生产主管管理提升课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,生,产主管,管理提升,1,生产管理通常包含的内容,沟通与协调,人力资源与培训,现场管理,品质管理,2,第一部分,沟通与协调,3,1.1认识自己管理好自己,“你要认识你自己”苏格拉底（刻在希腊帕尔纳索斯山雅台花神庙）,给自己一个正确的定位，是成功者的不二法门,4,1.1认识自己管理好自己,（一）我为什么工作？,（二）我为谁工作？,（三）我们工作收获什么？,（四）我能主宰谁？,我是一个公司，我们的老板是我们的客户,5,1.1认识自己管理好自己,要么你去驾驭生命，要么,是生命驾驭你。你的心态决,定了谁是坐骑，谁是骑师。,6,1.2主管的职责,提高士气,以身做则，率先示范，发挥领导效应；,制定奖惩鲜明的制度，鼓励提出合理化建议；,关心部属健康，维系良好的人际关系；,鼓励部属继续自修、相互学习，适时的予以奖励。,7,1.2主管的职责,确保人身安全,强调安全守则及其重要性；,照明、温湿等作业环境应符合要求；,定期检查各种安全防护措施有无失效；,万一发生事故，第一时间内组织拯救，并向上司报告,；,8,1.2主管的职责,提升品质,严格按照作业指导书进行操作；,工序诊断，消除或防止不合格的发生预防措施；,将以往的经验、教训反馈到将来的新机种里，防止类似情况再发生纠正措施。,9,1.2主管的职责,降低次品,进行经济动作分析，设定标准工时，控制生产效率；,减少材料、设备的在线库存；,确保交货期,确保材料的准时到位；,适当调节工序，避免瓶颈现象；,编写生产日程表，作进度管理；,但有一点还须加以强调，那就是5S的推行，这将有助于你在日常工作中以上5点目标的开展。,10,公司的发展阶段,1、创业阶段英雄主义,2、集体化阶段组织与个人使命一,致，缺乏领导人才,3、规范化阶段海尔、联想,4、精细化阶段摩托罗拉,1.3聚焦主管主管角色定位,11,1.3聚焦主管主管角色定位,（一）一个公司成败在于中层（主管）,（二）主管是承上启下的关键,决策层,管理层,执行层,稳定的上层,流动的中层,铁打的下层,12,1.3聚焦主管主管角色定位,怎样做主管,主管是劳心者而非劳力者,主管是人才而非人手,主管不是当官儿,主管是既管又理的人,主管是负责单位业绩成败的人,主管各个方面的知识都应钻研，技术越好，越能与他人协调与合作。,主管拥有良好的人际技巧,判断对于一个主管来说非常重要,13,1.3聚焦主管主管角色定位,借助孙子的说法，一位主管应具备的条件是：“将者，智、信、勇、严。”主管要有过人的智慧，以做出正确判断，做出合理的决策；要言出必行，以建立威信，同时要依赖部属，进而获得部属的依赖；要有仁德，要爱护部属；要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力地执行任务，敢作敢当；必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明。,14,1.4主管要知道,（一）总经理对主管的10点要求（成为好主管的必由之路）,1、主管必须有能力了解高级管理层希望做那些事情，而且必须就此能够与员工沟通,2、主管必须能够监督工作进行，以确保能够以高级调理层所期望的方式和进度完成任务,3、主管必须能够准确地向上级汇报，并且能就产品和不同项目的情况为高级管理层提供信息,4、主管必须而且愿意与其他部门合作，使磨擦降低到最低限度,5、主管必须能够控制部门内不可避免发生的情况，而不使其升级到高层管理者那里,6、主管必须保持员工的士气，使他们创造最佳业绩，同时还要保证纪律,7、主管必须比部门任何一个人都了解本部门的整体工作情况,8、主管必须能够培训员工，使他们更富有效率，更容易接受新的体制和程序,9、主管必须能够培养员工，使他们获得更好的职务和晋升机会,10、主管必须为部门内发生的所有情况负责任，无论是产品数量、质量，还是员工行为或是其它问题和失误,15,1.4主管要知道,（二）员工对主管的八点期望,1、告诉员工如何做好工作，对于做什么以及什么时候做要有清楚、明确的指示，并且伴以严密组织的计划帮助员工完成任务,2、规章制度是公平合理的，平等地适用于每一个人，员工如果感到公司和老板是公平时，就容易保持旺盛的士气,3、每个员工的工作负担都是合理的，并且提供给他们做工作所需的工具和机会，排除他们工作中的烦恼,4、对员工进行必要的培训不是他们被雇佣时的一次培训，而是有一个持续跟进的培训计划，目的是不断地提高员工的技能,5、主管是双重利益的代表，一方面代表公司，但必要时也愿意代表员工的利益与公司进行交涉,6、对员工的信任会使他们工作得更好，要避开众人批评他，要当着领导表扬他,7、愿意倾听员工的心声，接受他们合理意见和建议，并且总是对员反映的情况感兴趣,8、充分信任员工的能力和工作愿望,16,1.4主管要知道,（三）培养自己成为受信任的主管,1、充分了解部门使命。知道该做什么，把事情做对,2、能留住好员工。没有推一推才动，不推不动的员工，保持部门士气高涨,3、有能力控制部门大多数问题的事态,4、永远处在前锋位置，保持“我能做到”的积极态度,5、在需要的时候，坦诚表达意见，提出有价值的建议,6、能与其他部门主管很好相处,7、有解决难题的能力，使工作顺利完成,8、总能出现在需要他帮助的员工面前,9、出现问题，能勇于承担责任，不推诿,10、在规则内办事,17,1.4主管要知道,（四）新主管常犯的六个错误,试图立即使用他们的权威,试图自己控制每一件事,试图改变部门中每一件事,偏袒老朋友,试图表现出我还是我,密切注意管理层的要求，而忽视了部门员工的需要,18,1.4主管要知道,（五）主管调任新部门工作宝典,不带自己的人马上任,不急于进行人事变动,暂时不改变原有利益分配,暂时维持原有工作流程,研究领导调用的原因和目的,从前任失误处,/,领导不满意处,/,员工抱怨处开展工作，逐步建立威信和新的工作流程,19,1.5怎样与相关方沟通,（一）了解管理层的希望,主管有两个基本角色。