业务流程管理实训讲座

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲教师:张利华信息管理与信息系统教研室.2012.5,业务流程管理实训,实训4步骤,引,导:谁在做业务流程管理,最简单的做法是什么?,业务流程管理团队及其建设,普通的办公软件（WORD，EXCEL，PPT）也能做流程管理,探,索:更为“专业”的做法是什么?,业务流程管理人员爱上VISIO的理由很简单，知道为什么吗？,与时俱,进,:领头羊们在做什么?,听IBM，ORACLE，SAP三巨头的虚拟圆桌对话BPMN2.0来了,考,核:有总结才有进步,机遇只垂青有准备的头脑,凡天下难事必行于,易,，凡天下大事必行于,细,引导篇,2012-5-18,参考资料,跟我们,做,流程管理,陈立云 金国华/编著,北京大学出版社 2010年5月,陈立云, 2009年的调查数据,调查对象：国内113位流程管理人员,调查主题：流程管理在中国的昨天、今天、明天,调查结果：国内大多数企业没有流程管理专职部门，可能隶属右图部门之一,信管：关注流程信息化，重在业务需求分析,行政/人资：关注基本制度管理和岗位职责的疏理。,建议：一开始可设置在具备全局视角的职能部门，比如企管部（战略规划和管理）,流程管理相关岗位,流程专员/流程经理/流程总监,掌握流程管理理念与知识,具备如何应用知识的能力,总结流程管理在企业推动的经验和技能,关键词：流程管理,流程管理执行难？,国内BPM领域最资深的专家学者和兴趣组集聚畅享网论坛时经常热议的话题：,流程管理如何有效执行,当公司让你负责流程管理工作时，你该从哪里下手？,如何把流程管理的方法论落地？,为什么设计出的流程执行不下去？,流程项目完工后如何让领导及时体会其优越性？,客户最关心、最急需解决的流程问题是什么？,如何让业务部门尝到流程管理的甜头？,如何让流程管理部门对项目持续保持热情？,作为业务流程管理专员，如何有效地开展流程管理工作才能达到领导的期望？流程管理专员的工作价值具体体现在哪里？岗位前途在哪里？,资料来源：畅享网,业务流程管理团队建设,部门简介：部门架构、部门职责、组织对部门员工的能力要求、部门员工应具备的基本知识与素质,团队管理：人才库、愿景、使命、目标、策略、重点工作、滚动计划、考核、晋升、培训,流程管理部门的组织架构,流程管理部门的一般职责,建立以流程为主线的管理体系，并推动管理体系有效运作,流程执行监控,流程优化,跨部门流程协调,流程文化建设,注意：具体职责与公司对流程管理部门的定位有关，与流程管理在企业成熟度有关，与流程管理人员的能力有关,CZLP342,企业对流程管理人员的能力要求,沟通协调能力,决定了流程管理在组织内的生存能力,业务理解能力,决定了流程管理产出价值的高低,项目管理能力,流程管理工作质量保障,系统思考能力,站在端到端流程角度看待分析问题,分析问题解决问题能力,担任组织内部长期管理咨询顾问的角色,学习创新能力,善于学习，融会贯通，灵活应用,流程管理人员必备的知识和素质,必备知识：,流程管理知识,企业管理知识,信息系统知识,必备工作素质：,关注产出，放弃空谈，少谈愿景,任劳任怨，强烈的服务意识,坚忍不拔，敢于接受挑战,XX公司流程管理人才库,落实！,再好的想法，得不到高效执行也是空谈,有些管理人员策划的方案表面看很精美，但就是不具备足够的可操作性，以至无法获得组织领导和员工的认可，该怎么办？,流程管理是一份事业，只有具备这种态度，流程管理者才不会想当然地要求其他部门接受自己的价值，而是采用各种方法向客户证明你设计出的流程可以提供具有足够竞争力的产品和服务，可以为他们带来更多实实在在的实惠。,因此，作为流程管理人员，必须要不断审核流程管理的核心价值在哪里，未来的发展方向在哪里，流程管理的局限在哪里？,流程管理人员一定要懂战略,知道企业在做什么，然后要不断询问流程管理团队以下问题：,公司对流程管理的定位和需求是什么？,公司的战略有没有调整？,未来3-5年，我们想把流程管理经营成什么模样？,流程管理在本组织中的发展前景及定位如何？,我们要放弃哪些工作？,流程管理对本组织的价值是什么？领导和员工接受这种价值了吗？,流程管理在本组织的未来是什么样子，突破点在哪里，局限在哪里，关键点又在哪里？,愿景给团队指明方向，提高团队凝聚力,随着流程管理在组织内的不断深入，组织对流程管理的要求也是不一样的。