,失效率,战略失效浴盆曲线,3,战略失效的“浴盆曲线”，揭示了战略在不同时间失效率高低的规律，分析了不同阶段战略失效的本质区别，为制定正确的战略实施控制策略提供了理论依据和战略推进方法。同时还可以防止战略在早期失效阶段的来回折腾，又避免了晚期失效阶段慌忙修改或固执原状的错误；它使战略实施控制过程既有阶段性，又有相互联系、协调发展的连贯性。,一、战略控制（,3,）,4,2,、战略控制：是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施的结果基本上符合预期的计划的必要手段。,战略控制体现在两个方面：,（,1,）保证战略方案的正确实施；,（,2,）检验、修订、优化原定战略方案。,一、战略控制（,4,）,5,（二）战略控制层次与类型,如同战略管理层次中有公司战略、竞争战略与职能战略一样，企业中也存在着战略控制层次、战术控制与作业控制。,一、战略控制（,5,）,控制类型的相对重要性,公司级 经营单位级 职能级,战略控制,战术控制,作业控制,战略控制层次,6,战略控制：着眼于企业发展与内外环境条件的适应性。通常有,避免型控制,、开关型控制和事后控制和事前控制四种类型,作业控制：是对企业内部各项业务进展情况的控制，通常有财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制和成本控制等方式。,一、战略控制（,6,）,7,战略控制与作业控制的区别：,（,1,）执行主体不同。战略控制主要由高层管理者执行，业务控制主要由中层管理者执行。,（,2,）战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。战略控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而业务控制主要考虑企业内部因素。,（,3,）控制目标不同，战略控制的目标比较定性，不确定、不具体；业务控制的目标比较定量、确定、具体。,（,4,）控制目的不同。战略控制主要解决企业的,效能,问题，业务控制主要解决企业的,效率,问题。,一、战略控制（,7,）,链接,8,效率正确地做事。企业应该分配和利用资源，以便最大限度地扩大收益。,效能做正确的事。资源应该配置到那些能够满足企业的各种利益相关者的需要和期望及优先要求的活动中。,增长和繁荣,逐渐衰落,有效率,生存,企业倒闭,无效率,有效能,无效能,效率与效能的关系,效率,效能,彼德德鲁克,9,（三）战略控制过程,一、战略控制（,8,）,企业战略目标,确定评价指标,评价环境变化,评价实际效果,战略调整或变革,战略控制过程,战略控制的目标就是要使企业战略的实际实施效果尽量符合战略预期目标,10,1,、确定评价指标,要求：不同的组织单位和不同的目标，应采取不同的评价指标。指标可以是定量的，也可以定性的。,（,1,）公司经营业绩的评价指标：投资收益率；附加价值指标；股东价值；高层管理人员评价指标（投资利润率、资本收益率、每股盈利率和股东价值）；关键表现域指标（是指对企业战略的成功具有举足轻重作用的那些指标）,一、战略控制（,9,）,11,一、战略控制（,10,）,（1）获利能力,（2）市场地位,（3）生产率,（4）产品领先,（5）人才开发,（6）职工态度,（7）社会责任,（8）长短期目标的平衡,美国通用电气公司提出了八个关键表现域，并建 立了相应的指标。这些领域包括：,12,（,2,）事业部和职能单位经营业绩的评价指标,如果企业由多个战略经营单位或事业部组成，可以使用多种与评估整个企业经营业绩一样的指标，如投资收益率、附加价值、股东价值等。但对于独立而特殊的职能部门，企业可以建 立责任中心，以便对其进行专门的评价。如成本中心、收入中心、费用中心、利润中心、收入中心、投资中心等。,一、战略控制（,11,）,13,2,、评价环境变化,评价环境变化的方法主要是因素评价法。该方法将企业内外部环境因素列出评价表，然后将战略实施前的评价表与实施过程中的评价表进行比较，如果内容不变，则企业战略管理者就不必要采取调整措施；如果两个评价表不同，则要按照战略制定的过程重新考虑。（如下图）,一、战略控制（,12,）,14,一、战略控制（,13,）,企业环境变化评价模型,列出一个新的内部因素评价表,列出一个新的外部因素评价表,将新表与原来的外部因素评价表进行比较,将新表与原来的内部因素评价表进行比较,准备进行下一次评价,调整企业战略,不断分析企业状况及其与竞争对手的关系,是否有明显改变,否,是,15,3,、评价实际效果,战略实施的实况与战略实施计划进行比较，两者形成差距的话，就应分析其原因：,（,1,）环境变化,（,2,）短期化行为,（,3,）目标移位：行为替代和次优化两种类型,一、战略控制（,14,）,16,4、战略调整或变革,（1）常规战略变化,（2）有限的战略变化,（3）彻底的战略变化,第一，在同一行业里的企业之间形成联合或兼并时出现此种变化；,第二，企业自身发生重大的变化。,（4）企业转向,。企业改变自己经经营方向。,第一，不同行业之间的企业进行联合和兼并时所发生的变化；,第二，企业从一个行业中脱离出来，转到一个新的行业中。,一、战略控制（,15,）,17,二、战略变革（,1,）,（一）战略变革的两种不同观点,第一种观点：变革是连续的，为了适应不断变化的环境，组织变革必须与时俱进,（图,1,）；,第二种观点：变革是一个阶段性的均衡过程。在这一过程中，渐进的,趋同变化,阶段与较短暂的,革命性变革,相间分布。（图,2,）,18,图1,图2,19,二、战略变革（,2,）,四种变革类型。变革的两种性质：渐进式与“一蹴而就”式。就变革过程所涵盖的范围：重新调整和转变式。将变革性质和变革范围这两个轴线所代表的内容结合起来，就形成了四种变革类型。,重组式变革,革命式变革,一蹴而就,适应式变革,进化式变革,渐进式,重新调整,转变式,图,变革类型,性质,范围,20,二、战略变革（,3,）,（二）战略变革的过程,1,、对战略变革的低触,惰性,时机,突然性,来自同事的压力,对战略变革的抵触,个人利益,误解,不同的评价结果,抵触情绪的一般原因,针对具体变革的抵触原因,抗拒变革的原因,21,二、战略变革（,4,）,2,、减少阻力的技术,（,1,）教育和沟通；,（,2,）参与和投入；,（,3,）提供便利与支持；,（,4,）谈判与奖励；,（,5,）操纵和拉拢；,（,6,）强制。,22,二、战略变革（,5,）,管理战略变革的风格,23,二、战略变革（,6,）,(,三,),战略变革的手段,图 组织文化网,组织文化网显示,与其他类似框架结构一样,为实现有效变革,就必须对网络中的每一部分进行干预,24,二、战略变革（,7,）,表 文化网的组成要素,25,26,二、战略变革（,8,）,(,四,),战略变革的一般模型,解冻,（打破原有的行为模式）,转变,（实施变革）,再次冻结,（强化、支持新的行为模式）,图 实施变革,27,28,29,30,31,32,