首先是从高级管理层那里获得指示并把它传达给员工；其次是向管理层汇报指示执行情况，这些职能是任何企业获得成功的关键。,来自领导的指示,向领导汇报执行指示的情况,20,1.5怎样与相关方沟通,（二）建立部门沟通机制,1、建立定期召开会议制度，在会议上交换信息。,2、布置任务时明确告诉下属，你需要他提供工作任务进程报告。,3、制作展板，标明工作进度等信息，以直观发现问题。,4、不斥责带来坏消息的员工，否则他们会隐瞒这种信息不让你知道。请记住“最终必定暴露的东西，应该及时暴露才对。”建立重大问题汇报制度。,5、视问题为资源。出现问题，不发火、不抱怨，用积极的心态共谋对策解决问题。形成积极向上的进取型部门文化。,6、少批评、多表扬，打通言路，使人敞开心扉。让员工理解向主管提供信息是一件必要的工作。,7、培训员工，告诉他们，从那里获得你需要的信息。,8、让员工知道你在使用他们的信息，强化他们行为。,21,1.5怎样与相关方沟通,（三）作为主管应该获得本部门六大信息,是否达到希望的结果？,预期的结果能不能达到？,识别薄弱环节,解决改进过程中遇到的问题,还有什么方法可以进一步提高绩效？,如何预防潜在的问题发生？,22,1.5怎样与相关方沟通,（四）与其他部门的沟通,搏奕共生双赢的决策思维,人类行为的几种搏奕类型,23,主管四句忌言,一、这件事我帮不了你,二、公司政策向来如此,三、没人像你这样抱怨,四、不高兴就另谋高就,24,1.6论主管的三项修炼,品格魅力的修炼,情绪智力的修炼,思维魅力的修炼,25,1.6论主管的三项修炼,修身、齐家、治国、平天下,做事、用人、修养自己。此三者中修养自己是作好主管的根基,一个学习型组织，能在竞争中立于不败之地。,一个善于完善自己的主管，能逐步走向辉煌。,26,1.6论主管的三项修炼,（一）主管品格魅力的修炼,德者才之帅也,人格人的行为准则和价值尺度德行,人生几个原则，做明白了，一切都会顺利。,你信什么，什么就管你。,如果你什么都不信，什么也管不了你，你就是魔鬼了。,一个没有信仰的人,一个没有信仰的企业,一个没有信仰的民族都是很危险的,27,1.6论主管的三项修炼,（一）主管品格魅力的修炼,1、这个世界最稀缺的资源德行,信仰,职业道德,伦理道德,社会公德,调整个人与社会的利益关系机制,A、良心道德评价机制,B、荣誉感倡导的价值观,C、道德修炼,管理强化,28,1.6论主管的三项修炼,（二）主管情绪智力的修炼,1、自我意识一个人对自己的认识、评价和期望,自我意识包括：,我是一个什么样的人？,我有什么样个性？,我有什么优缺点？,我有什么价值？,我有多大潜能？（4.5亿生命竞争中胜者，100万亿比特）,我期望自己成为什么样的人？,我要达到什么样的目标？,自我意识是在对自己充分认识的基础上，对一生的规划。聚焦的人生和平板玻璃透过的阳光。,“一切成就、一切财,富，都始于一个意念”。你,认为行，你就行,29,1.6论主管的三项修炼,2、情绪控制成功的安全阀,3、良好的人际关系成功的润滑剂,4、挫折承受力成功的垫脚石,30,（三）主管思维魅力的修炼,1.6论主管的三项修炼,31,第二部分,人力资源与培训,32,2.1用什么人,（一）用人原则,1、因事择人,2、用人所长,3、群体结构合理,安人之道,用人之道,诲人之道,33,2.1用什么人,君子,小人,愚人,圣人,低 才能 高,道德,高,司马光用人框架,34,2.1用什么人,D,B,C,A,低 工作能力 强,工作热情,弱,麦肯锡用人框架,35,2.1用什么人,愚笨,懒惰,愚笨,勤快,聪明,懒惰,聪明,勤快,X,Y,蒙哥马利用人标准,36,2.2怎样用人,1、进行目标管理,2、危机感、使命感、责任感,压力危机感,目标使命感,压力+目标责任感,3、不患寡、患不均,4、权力、舆论与信仰,37,5、提高自己的影响力,做一个有威信的主管,影响力的来源,影响力的修炼,6、领导才能是一种稀缺产品,为什么样人们愿意听从一个人而对另一个人很勉强？,2.2怎样用人,38,2.3育人,（一）优秀人才的特点,1、积极的人生态度，有热情、有活力（张海迪）,2、勤勉刻苦，敬业爱岗（诸葛亮）,3、雄心勃勃，有目标，有梦想，能为实现目标而勤奋工作（李嘉诚）,4、友善、亲和力强（吴起将军）,5、诚实、道德（滑稽列传）,部下素质低不是你的责任，但是不提高部下素质就是你的责任,39,（二）知人之道,其一：“问之以是非而观其志”（用是非考察其志向和主见）,其二：“穷之以辞而观其变”（随机应变）,其三：“咨之以谋而观其识”（远见卓识）,其四：“告之以难而观其能勇”（临危不惧）,其五：“醉之以酒而观其性”（品性）,其六：“临之以利而观其廉”（廉洁）,其七：“期之以事而观其信”（定期限视守信）,诸葛武侯文集,2.3育人,40,2.3育人,（三）学会培养人才,41,2.3育人,（四）做一个企业好主管,“给我的权力和我自己的权力”,“用精神统领下属”,“用思路指导人”,“用制度约束人”,“满足需要以激励人”,42,第三部分,现场管理,43,生产管理战略制订程序图解,环境分析,认清各种威胁、机会、优势和劣势。