具体取决于流程管理在本组织以往的表现。,流程制度的管理者,流程持续改善机制的搭建者及管理者,流程管理体系的搭建及管理者,使命,流程管理部的客户是多层级的，分析流程管理部的使命就是要明确对于各层级客户，我们的直接价值点在哪里？只有明确我们对于各种层级客户的价值，我们才能做到有的放矢。,管理层：为公司的经营管理搭建卓越的流程管理体系，提高营运效率。具体任务为，搭建流程优化、审计、跨部门协调机制。,部门：提供专业的流程管理咨询，协助流程所有者提高流程绩效。可以通过成立一些部门级流程优化项目的方式或者搭建日常流程问题处理机制，协助各部门的流程更加顺畅和高效。,个人：提供一个提升个人能力和为公司提供价值的平台。让员工参与一些流程优化项目，提高其业务理解能力和项目管理能力，同时管理改进委员会也会把项目组成员的贡献最终反馈到员工的上级哪里。,上一年的目标达成情况,对上一年的目标达成情况进行分析，有助于认识流程管理工作存在的不足，也有利于更深入地分析组织的环境，针对每一个目标总结其经验，作为制订未来计划的重要参考因素。,未来三年的目标,为什么不是五年,十年,而是三年?,SWOT分析,帮助流程管理部门把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。,优势Strength,劣势Weakness,机会Opportunity,威胁Threats,差距分析,工作项目,期望,现状,原因,流程疏理,流程监控,团队管理,策略和重点工作,根据愿景、使命、未来三年的目标、SWOT分析及差距分析，制定对应策略，然后将其分解为重点工作，它们组成了年度计划的工作任务。,如何制定出有利于控制的计划,良好的过程控制比惩罚措施对结果的达成更重要。,方法:滚动计划法,第一步: 把三年计划分解为年度计划,第二步:将第一年年度计划分解为季度计划,第三步:把第一季度计划分解为月计划,并具体到周计划。,注意:为了有利于工作计划控制，月与周计划最好经过团队探讨，工作的分解最好足够细化，所需资源尽可能明确,年度计划,目标,策略,重点工作,验收标准,责任人/时间,计划表参考,年度重点工作,验收标准,责任人,Q1,Q2,Q3,Q4,季度重点工作,月工作,关键点,所需资源,验收标准,责任人/时间,完成情况,存在问题及改善策略,月重点工作,验收标准,责任人/时间,1周,2周,3周,4周,考核,CLYP367,采用:信息甄别法,第一步:审查真伪,第二步:辨别优劣,第三步:考核能力,第四步:鉴定品质,职业前途,垂直路线：首席流程官(业务管理部门负责人),水平路线：业务一线主管(人力资源主管,行政主管),专家路线：咨询顾问(内部咨询,外部咨询),培养自己的市场价值!,具备危机意识,不做温水亲蛙!,打开所有感官，随时注意市场动向,在观察、倾听、思考中学习,理论联系实践,活学活用,善于交流总结实践经验,如何学习？,工作实践体验：实践出真知,专业书籍：,AMANZON,，当当,国内知名专业论坛：畅享网,搜索引擎：,Google ,Baidu,人才网站：企业对流程管理人才需求的最直接反映,广交朋友专业领域朋友：,E,行网，科学网,个人小结：行为，经验，理论,团队交流与总结：流程知识管理库,做中学,千里之行始于足下,从模仿开始.,采购订单?!,入库单,入库流程,收货,库管,供货商,收货员,订单号,订单号,通知品控,品控员,在采购订单上签字,检查品质,合格,清点数量,订单查询,打印,打印,入库单,台帐,采购订单,合格,在采购订单,上签字,交台帐,入库操作,台帐,品控,出库流程,客户,采购订单,整理并生成合单,打印,台帐,出库操作,门店,采购,食品,公司,销售订单,修改合单,打印合单/交货单(补货用),合单,修改合单,交货单(补货用),合单,台帐,品控,库管,机遇只垂青有准备的头脑,凡天下难事必行于,易,，凡天下大事必行于,细,探索篇,2012-5-25,VISIO,机遇只垂青有准备的头脑,凡天下难事必行于,易,，凡天下大事必行于,细,与时俱进篇,2012-6-1,BPMN2.0,Example of a private Business Process,Example of public process,An example of a Collaborative process,机遇只垂青有准备的头脑,凡天下难事必行于,易,，凡天下大事必行于,细,考核篇,2012-6-8,活学活用,