理解环境、顾客、行业以及竞争对手,确定企业使命,说明企业存在的原因，并认清企业创造的价值,形成战略,识别并保持核心竞争力，建立竞争优势,开发新的核心竞争力，永远领先一步,贯彻主导战略并形成各职能区域战略,市场营销,服务,分销,促销,价格,渠道,产品定位,财务/会计,杠杆,资金成本,生产成本,应收帐款,财务控制,各类信贷,生产作业,决策 备选方案范例,质量 通过性能衡量确定顾客 期望,产品 特殊规格或者标准规格,流程 设施、规模、技术,选址 靠近供应商或者靠近顾客,布局 工作小组或者装配线,人力资源 工作的专业化或者全面化,采购 单一或者多个货源,库存 订货时机、库存控制,进度 稳定的或者可调的生产速度,可靠性 按需修理或者预防性维护,44,为什么说大多数企业现行生产管理方法是原始落后的？,一21世纪的今天，仍用“产量、交货期”作为生产管理的核心或唯一一组指标1“产量、交货期”是外部合同标的。把外部合同标的作为内部管理指标，多数情况下，与现代化管理是格格不入的。,（1）产量、交货期和质量是客户订货合同标的，只是外部管理指标，把它照搬作为生产系统内部管理指标，又没有或很少有其它的量化考量，是非常落后的生产运作管理方式。（2）产量、交货期是绝对值，核心管理要素必须用相对值！（3）产量、交货期不能作为绩效，因其无法被不断地提升；,45,为什么说大多数企业现行生产管理方法是原始落后的？,2有些公司用成本考量生产系统，不可否认“成本”是资源投入量的一种表示方式，但“成本”有几个不尽人意的方面：（1）有滞后性，最快次月初才会报出。生产运作是讲究高速高效的，因而一般或必须需要“周报、周稽核”。（2）成本与财务分摊分式、计算方法极有关系，很多因素是中层生产管理者不可控的。所以用“成本”不是最佳方式。,46,为什么说大多数企业现行生产管理方法是原始落后的？,二现行原始型生产管理方式落后的原因还有：没有计量生产服务部门对生产服务的状况。,生产服务部门这里指生产部之外的物料部门、机修部门、工程部门、品管部门、行政部门等等。这些部门经常出现供料滞后、机器维修拖延、工夹具未及时制出、技术文件未编写、来料未检验无法上线等等状况而影响生产进度和交货，进而直接降低客户满意度和市场占有率。,47,为什么说大多数企业现行生产管理方法是原始落后的？,三、“产量、交货期”原始型生产管理方法的具体特征归纳1、只用产量、交货期和质量（作为核心指标）对生产进行管理；2、现行管理方法只能非常粗糙，经常是“大概”、“差不多”、“可能”；3、从来不知道效率是多少，不会计算，上司不把效率作为生产管控指标；,48,为什么说大多数企业现行生产管理方法是原始落后的？,4、对作业员人数没有或很少管控，不清楚一个生产单位合理精确的人数应该是多少；5、没有办法量化间接部门的生产服务绩效，只会和只能凭感觉进行管理；6、物料损耗-有办法管控和统计；（有些工厂也没有！）时间损耗-没有办法管控统计；（时间就是金钱！）,49,为什么说大多数企业现行生产管理方法是原始落后的？,7、不懂得现代生产管理应该用到信息技术，用到规范化。再加上看到几乎所有生产管理的书中谈的都是采购、仓管、设备管理、生产计划等千篇一律的内容，以为自己的生产管理方式已经很先进；8、在商品价格越来越低，人工成本越来越高的今天，针对占据了产品成本结构很大比例的生产成本，以往的生产管理方式无法有效降低成本，更无法建立起自动持续改善体系。,50,3.1治事工作永远是第一位的,做事和用人构成了主管两大工作内容。,工作永远是重要的,没有规矩不成方圆,51,3.1治事工作永远是第一位的,（一）明确本部门的职责和工作范围,1、通过了解高级管理层的期望明确部门的职责和工作任务（询问领导）,52,3.1治事工作永远是第一位的,2、学会目标分解部门职责和任务缘于对组织目标分解,汽车,发动机,保障,销售,供应,生产,设计,总装配,电器,车身,底盘,装配,喷漆,焊接,冲压,后备箱线,发动机室,顶盖线,侧围线,地板线,操作工,操作工,操作工,组织目标,责任/工作任务,部门目标,责任/工作任务,班组目标,责任/工作任务,个人目标,责任/工作任务,53,3.1治事工作永远是第一位的,（二）明确每一个职务（岗位）的责任和工作任务,1、职务（岗位）责任和工作任务确定,2、确定原则划清职责范围,（三）制定每一个职务（岗位）管理文件,54,（四）制定工作标准,1、制定工作数量标准,2、制定工作质量标准,3、制定抽象的工作标准,4、制定工作标准的标准,5、让员工了解工作标准,3.1治事工作永远是第一位的,以身做则，率先示范，发挥领导效应；,制定奖惩鲜明的制度，鼓励提出合理化建议；,关心部属健康，维系良好的人际关系；,鼓励部属继续自修、相互学习，适时的予以奖励。,55,3.2如何解决问题方法论研讨,5W2H思考方法，可以使改善方案深化,56,3.2如何解决问题方法论研讨,问题追溯,失败是成功之母,问题,临时对策,本质追究,再发生防止,标准化,问题,有无规范,有规范,培训与否,无规范,制定规范,培训掌握,执行检查,培训,未培训,培训掌握,执行检查,执行检查,规范不合理,修改规范,合理执行,57,3.2如何解决问题方法论研讨,（三）现场管理之屋,利润,质量 成本 交货期,人 机 料 法,标准化,5S,消除浪费,士气 团队合作 合理化建议,58,3.2如何解决问题方法论研讨,PDCA戴明环,P计划,D实施,C检查,A行动,PDSA循环说,P计划,D实施,S标准化,A处理（调整）,“戴明环”,改善永无止境,59,PDCA戴明环,四个阶段、八个步骤、七种工具,60,3.3 5S工具,5S是最佳推销员（Sales）：清爽明朗洁净的工作环境，能提高企业的知名度和形象，顾客也有信心下订单；还会吸引优秀的人才到这样的工厂工作。,5S是节约专家（Saving）：可降低很多不必要的材料以及工具的浪费；可降低订购时间，节省很多宝贵的时间；还可节省工作场所。,5S对安全有保障（Safety）：全体员工遵守作业标准，不易发生工作伤害；危险点有预防措施和警告标识；5S活动强调危险预知训练及应急响应训练，安全得以保障。,5S是标准化的推动者（Standardization）：5S强调作业标准的重要性，员工能遵守作业标准，服务质量提高而且稳定；通过目视管理的运用与标准化，能防止问题的发生。,5S可形成满意的工作环境（Satisfaction）：明朗的工作环境，可使工作时心情愉快，员工有被尊重的感觉；经由5S活动，员工的意识慢慢改变，有助于工作的推展；员工归属感增强，人与人之间、主管和部属之间均有良好的互动关系；全员参与的5S活动，能塑造出良性的企业文化。,5S的五大效用,61,一、5S基本概念,二、5S与各管理系统之间的关系,三、5S执行技巧,四、定置管理实施技巧,五、开展5S活动程序,3.3 5S工具,62,一、5S之定义,整理,（SEIRI）Organisation,：,工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西， 撤除不需要的东西；,整顿,（SEITON）Neatness,：,把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理；,清扫,（SEISO）Cleaning,：,将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态；,清洁,（SEIKETSU）Standardisation,：,维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、 卫生；,素养,（SHITSUKE）DisciplineandTraining,：,通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。,3.3 5S工具,63,二、5S与各管理系统的关系,1、5S之间的关系,2、5S与管理合理化之间的关系,3、5S与ISO9000之间的关系,3.3 5S工具,64,第1个S整理,将有用的东西,定出位置放置,第5个S修养,第4个S清洁,第3个S清扫,地点,物品,区分“要用”与“不用”的东西,保持美观整洁,使员工养成良好习惯,遵守各项规章制度,将不需要的东西彻底清扫干净,第2个S整顿,5S之间的关系,3.3 5S工具,65,整理,管,理,要,与,不,要,的,东,西,整顿,清扫,清洁,修养,提,高,机,器,设,备,效,率,减,少,空,间,上,的,浪,费,减,少,时,间,上,的,浪,费,维,持,工,作,场,所,的,整,洁,养,成,良,好,的,工,作,习,惯,减少机器设备的故障率,落实机器设备维修保养计划,消除品质异常事故的发生,提高产品品位及公司形象,消除各种污染源,提升人员的工作效能,消除各种管理上的突发状况,介高尚,养成人员的自主管理,提高物品架子柜子的利用率,降低材料半成品成品的库存,做好生产前的准备工作,缩短换,线,时间,提高生产线的作业效率,管理合理化,5S与管理合理化关系,3.3 5S工具,66,5S与ISO9000关系,1、内容,2、方法,3、材料,4、成品,5、半成品,6、文件,7、目标,结论：,5S是ISO9000的基础，也是提高企业的各项管理,水平的手段。,3.3 5S工具,67,三、5S执行技巧,1、开展整理活动技巧,2、开展整顿活动技巧,3、开展清扫活动技巧,4、开展清洁活动技巧,5、开展素养活动技巧,3.3 5S工具,68,1、对象：,主要清理现场被占有而无效用的“空间”,2、目的：,清除零乱根源，腾出 “空间”，防止材料的误用、误送，创造一个清晰的工作场所,3、整理主要区域,4、实施方法,4.1 深刻领会开展的目的，建立共同认识,4.2 对工作现场进行全面检查,5、实施时注意事项,开展整理活动技巧,3.3 5S工具,69,1、对象：,主要减少工作现场随意浪费时间的场所,2、目的：,定置存放，实现随时方便取用,3、决定放置场所,4、决定放置方法,5、 定位的方法,6、一般定位工具,7、开展活动注意事项,开展整顿活动技巧,3.3 5S工具,70,1、对象：,主要消除工作现场各处所发生的“脏污”,2、目的：,a) 保持工作环境的整洁干净；,b) 保持整理、整顿成果；,c) 稳定设备、设施、环境质量、提高产品或服务质量；,d) 防止环境污染。,3、推行方法,3.1 例行扫除、清理污秽,3.2 调查脏污的来源，彻底根除,3.3 废弃物放置的区规划、定位,3.4 废弃物的处置,3.5 建立清扫准则共同执行,4、开展清扫活动注意事项,开展清扫活动技巧,3.3 5S工具,71,1、对象：,透过整洁美化的工作区与环境，使人们的精力充沛/心情愉快,2、目的：,a) 养成持久有效的清洁习惯,b) 维持和巩固整理、整顿、清扫的成果。,3、清洁的实施方法,3.1 整理、整顿、清扫是“行为动作”清洁则是“结果”,3.2 落实前3S执行情况,3.3 设法养成“整洁”的习惯,3.4 建立视觉化的管理方式,3.5 设定“责任者”，加强管理,3.6 配合每日清扫做设备清洁点检表,3.7 主管随时巡查纠正，巩固成果,4、 开展清洁活动应注意事项,开展清洁活动技巧,3.3 5S工具,72,1、对象：,主要通过持续不断的4S活动中，改造员工性情、提升道德品质,2、目的：,a) 养成良好习惯；,b) 塑造守纪律的工作场所； 井然有序,c) 营造团队精神。 注重集体的力量、智慧,3、 素养实施方法,3.1,继续推动前4S活动,3.2 建立共同遵守的规章制度,3.3 将各种规章制度目视化,3.4 实施各种教育培训,3.5 违犯规章制度的要及时给与纠正,3.6 受批评指责者立即改正,4、开展素养活动应注意事项,开展素养活动技巧,3.3 5S工具,73,1、,定义：,定置管理是企事业单位在工作现场活动中研究人、物、 场所三者关系，科学地将物品放在场所（空间）的特定位置的一门管理科学。,2、类型：,a) 全系统定置管理：,b) 区域定置管理：,c) 职能部门定置管理：,d) 仓库定置管理：,e) 特别定置管理：,开展定置管理活动技巧,3.3 5S工具,74,3、定置管理内容,这里所说的内容就是根据不同位置进行设计的定置内容。,3.1 生产厂区的定置内容,3.2 车间定置内容,3.3 库房定置内容,3.4 办公室定置内容,4、定置管理图,对现场进行诊断、分析、研究后，绘制新的人与物，人与场所，物与场所的相互关系的定置管理平面图。,定置管理平面图可分为：车间定置图、区域定置图、 办公室定置图、库房定置图、工具箱定置图、办公室定置图、文件资料柜定置图,开展定置管理活动技巧,（续）,3.3 5S工具,75,开展5S活动程序,3.3 5S工具,决策,调整/再计划,再培训,推广,检查评价,总结,再计划,再总结,成立组织,设定目标,制定计划,建立评价标准,培训,试点,再检查/评价,76,5S活动检查表,3.3 5S工具,77,3.3 5S工具,5S，只是生产现场整洁、有序的一个有效手法，是称不上生产管理技术的。应用企业很多，对脏乱差企业极有效，是管理起步的基础。也必须是现代生产型企业的日常性制度。,78,3.4绩效评估工具,（一）绩效评估的主要方法,1、生产记录法：此方法主要用于现场作业人员，记录的内容是生产、加、销售、运输和服务的数量和质量,2、考勤记录法：此方法以记录工作人员的出勤、缺勤、迟到和早退情况为基础，检查出勤情况。,3、工作标准法：此方法是根据工作人员所处职位规范的要求，制定出具体的工作标准，按照工作完成的情况来评估工作人员。,4、序列法：此方法是把若干同类人员的考核内容分解为若干要素，每项要素在被考核者之间进行比较，以评定出优劣。,5、综合评定法：此方法是对工作人员的工作成绩、工作情况和工作能力等综合情况进行评价。,6、自我申报法：此方法是工作人员根据考核要求和自己实际情况来给自己打分。,79,（二）方法举例,1、生产记录法：,2、考勤记录法：,3.4绩效评估工具,80,3.各项综合评定法：,得分,得分,得分,得分,得分,被考核人（所属职位） （资格等级） （姓名）,考核人姓名,3.4绩效评估工具,81,3.4绩效评估工具,82,4、序列考核法,3.4绩效评估工具,83,3.5 时间管理工具,清点我们拥有的时间资源,分清那些是你要干的事情,时间永远是最短缺的资源,84,3.5 时间管理工具,每天上班前都要问自己三个问题：,我是谁？,我今天应该干什么？,我今天不应该干什么事？,开始工作时，还要问自己三个问题：,“这件事如果不做，有何后果”？,“哪些事请别人做，可能干得更好”？,“哪些事是在浪费别人的时间”？,时间六问,85,3.5 时间管理工具,时间管理四分图,D,B,C,A,低 工作紧迫性 高,工作重要性,强,86,3.5 时间管理工具,学会管理时间,月份时间管理表格,每周时间管理表格,每天时间规划表,每,ABCD,分类控制表,87,手工生产企业的现场管理控制要点,对于手工生产企业，操作工人往往文化程度比较低，组织纪律性和接受培训的能力较差，目视管理格外重要。,采用科学的目标管理很重要。,合理的计酬方式至关重要。一定要让工人懂得多出一分力，就多一分收获。,安全管理要放在首位，安全管理必须杜绝启用家族，亲属人员担任。决不允许任何违反操作规程的行为出现。将危险杜绝在萌芽中。,88,第四部分,品质管理,89,什么是QA,QA即英文QUALITYASSURANCE的简称，中文意思是品质保证，其在ISO8402：1994中的定义是“为了提供足够的信任表明实体能够满足品质要求，而在品质管理体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动”。有些推行ISO9000的组织会设置这样的部门或岗位，负责ISO9000标准所要求的有关品质保证的职能，担任这类工作的人员就叫做QA人员,90,什么是QC,QC即英文QUALITYCONTROL的简称，中文意义是品质控制，其在ISO8402：1994的定义是“为达到品质要求所采取的作业技术和活动”。有些推行ISO9000的组织会设置这样一个部门或岗位，负责ISO9000标准所要求的有关品质控制的职能，担任这类工作的人员就叫做QC人员，相当于一般企业中的产品检验员，包括进货检验员（IQC）、制程检验员（IPQC）和最终检验员（FQC）,91,当,前企,业应具备,品质意识,、,问题意识,、危,机意识,、改善,意识,，,寻,求自身工作的改善方法，在管理上,应,用,统计技术,的方法和,观,念，在全,员,努力之下,来满足顾客,要求和,社会,要求。,在,品质活动,中所,采,用的,统计,方法，即,我们,常,讲,的,“,品管七大手法,”,和,“,品管新七大手法,”,。,92,4.2,品管七大手法,简介,检查,表,收集、整理,资料,；,排列,图,确定,主,导,因素,；,散,布图,展示,变量,之,间,的,线性关系,；,因果,图,寻找引发结果,的原因；,分,层,法,从不同角度/层面发现问题,；,直方图,展示,过程,的分,布,情況；,控制,图,识别波动的来源；,93,4.2,品管七大手法,简介,一、检查表（数据采集表）,系统地,收集资料,和,累积资料,，确认事实并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图表。,v注意几点：,用在对现状的调查，,以备今后作分析,；,对需调查的事件或情况，,明确项目名称,；,确定资料,收集人、时间、场所、范围,；,资料,汇总统计,；,必要时对人员进行,培训,；,94,4.2,品管七大手法,简介,铸造,不良,情况检查,表,检,查表示例,95,4.2,品管七大手法,简介,二、排列图,v用,从高到低,的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一种图表。其原理是,80%,的问题仅来源于,20%,的主要原因。,v注意几点,明确问题和现象；,寻找不良的情况,统计资料,；,频率计算和累计；,对频率从高到低的顺序排列；,96,4.2,品管七大手法,简介,废品统计表,排列,图,示例,97,4.2,品管七大手法,简介,三、散布图,v研究,成对,出现的,不同变量,之间,相关关系,的坐标图。,v注意几点：,收集足够的资料，至少,30对,；,横坐标表示,自变量（原因）,，纵坐标表示,因变量（结果）,；,正确判断变量之间的关系模式；,因果图的后续工作,，提供直观的相关性验证；,98,4.2,品管七大手法,简介,Y,X,Y,X,Y,X,Y,X,0,0,0,0,分散,图,示例,強正相,关,弱正相,关,強負相,关,弱負相,关,99,4.2,品管七大手法,简介,四、因果图,v用于寻找造成问题产生的原因，即,分析原因与结果之间关系,的一种方法。,v注意几点：,充分组织人员全面观察，从,人、机、料、法、环、测,方面寻找；,针对初步原因，展开,深层,的挖掘；,记下制图部门和人员、制图日期、参加人员；,100,4.2,品管七大手法,简介,因果,图,示例,作,业员问题,其他,设备,不,当,不熟悉工作,图,2,马达,座加工困,难,4,3,导,板加工取放困,难,模具搬,运费,力,寻,找,资,料困,难,2,导,板,隔板,1,屑料清理,费时,冲压,作,业,效率低,光,线,不足,2,外,壳冲,剪模托料架不,当,4,隔板抽孔,脱,料困,难,1,导,柱,顶,柱阻,碍,作,业,路,线,3,马达,座,脱,料困,难,5,固定梢,设置,不,当,101,4.2,品管七大手法,简介,五、分层法,v按照一定的,类别,，把收集到的资料加以,分类整理,的一种方法。,v注意几点：,确定,分层的,类别,和调查的对象；,设计收集资料的表格；,收集和记录资料；,整理数据并绘制相应图表；,比较分析,和,最终的推论,；,102,4.2,品管七大手法,简介,表一 泄漏調查表（人員分類）,表二 泄漏調查表（配件廠商分類）,103,4.2,品管七大手法,简介,六、直方图,v用于分析和掌握,资料的分布状况,，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。,v注意几点：,确定,过程特性和计量标准值,；,收集资料，必须是,计量值资料,；,资料针对一个范围时期收集至少,50-100,个,；,确定积差R,分组数K,组间距h,分组组界；,作次数分配表；,104,4.2,品管七大手法,简介,20,15,10,5,S,L,=130,S,=160,120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5,过,程波,动,小,过,程波,动,大,与,要求相比偏高,与,要求相比偏低,正常,规范,直,方,图,示例,105,4.2,品管七大手法,简介,七、控制图,v,控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。,v,控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值,(,或由质量特性值获得的某种统计量,),；横轴代表按时间顺序,(,自左至右,),抽取的各个样本号；图内有中心线,(,记为,CL),、上控制界限,(,记为,UCL),和下控制界限,(,记为,LCL),三条线,(,见下图,),。,106,4.2,品管七大手法,简介,控制,图,示例,上控制界限,(,UCL),下控制界限(,LCL),中心线,(,CL),10.015,10.010,10.000,9.990,9.985,107,4.3,品管新七大手法概述,一、品管新七大手法的来源：,v,1972,年日本科技联盟,整理,出七个新手法；,v,1977,年在日本开始在企业中,推行,实施；,v,1978,年由日本,水野滋,、,近藤良夫,教授召开研讨会,命名,为,“,品管新七大手法,”,；,v,1979,年日本科技联盟,正式公布,品管新七大手法。,108,4.3,品管新七大手法概述,二、品管新七大手法浅说,品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：,v,关联图,理清,复杂因素,间的关系；,v,系统图,系统地,寻求,实现目标的,手段,；,v,亲和图,从杂乱的语言资料中,汲取信息,；,v,矩阵图,多角度考察存在的问题,变量关系,；,v,PDPC,法,预测,设计中可能出现的,障碍,和结果；,v,箭条图,合理制定,进度计划,；,v,矩阵数据解析法,多变量,转化,少变量,数据分析；,109,4.3 品管新七大手法概述,品管新七大手法的特点：,整理,语言资料,；,引发思考，有效,解决零乱问题,；,充实,计划,；,防止,遗漏,、,疏忽,；,使有关,人员了解,；,促使有关人员的,协助,；,确实的,表达过程,。,110,4.3 品管新七大手法概述,v,品管新七大手法在品管手法中的地位：,并,不取代,品管七大手法；,与品管七大手法,相辅相成,；,与品管七大手法的,差异,。,111,4.3 品管新七大手法概述,关联图,一、定义,:,v,就是把,关系复杂,而,相互纠缠,的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图标分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。,v,60,年代由日本应庆大学的,千住镇雄,教授开发出来的，正式的全名叫做,管理指针间的关联分析。,二、适用范围,:,v,用于,纷繁复杂的因果,纠缠分析,v,用于,现场问题,的掌握,v,用于,市场调查,及,抱怨分析,v,用于,方针管理,的展开,112,4.3 品管新七大手法概述,关联图,三、关联图的特点：,v,适合整理,原因非常复杂,的问题；,v,容易取得成员的,一致意见,；,v,从计划阶段一开始就可以,广阔的视野,透视问题；,v,形式自由,，有助于因素之间的连接和转换；,v,可打破,先入为主,的观念；,113,4.3 品管新七大手法概述,关联图,四、关联图5种类型,:,v,多目的型,（两个以上目的）,v,单目的型,（单一目的）,问题,1,3,2,4,5,6,问题,问题,1,2,3,4,5,6,问题,114,4.3 品管新七大手法概述,关联图,中央集中型（向外扩散）,单向汇集型（单向顺延）,1,3,2,4,5,6,问题,7,8,9,11,10,1,2,3,4,5,6,问题,115,4.3 品管新七大手法概述,关联图,应用型（与系统图、矩阵图等联用）,116,4.3 品管新七大手法概述,关联图,五、,关联图,做法：,决定题目,以,标记,写,出主,题,；,小,组组,成,集合,有,关,部,门,人,员,員,组,成小,组,；,资料,收集,运用脑力激荡,，,寻,找原因,；,用,简明,通俗的,语言做,卡片,；,连,接因果,关系,制作关联图,；,修正,图,形,讨论,不足,，修改箭,头,；,找出,重要,方,案、原因,并,以,标记区别,；,形成文章,整理成文章,使別人易懂；,提出改善,对,策,；,117,4.3 品管新七大手法概述,关联图,六、判別方法,:,箭,头,只,进,不出,是,问题,；,箭,头,只出不,进,是,主因,；,v,箭,头,有,进,有出,是中,间,因素；,v,出多,于进,的,中,间,因素,是,关键,中,间,因素；,主要因素,中间因素,问题,118,4.3 品管新七大手法概述,关联图,七、,实,例,某,车间,照明耗,电,量大,QCC,小,组针对,此,情况运,用,关联图进行,原因分析。,照明耗电大,管理不严,乱 盖 房,乱 接 灯,用一亮八,灯 头 多,光 线 暗,厂 房 低,开关集中控制,检 查 差,节电意识差,长 明 灯,缺乏节电教育,责任不明,119,4.3 品管新七大手法概述,关联图,八、注意事项,v,要针对,复杂,的因果关系；,v,原因查找从,人、机、料、法、环、测,等方面考虑；,v,针对找到的原因排序时适当,调换位置,；,v,中间,关键因素,也要作为主因对待；,120,4.3 品管新七大手法概述,系統,图,一、定义：,v,系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，,以明确问题的重点，,寻找最佳手段或措施,的一种方法。,二、适用范围：,v,新产品研制过程中,设计质量,的展开；,v,制订,质量保证计划,对质量活动进行展开；,v,可与,因果图结合,使用；,v,目标、,方针,、实施事项的展开；,v,明确,部门职能,、,管理职能,；,v,对解决企业有关,质量,、,成本,、,交货期,等问题的创意进行展开。,121,4.3 品管新七大手法概述,系統,图,三、系统图的特点,v,很,容易,地对事项进行展开；,v,易于,统一,成员的,意见,；,v,容,易整理,，手段又一目了然；,122,4.3 品管新七大手法概述,系統,图,四、系统图类型：,v,结构因素展开型,v,方法展开型,目的,手段,目的,手段,目的,手段,目的,手段,(,上一级手段成为下一级手段的行动目的,),要素,要素,组成要素,要素,要素,组成要素,组成类别,要素,要素,组成要素,要素,要素,组成要素,组成类别,要素,要素,组成要素,要素,要素,组成要素,组成类别,主 题,123,4.3 品管新七大手法概述,系統,图,五、系统图做法：,v,确定目标或目的；,v,提出手段和措施；,v,评价手段和措施；,v,绘制措施卡片，作成系统图；,v,确认目标是否能够充分的实现；,v,制定实施计划；（最好确定进度、责任人）,124,4.3 品管新七大手法概述,系統,图,六、,实,例,如,何,使,Q,C,C,落,实,加强培训,观念要正确,内训,外训,购置书刊,设黑板报,圈员家举行,烤肉郊游,标语,举办读书会,圈会活泼化,多交流,竞赛,活动活泼化,宣导,公司内,公司外,国际性,技能操作,125,4.3 品管新七大手法概述,系統,图,七、注意事项,系统图也适用于生产管理外，还可用在,日常管理,工作中；,针对最,下级手段应具体,，并且要,提出实施对策和计划,；,针对改善对策可以进行有效评价，从,实效,、,实现性、等级,考虑；,126,4.3 品管新七大手法概述,系統,图,思考題,如果公司5,S定位,管理不良，,请,你利用,系统图,法,进行,原因分析和,对,策制定。提示,从,5,个,方面考,虑,不足,现象：,整理、整,顿,、,清扫、清洁、素养,。,127,4.3 品管新七大手法概述,系統,图,5S,管,理,不,良,素养不良,整理不良,整顿不良,轻扫不良,清洁不良,专业知识不足,公司规章及课,程不了解,实施课内专业教育培训,相关杂志心得报告,废物规范不佳,物品摆放区无,表单摆放不当,物品摆放不当,器具摆放不定位,垃圾分类,排定值日人员,规划物品放置区,按工作性质摆放定位,规划摆放顺序,规划摆放位置,地板容易脏,仪器保养差,购置清洗地板机器,门口放置脚踏板,重新规划保养,（可能不良原因）,（可以採用的對策措施）,128,4.3 品管新七大手法概述,亲和图,一、定义：,v,把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互,亲和性,(,相近性,),归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。,v,亲和图法是,1953,年日本,川喜田二郎,在探险尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整理时研究开发的。,二、适用范围,v,用于掌握各种问题重点，想出改善对策,;,v,用于市场调查和预测,;,v,用于企业方针，目标的判定及推展,;,v,用于研究开发，效率的提高,;,v,用于,TQM,的推行,;,129,4.3 品管新七大手法概述,亲和图,三、亲和图特点,v,从,混淆的状态,中，采集语言资料，将其整合以便,发现问题,；,v,打破现状，,产生新思想,；,v,掌握问题本质，让有关人员明确认识；,v,团体活动,对,每个人的意见都采纳,，提高全员参与意识；,四、亲和图类型,v,个人亲和图,主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。,v,团队亲和图,以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。,130,4.3 品管新七大手法概述,亲和图,v,决定课题,(,可从以下几方面,),对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；,对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；,对旧观念重新整理归纳。,收集语言资料,(,收集方式可从以下方面,),直接观察，亲自了解,面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件,回忆过去,反省考虑法,头脑风暴法,简明语言卡片化,v,整理，综合卡片,(,卡片编组,),v,编组编写主卡片,v,制图,v,口头发表,v,撰写报告,五、亲和图做法,131,4.3 品管新七大手法概述,亲和图,如何开设一家受欢迎的快餐店,订餐时间短,多设出售口,送料速度快,服务态度和蔼亲切,着装得体,微笑服务,主动帮助客户,产品代号明确,人员素质要高,英语4/6级,旅游服务专业,大专文凭,食物口味要独特,材料要优质,南北口味,适合各年龄层,工艺制造独特,配方设计,制造加工精细,搭配药材,坐堂订餐,六、,实,例,132,4.3 品管新七大手法概述,亲和图,七、注意事项：,v,按各因素之间的,相似性分类,。,v,应慢不应急，,不适应速战速决,的问题和简,单的问题。,v,不应与其它,QC,手法一起用。,133,4.3 品管新七大手法概述,亲和图,思考题,某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言资料：,1,包装错误、,2,锅炉故障、,3,机器老旧、,4,物料延误、,5,产品色泽太深、,6,经常停电、,7,停水、,8,机器保养不周、,9,原料贮存变质、,10,设备操作不当、,11,人员疲劳、,12,工作环境差、,13,人员不足、,14,人员流动高、,15,订单日期太近、,16,订单临时增加、,17,通知生产太迟、,18,产品重量不符合。,134,4.3 品管新七大手法概述,亲和图,交期不准,品质不合,包装错误,色泽太深,重量不合,缺能源,锅炉故障,停电,停水,机器故障,设备老旧,保养不周,操作不当,工作效率低,人员疲劳,人员不足,工作环境差,原料管理差,物料延误,原料贮存变质,生产计划不周,订单日期太近,订单临时增加,通知生产太迟,參考,135,4.3 品管新七大手法概述,矩阵图,一、定义：,从问题事项中，找出,成对的因素群,，分别排列成行和列，找出其间,行与列的关系或相关程度的大小,，探讨问题点的一种方法。,二、适用范围,v,明确,各机能与各单位间,的关系,;,v,明确,质量要求和原料特性间,的关系,;,v,明确,质量要求和制程条件间,的关系,;,v,明确,制程不良与抱怨或制程条件间,的关系,;,136,4.3 品管新七大手法概述,矩阵图,四、矩阵图种类：,v,L,型矩阵图,T,型矩阵图,三、矩阵图特点,v,在,短时间,内获得有关构想和资料；,v,能使因素的,关系明确化,，掌握整体的构成情形；,137,4.3 品管新七大手法概述,矩阵图,Y,型矩阵图,X,型矩阵图,a1,a2,a3,b3,b2,b1,c1,c2,c3,C,型矩阵图,P,型矩阵图,138,4.3 品管新七大手法概述,矩阵图,五、矩阵图做法：,v,确定事项,;,v,选择因素群,;,v,选择矩阵图类型,;,v,